《組織績效考核過程中存在的問題及對策建議【案例分析】9700字（論文）》

組織績效考核過程中存在的問題及對策建議目錄TOC\o"1-3"\h\u30261引言 引言A公司是A集團(tuán)有限公司管理的國有企業(yè)，隸屬于廣東省國家資產(chǎn)管理委員會。在業(yè)務(wù)管理方面，公司制定了各種管理規(guī)章制度，規(guī)范了生產(chǎn)經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)。主要生產(chǎn)紙漿、生活用紙、護(hù)林板等產(chǎn)品，是中國第一個集制漿造紙為一體的綜合性公司。公司成立于1994年，到如今經(jīng)過了二十多年發(fā)展，已經(jīng)有一定的規(guī)模。當(dāng)前，紙漿生產(chǎn)規(guī)模為25萬噸/年，A公司是中國南方最大的商業(yè)紙漿供應(yīng)商。這些年，伴著宏觀經(jīng)濟(jì)的低迷，紙漿行業(yè)面臨著激烈的市場競爭。A公司紙漿產(chǎn)品競爭很大，進(jìn)口紙漿對紙漿產(chǎn)品有很大的影響，國內(nèi)紙制品和森林板制品進(jìn)入門檻低，生產(chǎn)公司規(guī)模小而分散。面對這些激烈的競爭，A公司想要繼續(xù)發(fā)展，以便在競爭激烈的市場中占據(jù)一席之地，A公司根據(jù)公司的實際情況，結(jié)合國家現(xiàn)行的混合所有制改革和配套政策，制定了公司“十三五”規(guī)劃。在市場導(dǎo)向下，公司需要改革體制機(jī)制。其中關(guān)于A公司組織績效考核方面，公司以前的有關(guān)制度與組織績效考評體制，已經(jīng)出現(xiàn)了許多問題與缺陷。如何從組織績效評價入手，研究適合公司發(fā)展需要的組織績效評價體系，進(jìn)一步調(diào)動員工，激活公司內(nèi)部活力，提升公司經(jīng)營效益，是很有意義的。2相關(guān)理論概述2.1績效的概念與內(nèi)涵績效是公司核心價值與愿景、戰(zhàn)略與使命的關(guān)鍵表現(xiàn)，是決定公司競爭成功與可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。績效這個詞語來自英語performance，通常指的是工作效率與效果，對于績效含義的探究，學(xué)者們提出了三個比較有代表性的觀點：績效結(jié)果論、績效行為論、績效是行為與結(jié)果的統(tǒng)一[[]李麗平.房地產(chǎn)人力資源管理與企業(yè)組織績效分析[J].中外企業(yè)家,2019(21):96-97.]。前面兩個在某些方面都有不足之處，不能夠完整與準(zhǔn)確的表達(dá)績效的意思，在管理方面，績效突出了工作活動的過程與結(jié)果。管理人員對績效實行評估的時候，不單單只是思考投入過程中的行為表現(xiàn)，還要思考產(chǎn)出的結(jié)果所帶來的作用。因此更多的學(xué)者提出，應(yīng)該采取更廣泛的概念來限制個人績效，將個人績效定義為“[]李麗平.房地產(chǎn)人力資源管理與企業(yè)組織績效分析[J].中外企業(yè)家,2019(21):96-97.2.2績效考核的概念與內(nèi)涵績效考核，也稱績效評估，最初定義為“評估員工在工作中的表現(xiàn)與行為，評估培訓(xùn)需求，確定適當(dāng)?shù)膯T工，適當(dāng)?shù)男匠暾{(diào)整與晉升機(jī)制”。績效考核，在現(xiàn)代管理中，就是管理者對于員工工作行為與工作結(jié)果，實行評估的一個過程，并非簡單的為了考評而考評，一般都是想要利用績效評估，來確定員工的工作水準(zhǔn)，另外還想利用績效評估結(jié)果，來激勵員工，使得他們能夠認(rèn)真工作[[][]尹靜.鋼鐵企業(yè)組織績效考核精細(xì)化管理[J].全國流通經(jīng)濟(jì),2019(05):112-113.(1)績效考核的原則構(gòu)建績效考核制度需要遵守下列基本原則[[][]葛敏鳴.KY公司績效管理問題及對策研究[D].南昌大學(xué),2018.①客觀性和公平性原則：在考核組織績效的時候，必須首先考慮評估的科學(xué)性，有效的科學(xué)績效評估方法，在事實的基礎(chǔ)上應(yīng)用和評估，以避免個人情感因素。必須客觀、公平和公開，以便被考核人員能夠理解評估規(guī)則、目標(biāo)、程序、方法等。