中國領(lǐng)袖企業(yè)競爭力現(xiàn)狀分析

中國領(lǐng)袖企業(yè)競爭力現(xiàn)狀分析

引子在當(dāng)今技術(shù)信息時代，當(dāng)知識產(chǎn)權(quán)已經(jīng)成為全球關(guān)注和競爭的重心時，面對“MADEINCHINA”在全球鋪天蓋地的現(xiàn)狀，我們應(yīng)深深的反思：中國制造業(yè)表面繁榮背后，其正面臨巨大困擾和危機(jī)。這集中表現(xiàn)在中國缺乏大企業(yè)集團(tuán)，缺少世界品牌，缺少高附加值產(chǎn)品，缺少核心技術(shù)，生產(chǎn)率低下。目前，中國制造企業(yè)真正能夠在世界市場上打得響的、有競爭力的品牌非常少，企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)意識、核心技術(shù)和科技創(chuàng)新力都比較薄弱。在這種情況下，中國企業(yè)的發(fā)展，更需要優(yōu)秀的領(lǐng)袖企業(yè)來帶動各個企業(yè)乃至行業(yè)的大步前進(jìn)，以“點(diǎn)”帶“面”，使中國制造改變低品質(zhì)、低價值的形象。美國作為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，進(jìn)入《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)數(shù)量一直以來位居榜首，雖然近兩年美國受金融危機(jī)的影響，當(dāng)美國大公司的競爭力還是舉世矚目的。選擇美國的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)作為我國大企業(yè)的比較對象，認(rèn)識存在的差距，分析差距的原因，為我國領(lǐng)袖企業(yè)做大做強(qiáng)有效地參與國際競爭，提供一個清晰的“參照系”。中國領(lǐng)袖企業(yè)競爭力現(xiàn)狀在首份“中國制造”藍(lán)皮書《中國領(lǐng)袖企業(yè)對于中國制造的意義》中，北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副院長雎國余認(rèn)為，所謂領(lǐng)袖型的企業(yè)就是在一個行業(yè)或一個地區(qū)，能夠足以帶動產(chǎn)業(yè)、行業(yè)發(fā)展，能夠推動市場發(fā)展的一些企業(yè)，而且以技術(shù)、精良的服務(wù)、顧客的忠誠和市場的美譽(yù)度為基礎(chǔ)的。所以，領(lǐng)袖企業(yè)一般是行業(yè)里的大企業(yè)。入圍世界500強(qiáng)的中國企業(yè)，是我國企業(yè)群體中的佼佼者，代表的是我國企業(yè)的先進(jìn)水平，一定程度上能夠代表我國企業(yè)在國際市場上的競爭力。因而本文主要從2009年出爐的世界500強(qiáng)之中國企業(yè)與美國企業(yè)進(jìn)行比較，分析中國領(lǐng)袖企業(yè)的競爭力?！敦?cái)富》雜志根據(jù)2008年企業(yè)營業(yè)收入，對世界最大型公司進(jìn)行排名，中國企業(yè)（包括大陸、臺灣、香港）進(jìn)入世界500強(qiáng)的數(shù)量達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的43家，其中來自大陸的公司34家，來自臺灣、香港的公司分別為6家和3家。美國企業(yè)入圍140家，數(shù)目雖然比往年減少，但仍然是當(dāng)之無愧的霸主。在2009年的500強(qiáng)企業(yè)中，我國企業(yè)的盈利能力首次超過美國，我們?yōu)橹凑醋韵驳耐瑫r，更應(yīng)對我國企業(yè)長期發(fā)展而言極為重要的競爭能力，予以關(guān)注。