集團(tuán)公司管控方略課件

認(rèn)識一下長期從事組織變革和企業(yè)文化實證研究與咨詢實踐。服務(wù)企業(yè)：中國五礦、大慶油田、中國航油、長城資產(chǎn)、國家電網(wǎng)、華電國際、中華通信、蒙牛乳業(yè)、泰康人壽、福臨門、中國航天、中國鐵路等。

1集團(tuán)公司管控方略把握時機(jī)，順勢而為，構(gòu)建現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)管控體系全面應(yīng)對管理挑戰(zhàn)并不斷贏得成功2小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)階段規(guī)?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重時間例如，組織發(fā)展的不同階段常常遇到不同的問題，隨著規(guī)模越大存在的問題也越多越復(fù)雜3目錄仁達(dá)方略對于集團(tuán)管控所持的基本觀點集團(tuán)本部應(yīng)該創(chuàng)造巨大的價值戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，管控模式的出發(fā)點是產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)政策集團(tuán)管控的核心是責(zé)任和權(quán)利體系的界定仁達(dá)方略集團(tuán)管控模式簡要介紹5集團(tuán)總部必須能夠為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮積極作用。集團(tuán)總部的價值所在及判斷標(biāo)準(zhǔn)：各種經(jīng)營業(yè)務(wù)在集團(tuán)公司下比獨立經(jīng)營時績效好；比置于其它集團(tuán)之下更好；比股東通過其他投資渠道所能獲得的更多6每個層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點應(yīng)該有所不同總部戰(zhàn)略經(jīng)營單元子公司/分支機(jī)構(gòu)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定/決策參與經(jīng)營策略指導(dǎo)制定/決策參與實施和具體決策指導(dǎo)決策/執(zhí)行各管理層次的決策權(quán)劃分7組織和機(jī)制變革的總體解決模型基于上述仁達(dá)方略長期以來對企業(yè)集團(tuán)的研究和咨詢服務(wù)經(jīng)驗，仁達(dá)方略認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對組織管控模式、人力資源、企業(yè)文化三個要素進(jìn)行整合，才能全面提升管理水平。這也是仁達(dá)方略對組織與機(jī)制變革的總體解決模型。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)流程責(zé)任權(quán)限人力資源管理企業(yè)文化9仁達(dá)方略認(rèn)為，管控模式的選擇要考慮多方面因素發(fā)展階段管控模式政策法規(guī)行業(yè)特點業(yè)務(wù)組合經(jīng)營者風(fēng)格企業(yè)規(guī)模管理傳統(tǒng)公司戰(zhàn)略……其它因素企業(yè)文化10仁達(dá)方略結(jié)合多年的管理實踐與理論研究，研究出有關(guān)集團(tuán)企業(yè)管控的科學(xué)體系集團(tuán)企業(yè)組織模式選擇組織結(jié)構(gòu)設(shè)計責(zé)權(quán)體系和核心管理流程集團(tuán)業(yè)績評價體系決定作用支撐作用11戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略基礎(chǔ)管理平臺完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度積極建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)組織架構(gòu)反映了資源是如何在內(nèi)部優(yōu)化配置和有效使用的，并在很大程度上決定了發(fā)展戰(zhàn)略的實施和管理目標(biāo)的實現(xiàn)13高低低高A的競爭能力和資源稟賦在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步構(gòu)建清晰的業(yè)務(wù)組合圓的大小代表企業(yè)各業(yè)務(wù)收入占總收入的相對比重注釋:行業(yè)市場吸引力舉例業(yè)務(wù)組合示意圖煤炭煤化工煤電煤層氣港航運煤機(jī)制造其他業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)14第二層面在人力、財力上進(jìn)行有重點的戰(zhàn)略性投資，以培育和發(fā)展新的利潤增長點、新業(yè)務(wù)第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會時間安排第一層面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流通過構(gòu)建健康有序的短、中、長期三階段業(yè)務(wù)發(fā)展藍(lán)圖，在投資順序和時間安排上有效平衡在明確的業(yè)務(wù)組合下，集團(tuán)還應(yīng)對各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序，以確定各業(yè)務(wù)的發(fā)展側(cè)重點，在將有限的資源做出合理分配的同時，也搭建起持續(xù)增長的業(yè)務(wù)平臺煤炭（無煙煤）煤電聯(lián)營煤化工舉例15三種不同模式下，集團(tuán)對下屬企業(yè)在以下四個核心管理流程的控制上，體現(xiàn)出不同的集分權(quán)程度集權(quán)戰(zhàn)略計劃下屬企業(yè)的戰(zhàn