應(yīng)通過科學(xué)方法，磋商和多方溝通，確定績效評估指標(biāo)，并應(yīng)使用更多可量化的指標(biāo)，來確保指標(biāo)的可行性。②定量和定性結(jié)合的原則：在績效考核的時候，定性評估是一種模糊邊界，偏向于概括性的評估方式，定量評估具有明確的數(shù)據(jù)，可以清晰地反映員工的任務(wù)，可以清楚地分析問題。如果評估過程只是定量和無邊界的，則無法對其進(jìn)行定性。如果它只是定性的，而不是定量的，很難確定確切的趨勢，只有兩者的結(jié)合，才可以相對完善的做出考核計劃。③制度化原則：考核是關(guān)于公司與員工的過去與現(xiàn)在的評估，還有對未來業(yè)績的預(yù)測。只有制度化與系統(tǒng)化的績效考核體系，才可以充分了解公司與員工的潛力，能夠及時找到問題，有助于公司績效考核體系的實行，能夠有著實際意義的激勵作用。④及時反饋原則：考核結(jié)果應(yīng)及時反饋給被評估人員。在評估反饋時，評估員應(yīng)向被評估員解釋評估結(jié)果，確認(rèn)成果與進(jìn)展，并解釋缺陷，參考未來的改進(jìn)意見等。2.3組織績效考核的概念與內(nèi)涵公司為了實現(xiàn)運營目標(biāo)，運用組織績效考核，使用標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的，以及科學(xué)方法，為各級管理人員在生產(chǎn)經(jīng)營過程中執(zhí)行指定的任務(wù)績效，做出價值判斷的過程。組織績效考核是一個涉及公司戰(zhàn)略目標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)與評估方法的系統(tǒng)工程。核心是提升公司的盈利能力，充分利用人才，并最大限度地發(fā)揮公司的人力資源。組織績效考評是一個比較完整的績效考評體系。公司的高級管理人員、公司的所有部門與所有員工都應(yīng)該參與該系統(tǒng)。組織績效評估將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、生產(chǎn)運營目標(biāo)、管理目標(biāo)等，經(jīng)過不斷溝通，實現(xiàn)共同的目標(biāo)計劃?？冃У膶嵭惺菫榱斯緫?zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。這是組織最終運作的結(jié)果，對員工工作行為與工作成果實行全面、系統(tǒng)、科學(xué)的調(diào)查、分析與評估的過程[[][]姚文瑩.基于管理杠桿博弈的組織績效考核手段的研究和探索[A]..2017年中國電力企業(yè)管理創(chuàng)新實踐——2017年度中國電力企業(yè)管理創(chuàng)新實踐優(yōu)秀論文大賽論文集（上冊）[C].:《中國電力企業(yè)管理》雜志社,2018:4.(1)組織績效考核意義①為人事決策和員工晉升提供依據(jù)。②反映了薪資的公平性。依據(jù)工作績效確定合理的工資。③評估結(jié)果是招聘人員的基礎(chǔ)：實行科學(xué)評估系統(tǒng)，對員工的工作、培訓(xùn)與發(fā)展等進(jìn)行全面的定量與定性評估，為是否招聘提供依據(jù)。④為員工培訓(xùn)提供參考：經(jīng)過績效考評掌握薄弱環(huán)節(jié)，針對員工的需要實行培訓(xùn)。⑤確定勞動報酬的根據(jù)：參照績效來決定薪酬，或者參照薪酬決定績效，使薪酬設(shè)計持續(xù)提高，更符合公司的運作。⑥激勵員工的有效方式：利用績效考核，使得員工招聘、崗位晉升、培訓(xùn)發(fā)展等結(jié)合在一起的公司激勵機(jī)制，得到全面運作，使公司得以健康發(fā)展。另外，公司還能以人為本，構(gòu)建持續(xù)自我激勵的形式[[][]巫廣仁,王軼華.從戰(zhàn)略角度談供電公司組織績效管理[J].電力與能源,2018,3(05):701-707.⑦關(guān)聯(lián)未來發(fā)展：績效評估為公司員工提供及時與全面的評估，很容易找到工作中的缺點，找到差距，有助于掌控將來的發(fā)展方向，使得公司不斷發(fā)展，員工持續(xù)完善。⑧實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，滿足員工需求，解決管理問題，構(gòu)建和諧公司文化。