企業(yè)競爭力是企業(yè)通過管理整合形成的相對于競爭對手能夠更顯著地實(shí)現(xiàn)顧客看重價值需求的不易被競爭對手所模仿的動態(tài)能力，通常表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)能力和管理能力或者二者的有機(jī)組合，所以研究企業(yè)競爭力最佳的方法是獲取這兩方面的數(shù)據(jù)，但是我們無法獲取相關(guān)數(shù)據(jù)。根據(jù)古典企業(yè)理論，根據(jù)行業(yè)的自然特征，可以把企業(yè)分為壟斷企業(yè)和競爭企業(yè)，一般而言，競爭性行業(yè)的企業(yè)由于面臨環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，其技術(shù)更新能力和管理能力都強(qiáng)于壟斷性行業(yè)的企業(yè)。因此，本文下面主要分析中美500強(qiáng)企業(yè)行業(yè)分布及其成長歷程，對比二者間競爭力存在的差異。第一，中美500強(qiáng)企業(yè)行業(yè)分布存在很大差異。我國進(jìn)入世界500強(qiáng)的34家大陸企業(yè)幾乎全部是行政性公司或國有獨(dú)資公司，基本都處于壟斷行業(yè)，與世界同行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)相比之下，我們的競爭力、盈利能力差距很大。而美國140家公司，分散于煉油、金融、汽車、電子、零售等不同競爭特征的行業(yè)。美國企業(yè)在多元化金融、藥品、食品、電子技術(shù)、娛樂、證券經(jīng)濟(jì)、零售批發(fā)、網(wǎng)絡(luò)通訊、快遞服務(wù)等競爭性新興產(chǎn)業(yè)的數(shù)目為113家，比例高達(dá)80%以上。在貿(mào)易、金屬制品、出版印刷、建材玻璃、采礦原油等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的比重極低，從而反映了美國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)層面較高，自主創(chuàng)新獲取競爭優(yōu)勢的能力較強(qiáng)?？靠萍己蜕a(chǎn)技術(shù)躋身全球領(lǐng)先行業(yè)，這才是有持續(xù)發(fā)展動力的，能源總有一天會用完，只有真正靠科技發(fā)展的企業(yè)才有未來。第二，中美企業(yè)做大做強(qiáng)的路徑存在很大區(qū)別。500強(qiáng)企業(yè)是根據(jù)上年度企業(yè)的營業(yè)收入予以排名的，企業(yè)只有規(guī)模大才有機(jī)會入圍。研究美國500強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展歷史，我們看到，收購、兼并、重組是500強(qiáng)企業(yè)發(fā)展和做大做強(qiáng)的“必經(jīng)途徑”。以排名第3的沃爾瑪為例，自1996年進(jìn)入中國市場的以來，不斷地并購我國國內(nèi)的零售企業(yè)而快速占領(lǐng)中國市場。如，2006年看中好又多的門店資源和生鮮產(chǎn)品銷售優(yōu)勢，通過逐步控制好又多股權(quán)于2009年完成對好又多的并購，迅速擴(kuò)大了在中國零售市場中的份額，而后又覬覦家樂福在中國的市場份額。截止2009年底，沃爾瑪在中國共有160家門店，加上好又多的104家門店，根據(jù)《2008年中國零售行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)排名》，沃爾瑪排名第九，家樂福排名第六，如果加上好又多的104家門店，沃爾瑪系統(tǒng)將超過大商集團(tuán)名列第五。這也意味著，如果收購家樂福成功，沃爾瑪在中國的超市賣場業(yè)態(tài)中將處于絕對領(lǐng)先地位。我國500強(qiáng)企業(yè)也是通過重組兼并而來，在并購重組的過程中政府發(fā)揮了主導(dǎo)作用。以排名13的中國石油為例，大概了解一下我國大企業(yè)的成長過程。2009年中石油在《財(cái)富》500強(qiáng)中的排名由2001年的第83位升至第13位。