)略計劃只需要在集團(tuán)總部備案下屬企業(yè)的戰(zhàn)略計劃必須通過集團(tuán)總部的審批，方能有效，必要時，集團(tuán)總部將對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程進(jìn)行指導(dǎo)集團(tuán)總部全面負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定下屬企業(yè)只是具體執(zhí)行集團(tuán)總部一般不干預(yù)下屬企業(yè)具體的投資行為，只是提供下屬企業(yè)需要的資金，并對下屬企業(yè)的資本投資回報率進(jìn)行監(jiān)控下屬企業(yè)的重大投資需要通過集團(tuán)總部的審批，同時集團(tuán)對其資金使用進(jìn)行嚴(yán)格的控制集團(tuán)總部為下屬企業(yè)制定嚴(yán)格的財務(wù)目標(biāo)，并予以考核，但不參與具體的經(jīng)營管理集團(tuán)總部為下屬企業(yè)確定財務(wù)目標(biāo)和重要經(jīng)營目標(biāo)，同時考核其財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績；制定詳盡的經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)，參與實際經(jīng)營，并進(jìn)行定期考核，集團(tuán)總部只對下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理和考核集團(tuán)總部除了管理和控制下屬企業(yè)的核心高管人員之外，也對下屬企業(yè)骨干管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊?guī)劃集團(tuán)制定統(tǒng)一的人力資源制度和流程，并監(jiān)督下屬企業(yè)執(zhí)行投資計劃經(jīng)營預(yù)算計劃人力資源計劃財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型集團(tuán)總部全面負(fù)責(zé)投資計劃的制定下屬企業(yè)只是具體執(zhí)行分權(quán)17集團(tuán)一般對不同類型的業(yè)務(wù)采取不同的管理模式（暗含產(chǎn)業(yè)集群概念）運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)18簡言之，設(shè)立子公司的四大動機(jī)：1、鎖定風(fēng)險2、稅收籌劃3、融資便利4、產(chǎn)權(quán)運作設(shè)立子公司的三大弊端：1、多層納稅2、代理成本與尋租現(xiàn)象3、組織沖突（集權(quán)與分權(quán)）19核心功能戰(zhàn)略規(guī)劃中心運營管理中心營銷研發(fā)采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)投資管理中心公關(guān)宣傳中心人力資源中心財務(wù)管理戰(zhàn)略管理運營管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心財務(wù)中心投資管理中心公關(guān)宣傳中心人力資源中心審計中心+總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理財務(wù)中心投資管理中心資本運作中心+總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理基本功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理不同的管理模式下，集團(tuán)總部的管理功能各不相同集團(tuán)總部通常具有的六大功能戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理與投資業(yè)績管理財務(wù)管理人力資源規(guī)劃協(xié)調(diào)及共享服務(wù)為集團(tuán)制定戰(zhàn)略方向和前景提供戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分配各業(yè)務(wù)的資源審批子公司章程和重大決策方案制定購并/拆分業(yè)務(wù)方案提出及批準(zhǔn)收購和撤資方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/經(jīng)營的可行性建立國有資產(chǎn)保值增值考核評價體系利用資本市場，開辟投融資渠道提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力審批子公司注冊資本的增減和股票、債券的發(fā)行方案建立合理的資本結(jié)構(gòu)建立風(fēng)險政策監(jiān)控下屬公司經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，監(jiān)控下屬公司主要經(jīng)營舉措及項目的經(jīng)營業(yè)績定期監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)、運作和方案指標(biāo)建立集團(tuán)財務(wù)管理體系，建立健全集團(tuán)公司和有關(guān)企業(yè)的財務(wù)、會計制度編制財務(wù)報告審批和監(jiān)督子公司的重大籌資、投資、抵押和擔(dān)保等審核全資子公司的財務(wù)制度和財務(wù)預(yù)決算提供內(nèi)部銀行功能建立集團(tuán)人力資源管理體系向控股和參股企業(yè)委派或更換股東代表，推薦董事會、董事會成員建立集團(tuán)派出產(chǎn)權(quán)代表和管理人員的選拔、培養(yǎng)、考核、激勵機(jī)制制定和協(xié)調(diào)重要的人力資源政策協(xié)調(diào)下屬單元之間的聯(lián)系確保互相協(xié)同規(guī)模采購集中的品牌管理和控制重塑推廣與集團(tuán