⑨績效管理是人力資源管理的關(guān)鍵部分，在提高公司競爭力方面發(fā)揮著巨大作用。但是，關(guān)于我國公司的績效管理實踐，還是有一些問題，使得績效管理大多只是形式上的。需要指出的是，為了實現(xiàn)有效的績效管理，我國公司應(yīng)把握這些重點：變化觀念，奠定基礎(chǔ)，改進(jìn)評價體系，營造高績效的公司文化[[][]閔麗娟.GS公司績效考核問題與對策研究[D].黑龍江大學(xué),2018.(3)組織績效考核的特點①系統(tǒng)性：績效包含四個方面：績效計劃、績效反饋和改進(jìn)、績效評估、績效結(jié)果的應(yīng)用。這四個方面形成一個循環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)建一個綜合的績效管理系統(tǒng)[[][]唐寧.構(gòu)建以效益為導(dǎo)向的組織績效考核模式[J].經(jīng)濟(jì)師,2017(07):264-265.②目標(biāo)性：績效考核是一項以目標(biāo)為導(dǎo)向的評估，目標(biāo)明確。③過程性：不但關(guān)注結(jié)果評估，還利用過程管理，不斷改進(jìn)公司或組織生產(chǎn)或管理活動的缺陷。3A公司組織績效考核現(xiàn)狀分析3.1A公司概況A公司是A集團(tuán)有限公司管理的國有企業(yè)，隸屬于廣東省國家資產(chǎn)管理委員會。在業(yè)務(wù)管理方面，公司制定了各種管理規(guī)章制度，規(guī)范了生產(chǎn)經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)。A主要生產(chǎn)紙漿、生活用紙、護(hù)林板等產(chǎn)品。是中國第一個集制漿造紙為一體的綜合性產(chǎn)業(yè)。公司成立于1994年，經(jīng)過二十多年發(fā)展，有了一定規(guī)模。當(dāng)前，紙漿生產(chǎn)規(guī)模為25萬噸/年，A公司是中國南方最大的商業(yè)紙漿供應(yīng)商。近年來，伴著A公司的發(fā)展，其不再是純粹的生產(chǎn)性公司。該公司的產(chǎn)業(yè)鏈包含紙漿、造紙、林業(yè)與煤炭等行業(yè)。其業(yè)務(wù)流程包括生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、人員、財務(wù)與材料等各個方面。公司有很多生產(chǎn)管理組織，性質(zhì)也大不相同。圖3-1顯示了A公司的組織結(jié)構(gòu)。圖3-1A公司組織結(jié)構(gòu)圖3.2組織績效考核體系總體情況自A公司成立起，考核分配從最開始的參照崗位系數(shù)給工資，到經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度，再到如今的績效考核。當(dāng)前，A公司的組織績效考核體系，建立了基于營業(yè)利潤與產(chǎn)出的評估體系。在每年年初，確定公司的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)，總體目標(biāo)被細(xì)分，每個部門都有其考核指標(biāo)。評估周期每月與每年評估一次。每個月，評估部門根據(jù)細(xì)分計劃的完成狀況，實行檢查與評估，考核評估系統(tǒng)基本滿足評估公司績效的要求。3.3績效考核架構(gòu)A公司的績效考核委員會，負(fù)責(zé)組織績效評估。由公司總經(jīng)理、運營管理部門、人力資源部門、財務(wù)管理部門、辦公室、生產(chǎn)管理中心生產(chǎn)經(jīng)理與負(fù)責(zé)組織績效考核工作的有關(guān)人員組成公司評審委員會，評估框架如下。圖3-2考核框架3.4組織績效考核指標(biāo)內(nèi)容(1)財務(wù)指標(biāo)是核心考核指標(biāo)A公司組織績效考核體系，基本是用財務(wù)指標(biāo)來作為評估指標(biāo)。