在11年前，中石油是一家主要負(fù)責(zé)行業(yè)管理的公司，主營業(yè)務(wù)是原油勘探開發(fā)。1998年的石化行業(yè)重組，以及1999年的中石油內(nèi)部重組，把它從負(fù)責(zé)行業(yè)管理的公司，變成了一家上下游一體化的經(jīng)營性公司。國家將化學(xué)工業(yè)部、石油天然氣總公司、石油化工總公司的政府職能轉(zhuǎn)給新組建的國家石油牙口化學(xué)工業(yè)局，由國家經(jīng)貿(mào)委管理。同時，照上下游結(jié)合的原則，國家分別組建了中石油、中石化兩個特大型石油石化集團(tuán)公司。從以上的對比分析可以看出，我國大企業(yè)主要集中在壟斷行業(yè)，并且也是在當(dāng)?shù)貢醒胝耐苿酉鲁蔀榇笃髽I(yè)的?！?00大”與“500強(qiáng)”只有一字之差，但卻有百步之遙。中國企業(yè)如何從“大”走向“強(qiáng)”？一個企業(yè)發(fā)展到何種程度，就可以稱為強(qiáng)？在我們看來，“強(qiáng)企”至少要具備以下幾種因素：持續(xù)且上乘的盈利能力、通過競爭取得行業(yè)領(lǐng)先地位、核心競爭優(yōu)勢、精簡而高素質(zhì)的人才隊(duì)伍、強(qiáng)大的創(chuàng)新能力、健全的規(guī)章制度、抗風(fēng)險(xiǎn)能力、國際化水平、品牌知名度高。按照這些標(biāo)準(zhǔn)，我們幾乎可以不假思索地判斷：這34家“500強(qiáng)”大陸企業(yè)，能夠稱得上“強(qiáng)”的寥寥無幾。企業(yè)如何才能真正地走向500強(qiáng)是每一個想進(jìn)入500強(qiáng)的中國企業(yè)都必須認(rèn)真思考的問題。領(lǐng)袖企業(yè)競爭力不強(qiáng)的原因分析中國企業(yè)競爭力的缺乏由來已久，原因也極為復(fù)雜，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1.企業(yè)治理制度基礎(chǔ)薄弱企業(yè)核心競爭力的形成是建立在現(xiàn)代化企業(yè)制度的基礎(chǔ)上的。目前，中國的企業(yè)多數(shù)仍處在現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)時期。企業(yè)核心競爭力機(jī)制賴以建立的制度基礎(chǔ)，還十分薄弱。即使已經(jīng)“股份化”了的上市公司，仍然存在政企不分的“婆媳關(guān)系”，政府對企業(yè)的影響如影隨形，現(xiàn)代企業(yè)制度還沒有真正形成；中國民營中小企業(yè)采取的治理模式通常表現(xiàn)出典型的“家族治理”的特征，即為一種內(nèi)部治理模式。盡管許多民營中小企業(yè)在形式上設(shè)立了股東會甚至是董事會和監(jiān)事會，但是，由于股權(quán)的高度集中，民營中小企業(yè)所有者及其家族成員掌握了企業(yè)的幾乎全部控制權(quán)，這樣的治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)發(fā)展的中后期必將制約著中國民營中小企業(yè)的成長、壯大。治理結(jié)構(gòu)是在政府、國家的督促下朝著正確的公司法人治理結(jié)構(gòu)方向在發(fā)展，沒有公司治理結(jié)構(gòu)的提升，企業(yè)就不能做大做強(qiáng)。2.核心技術(shù)缺失和研發(fā)能力較弱核心競爭力是企業(yè)通過管理整合形成的相對于競爭對手能夠更顯著地實(shí)現(xiàn)顧客看重價值需求的不易被競爭對手所模仿的動態(tài)能力，核心競爭力通常表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)能力和管理能力或者二者的有機(jī)組合。我國領(lǐng)袖企業(yè)大而不強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)只是企業(yè)的外在表現(xiàn)，其實(shí)質(zhì)是反映了我國領(lǐng)袖企業(yè)長期存在的缺乏核心技術(shù)與高端產(chǎn)品開發(fā)能力的殘酷現(xiàn)實(shí)。