)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃處理集團(tuán)外部關(guān)系集團(tuán)總部、各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（二級子集團(tuán)）、分子公司三個層次之間需要進(jìn)行明確的管理功能界定三個層次的管理功能界定核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(子集團(tuán))子公司/分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機(jī)制設(shè)計側(cè)重點舉例大型集團(tuán)企業(yè)關(guān)鍵成功因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運3/4的集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施缺乏清晰的戰(zhàn)略17%其它8%組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略要求不匹配40%缺乏組織變革的能力35%組織設(shè)計對大型集團(tuán)企業(yè)成功的啟示25對國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的研究和認(rèn)識仁達(dá)方略多年來始終致力于國有企業(yè)的管理實踐研究，國有企業(yè)在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)方面還存在部分問題，主要表現(xiàn)為：（1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運行模式。（2）組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體。（3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。（4）部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低。（5）人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。（6）集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。（7）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。26第四種是矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理產(chǎn)品/服務(wù)A經(jīng)理產(chǎn)品/服務(wù)B經(jīng)理產(chǎn)品/服務(wù)C經(jīng)理地區(qū)2經(jīng)理地區(qū)1經(jīng)理地區(qū)3經(jīng)理組織模式類型29目前部分大型企業(yè)集團(tuán)仍采取直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，已不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要30請討論：該公司業(yè)務(wù)運行中可能存在什么樣的問題？房地產(chǎn)業(yè)彩印包裝業(yè)生物制藥業(yè)其他產(chǎn)業(yè)A市房地產(chǎn)公司B市房地產(chǎn)公司C市房地產(chǎn)公司A彩印公司**建材有限公司**物業(yè)管理有限公司B彩印公司C彩印公司B醫(yī)藥有限公司（零售）A藥業(yè)有限公司(生產(chǎn))C醫(yī)藥有限公司（批發(fā)）分子公司……總裁副總裁財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部會計部總裁室人力資源部監(jiān)察審計部辦公室**（集團(tuán)）有限公司組織結(jié)構(gòu)圖舉例：某多元化集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)及其帶來的問題31組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)遵循以下原則權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以公司管理模式和業(yè)務(wù)取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實施精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高32管理流程以清晰、高效和規(guī)范為原則管理流程常見的問題缺乏清晰嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃程序與戰(zhàn)略實施流程，比如預(yù)算管理缺少嚴(yán)謹(jǐn)性，預(yù)算調(diào)整過程過于隨意缺乏系統(tǒng)的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)業(yè)績管理體系和科學(xué)的流程，難以科學(xué)評定分子公司的經(jīng)營業(yè)績。例如，一些國有大中型集團(tuán)的考核主要是以職代會述職的方式進(jìn)行（集團(tuán)經(jīng)理層、處級管理人員各級向職代會述職）財務(wù)管理流程混亂或空白，對資金的良好使用缺少有效的監(jiān)督?jīng)Q策與議事規(guī)則缺失；或者雖然形成一些制度，但不夠細(xì)化，缺乏良好的操作性總部與分公司權(quán)責(zé)界定不清，特別是子公司對外投資權(quán)限，缺乏明確的制度規(guī)定和程序，部分子公司投資權(quán)限過大，很多事項未及時向集團(tuán)董事會申報，經(jīng)營風(fēng)險難以控制33管理工作流程文件

