電大職業(yè)技能實訓平臺-人力資源管理1

經(jīng)典word整理文檔，僅參考，雙擊此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網(wǎng)絡整理，如有侵權，請聯(lián)系刪除，謝謝！D(B5年(C(C((A(。B(。B(。A(D(A(A(D(B(A(。D(D(D(。B(A(。B(。BBA(C養(yǎng)(。D強(D告(。C紙(。D傳(。B(C(。B劃(。B位(。A據(jù)(。B范(D化(。A善(。B析(。C崗(。C率(D度(C1/16(A(D度(C(。C爾(A諾(C(A(B(。A(D(。B高(。D(。(。D(B(。D(。D(D(。A(。C用(。ABDE(。ACDE(。ABDE查(BCD任ACDE察(BCE測(。BCDE(。(。(。2/16(。(。(。(。第:(。第:(。第:(。3/16第:(。第:(。第:(。第:(。第:(。第:(。第:(。4/16第:(。第:(。(。第:(。第:(。第:(。(。第:(。5/16第:(。第:(。第:(。第:(。第:(。(D)(A)6/16（(D)（(C)（(B)（(D)（(D)（(A)（(C)(C)7/16（()（()（()(()（()（()8/16（()（()（()（()))))))))9/16))一、選擇題1、（D）是指由于企業(yè)的原因造成員工上班但沒有從事生產(chǎn)活動的時間。A、日歷時間B、缺勤時間、非生產(chǎn)時間D、停工時間2、下列只有企業(yè)繳納費用的是（D）A、養(yǎng)老保險B、失業(yè)保險、工傷保險D、醫(yī)療保險3、企業(yè)若要進行全員培訓，應采用（C）A、崗前培訓B、脫產(chǎn)培訓、在崗培訓4、用（C）的方式了解培訓信息更直接，更無拘束，更能了解受訓人員的感受。A、提問B、問卷C、參與、觀察D、輪崗培訓5、安全余額越大，銷售額緊縮的余地就（A），經(jīng)營越()A、大，安全B、大，危險、小，安全D、小，危險6、（A）不屬于人力資源管理開發(fā)的手段A、法律手段B、行政手段、科技手段D、經(jīng)濟手段7、準備在北京地區(qū)招聘90名超市收銀員，最合適的招聘信息發(fā)布渠道是（A）A、報紙B、小冊子C、網(wǎng)上招聘D、零售業(yè)專業(yè)雜志8、（A）個體對其他個體的知覺A、個體知覺B、社會知覺、歸因D、群體知覺9、勞動力參與率是衡量、測度（C）程度的指標A、人口密度B、社會勞動強度C、人口參與社會勞動、參加工作人口比例10、在SWOT分析圖中，位于第二象限的企業(yè)應采?。–）戰(zhàn)略A、增長型B、扭轉型C、防御型D、多種經(jīng)營型11、（B）屬于企業(yè)的基本活動A、采購管理B、售后服務、企業(yè)基礎設施建設D、技術開發(fā)12、勞動力供給彈性是（B）變動對工資率變動的反應程度。A、勞動力供給B、勞動力需求C、勞動力供給量、勞動力13、(B)不屬于人力資本投資支出的形式A、教育支出B、管理費用、培訓支出14、（B）不具有法律效力D、流動支出A、立法解釋B、任意解釋、司法解釋D、行政解釋15、工資結構線愈陡，各等級之間薪酬差距（A）10/16A、愈大B、愈小C、不變、不確定16、績效考評作為績效管理的一個重要中心環(huán)節(jié)，一般是先從（A）開始的A、中層人員B、基層員工、高層人員D、管理人員17、關于關鍵事件法，以下說法錯誤的是（D）A、關鍵事件法對事不對人B、具有較大時間跨度C、不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境D、考評的是下屬的特定行為，還有品質(zhì)、個性18、領導行為風格與下屬參與決策相聯(lián)系，討論如何選擇領導的方式和參與決策的形式以及參與程度的是（D）。A、費德勒的權變模型B、領導情境理論C．路徑——目標理論D．參與模型19、我國法律規(guī)定，勞動者在同一用人單位工作滿（B）年，雙方同意續(xù)延勞動合同，勞動者提出訂立無固定期限勞動合同的，應當訂立。A、5年B10年、15年D、20年20、（B）包括行為者所處的各種環(huán)境、機遇、所從事工作的特點和難度，以及工作與人的相互作用、他人對行為者的強制或約束、鼓勵的作用等。A、知覺B、內(nèi)因C、外因、歸因二、計算題1、金華夏公司是一家非常注重培訓的企業(yè)，最近，該公司組織了50名員工進行了一次為期20天的培訓，培訓費用如下：培訓使用的教材每人50元，培訓后的自學材料每人30元，培訓教室和視聽設備租賃費12000元，每人每天餐費10元，培訓管理人員工資及福利9000元，受訓員工的工資每人每天70元，企業(yè)內(nèi)培訓教師的受訓費用5000元，培訓教師的課時補貼2000元，培訓管理費用系數(shù)為1.2。請計算：總的培訓成本和每個受訓者的成本。