改革開放以來，依靠外資流入所帶來的先進(jìn)技術(shù)設(shè)備是我國企業(yè)結(jié)構(gòu)升級的一個最重要特點(diǎn)，而且多以生產(chǎn)線和最終設(shè)備為主的格局。近年來，我國在承接世界制造業(yè)的轉(zhuǎn)移中，大量承擔(dān)的是勞動密集型的來料加工、裝配等工序，技術(shù)含量高的部分并沒有轉(zhuǎn)移過來。一些行業(yè)產(chǎn)品的關(guān)鍵部件和核心技術(shù)完全依賴進(jìn)口，缺少自主開發(fā)研制并擁有知識產(chǎn)權(quán)的專業(yè)技術(shù)，其附加值很低（胡遲，2009）。提高我國領(lǐng)袖企業(yè)競爭力的建議目前我國已加入WTO，隨著我國市場的逐步放開，國內(nèi)市場競爭日趨國際化，競爭會愈加激烈，而競爭的基礎(chǔ)是企業(yè)能力，尤其是核心競爭力的競爭，跨國公司將成為市場競爭的主導(dǎo)力量，所以對于大多數(shù)的國內(nèi)企業(yè)而言，面臨的首要問題是如何適應(yīng)更加激烈的市場競爭，求得生存，爾后再考慮如何提高市場競爭力，努力提高參與競爭的層次和市場地位，并積極開展跨國經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)全球資源配置，向國際市場競爭企業(yè)內(nèi)在化發(fā)展。1.培育企業(yè)核心競爭力世界諸多百年長壽領(lǐng)袖企業(yè)的秘訣可能有許多，但是最根本的有一條，就是長壽企業(yè)始終具備較強(qiáng)的核心競爭力，注重核心競爭力的不斷運(yùn)用和更新提高。中國制造繁榮背后所呈現(xiàn)的大而不強(qiáng)的原因是企業(yè)缺乏真正的核心競爭力。我國市場經(jīng)濟(jì)起步較晚，我國企業(yè)可以發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，在學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國實(shí)際情況，進(jìn)行創(chuàng)新，并培育企業(yè)的核心競爭能力。學(xué)習(xí)并不是企業(yè)績效提升的直接影響因素，學(xué)習(xí)也不能直接帶來企業(yè)的核心能力，學(xué)習(xí)導(dǎo)向必須通過創(chuàng)新才能提高核心能力，并進(jìn)而提升績效；創(chuàng)新并非直接提升組織績效，而是有一個培育核心能力的中間過程（謝洪明等，2007）。我國企業(yè)應(yīng)通過加強(qiáng)學(xué)習(xí)，在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和戰(zhàn)略能力等方面有所創(chuàng)新，構(gòu)建出獨(dú)具特色的核心能力，跳出低層次的價格競爭，增強(qiáng)自身為顧客服務(wù)方面的不可替代性，從而獲得和維持長期、持續(xù)、穩(wěn)定的利潤和競爭優(yōu)勢。2.變革企業(yè)發(fā)展思路與模式理論上講，并購可擴(kuò)展客戶資源、擴(kuò)大市場份額、推動內(nèi)部經(jīng)營流程再造，甚至獲得新技術(shù)，從而有助于達(dá)到增強(qiáng)競爭優(yōu)勢和提高經(jīng)營業(yè)績的最終目標(biāo)，但能否取得競爭優(yōu)勢在一定程度上取決于并購公司資源整合的有效性。Masulis等(2007)的研究發(fā)現(xiàn)上市公司通過收購非上市公司獲取規(guī)模收益時，收購公司會獲得顯著的正的超額收益率。但他們研究的企業(yè)并購活動是并購雙方基于市場化原則自由達(dá)成的契約，較少地受到政府的干預(yù)。但是在我國，各級政府為緩解失業(yè)問題等政治目標(biāo)，要求其控制的上市公司進(jìn)行并購，