管理工作流程

集團(tuán)、板塊戰(zhàn)略管理流程和戰(zhàn)略調(diào)整流程集團(tuán)、板塊年度計劃制訂、調(diào)整、考核流程集團(tuán)、板塊年度預(yù)算、調(diào)整和決算流程集團(tuán)、板塊投資項目決策流程集團(tuán)、板塊預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外融資管理流程集團(tuán)、板塊財務(wù)、會計政策管理流程板塊會計核算管理流程板塊管理人員選拔、任命、考核管理流程子公司外貿(mào)業(yè)務(wù)流程客戶管理流程客戶信用評估標(biāo)準(zhǔn)和評估流程價格決策管理流程銷售合同管理流程供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)和評估流程采購價格管理流程采購合同管理流程供應(yīng)商管理流程采購貨物驗收、檢驗制度、入庫、出庫管理流程運輸公司評價標(biāo)準(zhǔn)和評估管理流程制單管理規(guī)范流程采購付款和銷售回款管理流程部門、業(yè)務(wù)員考核管理流程34流程名稱：資金計劃管理流程

流程編號：2.2.3

流程擁有者：財務(wù)部部門根據(jù)需要各部門部門經(jīng)理審核實際的資金使用需求是否在預(yù)算計劃內(nèi)？是各部門按實際需求編制的用款申請財務(wù)部決策層開始否預(yù)算規(guī)劃流程年度/季度/月資金預(yù)算規(guī)劃部門經(jīng)理對需求進(jìn)行審核通過不通過部門總監(jiān)根據(jù)權(quán)限的要求進(jìn)行審批根據(jù)權(quán)限的要求進(jìn)行審批通過不通過通過不通過申請對超計劃的特批或修改預(yù)算審核批準(zhǔn)手續(xù),票據(jù)是否齊全,審核預(yù)算資金劃撥管理銀行與公司間帳戶關(guān)系根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會對某些籌資、投資機(jī)會進(jìn)行可行性分析接受資金/管理資金并平衡/調(diào)撥資金制作資金管理報表,報公司決策層結(jié)束123456789101112131435成果示例流程管理標(biāo)準(zhǔn)說明公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖36責(zé)權(quán)體系是指在建立公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，公司就其各項活動參與者的責(zé)任和權(quán)力的界定劃分所形成的管理體系。公司將據(jù)此組織管理。因此，責(zé)權(quán)管理體系與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、法人治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連，同時構(gòu)成集團(tuán)公司組織管控體系,是實現(xiàn)集團(tuán)公司總部與業(yè)務(wù)單元集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的有效手段。管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為：知情權(quán)：備案、通報、查詢、參會等建議權(quán)：提議、提案、推薦等審核權(quán)：審查、核對、審議、會簽等決策權(quán)：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等權(quán)威性審核決策知情建議參與程度高低低高

責(zé)權(quán)體系劃分矩陣3142責(zé)權(quán)體系概述37責(zé)權(quán)劃分的原則在總部和板塊/事業(yè)部/二級公司之間的責(zé)權(quán)劃分原則是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”。高層領(lǐng)導(dǎo)：

擺脫日常事務(wù)，集中于公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織建設(shè)和投融資等重大決策總部職能部門：

協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)制定發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的對外投資和融資，對下屬公司實施監(jiān)管并為之提供集中服務(wù)板塊事業(yè)部/二級公司董事會：

依據(jù)總部的發(fā)展戰(zhàn)略和管理規(guī)范，研究制定各自的經(jīng)營戰(zhàn)略，聘任總經(jīng)理，審批年度預(yù)算，監(jiān)督企業(yè)運營二級公司管理層：依據(jù)公司總部和董事會的發(fā)展戰(zhàn)略，獨立經(jīng)營，積極發(fā)展提高效益。舉例38總部的職責(zé)

構(gòu)建并保持具很強(qiáng)影響力的管理總部，其關(guān)鍵職責(zé)：

制訂集團(tuán)總體戰(zhàn)略和審定各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略方針積極制訂經(jīng)營組合戰(zhàn)略，優(yōu)化經(jīng)營組合的業(yè)績開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域統(tǒng)一配置資金包括資金調(diào)度、融資及融資擔(dān)保子公司高級管理人員的任免和中層管理人員的選拔推薦制訂人力資源發(fā)展計劃和政策，吸收并保證有潛力的員工得到最好發(fā)展保證公司部門和業(yè)務(wù)單位財務(wù)的充分透明度集中提供法律、稅務(wù)等咨詢服務(wù)統(tǒng)一公司整體的信息政策、信息系統(tǒng)、信息報告規(guī)范和信息資源管理舉例39板塊事業(yè)部/董事會的職責(zé)依據(jù)集團(tuán)制訂的未來發(fā)展戰(zhàn)略，制訂板塊子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)自己板塊的業(yè)務(wù)經(jīng)營，目標(biāo)是：追求板塊業(yè)務(wù)利潤的最大化擴(kuò)大市場占有率提高板塊的市場競爭力提高板塊的盈利能力板塊業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的經(jīng)營組合調(diào)整二級公司重大事項由子公司董事會決策，或由董事會先委托總部職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究、預(yù)審，并提供決策建議。由董事會決策的預(yù)案或重大事項需報告公司總部審核。舉例40根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務(wù)單元自行決定報總部備案報總部審批總部制定與推行總部權(quán)限低高業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計劃和預(yù)算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部總部在年初/計劃提出時審批相應(yīng)的計劃和預(yù)算在計劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計劃和預(yù)算的部分，需報總部審批業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施同時對于相應(yīng)的計劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行總部對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督業(yè)務(wù)單元權(quán)限高低41總部職能部門責(zé)權(quán)文件

總部部門職責(zé)按總公司戰(zhàn)略對總部職能部門的定位，明確界定職能部門的責(zé)權(quán)。明確職能部門的在公司各項決策