解：（1）已知總培訓費用＝(50＋30)×50＋12000＋20×10×50＋900070×20×50＋50002000＝4000＋12000＋＋10000＋9000＋700005000+2000＝112000（元）（2）總的培訓成本＝112000×1.2＝134400（元）（3）每個受訓者的成本＝2688（元）2、某員工的工資實行的是計件工資，在產(chǎn)量為3000個時，計價單價為0.9元每個，產(chǎn)量超過3000個，每超一個，計件單價為1.1元每個，該員工實際產(chǎn)量為3600個，其實付工資為多少？解：定額內(nèi)的工資為：3000×0.9=2700（元）超額工資為：(3600-3000)×1.1=660(元)實付員工工資=2700+660=3360（元）三、案例分析題1、東信公司近幾年在總載周聰?shù)膸ьI下發(fā)展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結構開始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設計組織結構的，職能部門包括財務、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機擴展到冰箱、空調(diào)等諸多電器。舊結構已經(jīng)無法適應產(chǎn)品的多樣性。職能部門之是矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個獨立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負有完全責任，只要能贏利，總部就不再干涉分公司的具體動作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認識到他在分權方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權，并強調(diào)了總裁對以下事項具有最終決策權：（1）超過10萬元的友出（2）新產(chǎn)品的研究與開發(fā)（3）營銷戰(zhàn)略的制定（）重要人員的任命。職權被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。東信公司重組前后的組織結構各屬于什么類型？兩種組織結構各有什么樣的優(yōu)缺點？答：（1）重組前是直線制結構，或職能制結構；重組后是事業(yè)部制結構。（2）直線制結構的優(yōu)點：由于同專業(yè)人員在一起工作，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟。缺點：部門協(xié)調(diào)困難，適應性差。事業(yè)部結構的優(yōu)點：權力下放，強化了分公司經(jīng)理的職能。主要缺點：失去了規(guī)模經(jīng)濟，同一專業(yè)的人員被分到了不同的分部工作。組織結構重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視整體。2、某公司是上海的一家股份制公司，按計劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓中心參加一次培訓。當時人力資源部的人員都想?yún)⒓?，不僅是因為培訓地點在特區(qū)，可以借培訓的機會到特區(qū)看看，而且據(jù)了角，此次培訓內(nèi)容很精彩，而且培訓講師都是些在大公司工作且有豐富管理經(jīng)驗的專家。但很不湊巧，當時人力資源部工作特別忙，所以主管權衡再三，最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢去參加。人力資源部主管把培訓時間、費用等事項跟小劉和小錢做了簡單的交待。培訓期間，小劉和小錢聽課很認真，對都是所講內(nèi)容做了認真的記錄和整理。但在課間和課后小劉和小錢兩總在一起，很少跟其他學員交流，也沒有跟講師交流。培訓回來后，主管只是簡單地詢問了一些培訓期間的情況，小劉和小錢與同事也沒有詳細討論過培訓的情況。過了一段時間，同事都覺得小劉和小錢培訓后并沒有什么明顯的變化，小劉和小錢本人也覺得聽課時很精彩，但是對實際工作并沒有什么幫助。該項培訓的人員選派是否存在某些問題？為什么？根據(jù)案例提出能夠提高培訓效果的有效措施。答：受訓人員的選派存在明顯的問題：（1）缺乏培訓前的需求分析；（2）缺乏對受訓者學習目標和效果的界定和要求；（3）缺乏規(guī)范的人員培訓計劃。具體措施：1、重視培訓前的需求分析（明確培訓的目的、受訓人員的培訓需求、培訓后應達到的目標、效果和要求）；（2）重視培訓中的信息溝通與交流（包括學員與培訓師、其他學員和培訓機構等方面的信息交換、溝通與收集）；（3）強化培訓后學員培訓效果的評估與考核：培訓后受訓者自己的信息整理，就培訓相關的內(nèi)容與主管和其他同事的信息溝通、交換與共享，包括正式的非正式的；（4）主管對受訓者的考核與評估。最后，根據(jù)上述各種信息的采集與深入分析，提出系統(tǒng)全面的員工培訓計劃，并推行實施。1、某企業(yè)銷售部的一名司機，是位老職工，有三十年工齡，出于企業(yè)原來薪酬分配制度的不合理，造成該職工收入高于市場上該崗位的薪酬水平，這次企業(yè)進行薪酬調(diào)整，按崗位評價結果確定崗位工資，司機崗位的工資也按市場價來確定，在薪酬測試時，怎樣分析處理這位司機的薪酬？答：1、進行市場薪酬調(diào)查，合理確定司機價位。2、進行崗位評價確定薪酬等級。3、與工作績效掛鉤，體現(xiàn)效率優(yōu)先。4、適當考慮工齡補助，體現(xiàn)兼顧公平。2、X公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時間內(nèi)填完表格，再交回人力資源部。老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知該怎么辦。表格主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。其中，工作業(yè)績一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務，基本完成工作任務等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標清楚地確定下來，因此對業(yè)績考評時，無法判斷誰超額完成任務，誰沒有完成任務。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表上勾勾圈圈，再加一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設計本部門營業(yè)人員的考評方法。老張在考慮，為營業(yè)人員設計考評方法應該注意哪些問題呢？1、請回答下列問題：（1）該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進和加強？（2）選擇營業(yè)人員的績效考評方法時，應該注意哪些問題？答：（1）X公司的績效評估所存在的問題有：①考核目的不明確?？冃гu估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與不足，改進員工以及組織的整體績效，促進員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評而考評。X公司也沒有就績效考核的結果進行績效面談，更沒有制定員工的績效改進計劃。②績效目標不清楚?？荚u者和被考評者對于被考評者的績效目標竟然模糊，使得考核沒有了對比標準。③平常的工作過程中沒有關于員工工作行為的記錄，使得考評時缺乏證據(jù)性資料，使得考評結果的可靠性降低。④在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現(xiàn)代表整個考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評結果的正確性降低。⑤考核周期設置不當。營業(yè)部門的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。（2）應該注意：①明確考核的目的；②重新設計考核周期；③有利于員工績效信息的收集；④重視績效面談的作用；⑤制定績效改進計劃，為員工的績效改進作必要的指導。四、方案設計題1、現(xiàn)在，許多公司都將校園作為招聘的主要地點，招聘應屆畢業(yè)生。首先請回答校園招聘可以為該公司帶來的好處。某會計師事務所也決定在某大學進行校園招聘，招聘的崗位為會計人員和一般管理人員，請您為該公司設計一套招聘方案，并說明設計的理由和應注意到問題。答：1、校園招聘屬于企業(yè)外部人員招募的具體形式之一，相對于企業(yè)內(nèi)部的人員選拔，它具有：能帶來新思想、新方法，有利于招收到一流人才；樹立企業(yè)的形象等優(yōu)點。同時，由于校園招聘作為一種特殊的招聘形式，它與其他社會招聘形式相比又具有很多優(yōu)勢，如學生可塑性強；選擇余地大，候選人專業(yè)多樣化，可滿足企業(yè)多方面的需求；招募的成本低，有助于在青年一代中樹立自己的品牌，培養(yǎng)一批新的服務對象等。2、校園招聘應注意的問題：（1）要注意了解有關大學生在就業(yè)方面的一些政策法規(guī)：（2）在一部分大學生中經(jīng)常出現(xiàn)腳踩兩只船或者三只船的現(xiàn)象；（3）學生特別容易高估自己的本領和才能，往往對將要選擇的職業(yè)，以及所要從事的工作崗位具有不切實際的預期一些學生好高騖遠；（4）對學生感興趣的問題做好充分的準備，以便對他們所提出的問題準確圓滿地做出答復。附：招聘方案：人員招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和分析的要求，尋找吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。1、招聘目標。此目標已經(jīng)確定（即會計人員和一般管理人員）2、招聘前提：一是人力資源規(guī)劃。二是工作描述與工作說明書它們?yōu)殇浻锰峁┝酥饕膮⒖家罁?jù)，同時也為應聘者提供該工作的詳細信息。3、招聘的過程。員工招聘是一個非常復雜的過程，主要有招募、選擇、錄用、評估系列環(huán)節(jié)。其中招募包括：了解合格應聘者的來源。吸引合格應聘者的方法、招聘信息的發(fā)布、接受申請等內(nèi)容；選擇是組織從“人——事”兩方面出發(fā)，挑選出最適合職位的人的過程，它主要包括：資格審查、初選筆試、面試、情境模擬和心理測評等內(nèi)容；錄用是依據(jù)選擇結果做出錄用決策并進行安置的活動，評估則是對整個招聘活動的效益與錄用人員質(zhì)量進行評定的活動。4、招聘準備（1）工作崗位住處的分析（2）招聘申請表設計其主要內(nèi)容有：①個人基本情況：年齡、性別、住處、通信地址、電話、婚姻狀況、身體狀況等。②求職崗位情況：求職崗位，求職要求（收入待遇、時間、住房等）③工作經(jīng)歷和經(jīng)驗：以前的工作單位、職務、時間、工資、離職、原因、證明人等。④教育與培訓情況：學歷、所獲學位、所接受過的培訓等。⑤生活和家庭情況：家庭成員姓名、關系、興趣、個性與態(tài)度。⑥其他：獲獎情況。能力證明（語言和計算機能力等）未來的目標等。5、招聘實施（1）招聘渠道選擇①分析單位的招聘要求；②分析招聘人員特點；③確定適合的招聘來源；④選擇適合的招聘方法；（2）參加招聘會的主要程序①準備展位；②準備資料和設備；③招聘人員的準備；④與有關的協(xié)作方溝通聯(lián)系；⑤招聘會的宣傳工作；⑥招聘會的工作；6、招聘的主要方法（1）篩選簡歷的方法；（）篩選申請表的方法；（3）筆試方法；7、初步篩選（1）篩選簡歷的方法；（）篩選申請表的方法；（3）筆試方法；8、面試的實施（1）面試基本步驟；（2）面試設計與準備；（3）面試提問技巧；9、錄用10、招聘活動評估2、天山鋼鐵有限公司是一家集煉鐵、煉鋼、軋鋼為一體的大型鋼鐵企業(yè)，擁有燒結、高爐、轉爐、鋼板、型鋼五大生產(chǎn)廠以及輔助生產(chǎn)廠。可以冶煉300個鋼號、軋制650多個品種規(guī)格的鋼材，已形成120萬噸鐵、210萬噸鋼的年生產(chǎn)規(guī)模。2005年公司進行了體制改革，建立了新的公司領導班子，給公司帶來了全新的現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營理念，為公司二次創(chuàng)業(yè)提供了強大的動力。為滿足國內(nèi)不斷增長的不銹鋼需求，天山公司規(guī)劃投資建設一個不銹鋼精品生產(chǎn)基地，計劃總投資80億元的新廠房正在建設之中。預計兩年后新產(chǎn)品生產(chǎn)線可建成投產(chǎn)。由于新生產(chǎn)線采用了當今先進的生產(chǎn)設備和技術，相比公司已有的幾條生產(chǎn)線，新生產(chǎn)線的技術含量和自動化程度都有很大的提高。為了保證新線上馬后能夠良好運轉，目前相關人員的培訓準備工作正在有條不紊地進行著。但是由于天山公司是老廠，員工學歷都比較低，60％的生產(chǎn)人員只有初中學歷，有高中學歷的占30％，有大專和大學學歷的只占10％。一些員工正在完成其高中學業(yè)，一些已獲得和正在考取公司的相關技術職稱。公司的管理人員剛剛進行了相關計算機知識和操作的培訓。目前為參加新線脫產(chǎn)培訓的員工開設的課程有相關高中知識、新線操作的相關英語知識、新線的生產(chǎn)流水線技術、設備操作等。公司遇到的問題是一些老線上的職工懼怕被抽調(diào)去培訓，原因是怕新線上崗不通過，原先的工作又被別人取代而遭遇下崗。人力資源部門的擔心是對抽調(diào)的員工經(jīng)過培訓后是否能夠滿足未來新線的要求沒有把握。請設計一個合理的培訓方案來解決公司面臨的問題，實現(xiàn)公司新生產(chǎn)線的順利投產(chǎn)。參考方案如下：1．本次培訓的意義：通過培訓使大家掌握新知識和技能，接受新的觀念和理念，開闊知識面和視野，增強大家的職業(yè)競爭能力，使大家能獲得更高的收入，得到更符合自己興趣的工作。同時，通過培訓，能使公司新的生產(chǎn)線盡快上馬投產(chǎn)，進一步增加公司的市場競爭力。同時調(diào)整員工的思想意識、價值觀和行為規(guī)范，理解和貫徹公司的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動積極性，增強凝聚力。2．分