因此，被評估的對象更關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的完成狀況，薪資與財務(wù)指標(biāo)的完成狀況相關(guān)，導(dǎo)致對其他非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)注不足，尤其是對公司而言，關(guān)于制定戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)關(guān)注不足。(2)基本工資與績效工資分配情況當(dāng)前，A公司績效考核里，基本工資與績效工資的比例設(shè)定為，基本工資有80％，績效部分有20％。其中績效部分只有一小部分，激勵程度是不夠的，不能體現(xiàn)出“多做多得”。為了增加員工的積極性，績效工資的比例應(yīng)該進(jìn)一步增加，并應(yīng)根據(jù)不同的管理水平來設(shè)定。公司管理層基于績效的工資可能很多，一般員工績效工資的比例可能少一些?；竟べY與績效工資分配情況如下。表3-1基本工資與績效工資標(biāo)準(zhǔn)崗位基本工資績效工作公司經(jīng)營班子60%40%中層正職60%40%中層副職(含工程師)65%35%主辦、班長70%30%員工80%20%3.5組織績效考核步驟A公司當(dāng)前績效考核部門設(shè)在運營管理部門之下?？己擞媱澋闹贫ㄅc實行，由公司運營管理部門開展。評估步驟如下：（1）制定考核計劃：在年初的時候，公司運營管理部門參照集團(tuán)的評估目標(biāo)，與公司財務(wù)預(yù)算，確定公司的組織績效考核計劃。（2）確認(rèn)績效考核目標(biāo)：確認(rèn)各部門與個人的績效目標(biāo)、指標(biāo)。（3）簽署與實行績效考核責(zé)任書：完成公司年度考核指標(biāo)分解與評估計劃之后。根據(jù)層級負(fù)責(zé)的原則，在每個級別簽署目標(biāo)責(zé)任書。也就是說，總經(jīng)理作為各個業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，簽署目標(biāo)責(zé)任書，各個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人以主管部門，簽署目標(biāo)責(zé)任書。簽署目標(biāo)責(zé)任書后，在實行的時候，開展績效數(shù)據(jù)收集，績效評估監(jiān)督，與績效實行培訓(xùn)等工作。（4）確定并兌現(xiàn)績效結(jié)果：計算并確定績效結(jié)果，并通知績效結(jié)果。3.6考核程序A公司目前的組織績效評估流程如下。（1）年度業(yè)務(wù)評估計劃的制定：根據(jù)總部集團(tuán)的目標(biāo)，制定公司年度業(yè)務(wù)目標(biāo)。（2）指標(biāo)確立：參照公司的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)，將指標(biāo)分解到公司的各個部門。（3）公司簽署責(zé)任聲明：目標(biāo)責(zé)任書層級簽署，簽署后并發(fā)布實行。（4）各部門提交評估材料：各部門的評估材料，應(yīng)提交主管部門評估。（5）召集評估委員會：評估部門審核各部門提交的評估材料，并展開計算。（6）評估結(jié)果發(fā)送到部門：評估結(jié)果由各個部門再次進(jìn)行分配。（7）部門二次分配：部門根據(jù)公司發(fā)布的評估結(jié)果，實行二次分配。二級分配將評估分配給個人。（8）負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)審查：部門二次分配的結(jié)果報告給領(lǐng)導(dǎo)審查。（9）結(jié)果分配：負(fù)責(zé)人的審核結(jié)果，報告給公司人力資源部門，結(jié)果由人力資源部門發(fā)送給個人。組織績效評估過程如圖3-3所示。圖3-3考核程序4A公司現(xiàn)行組織績效問題與分析多年來，A公司一直在持續(xù)探索研究，適合公司生產(chǎn)運營需求的分配體制。伴著公司的持續(xù)發(fā)展，公司的運營業(yè)務(wù)一直在增加，A公司的組織績效評估范圍也在一直增加。與此同時，國家對國有企業(yè)的改革，以及對混合所有制改革的推動，再加上目前激烈的市場。公司目前的組織績效考核體制，存在許多不足之處，不適合公司的改革與發(fā)展需求。4.1考核體系不健全伴著A公司的進(jìn)展，公司的經(jīng)營范圍持續(xù)增加。原組織績效考核體制，難以評估A公司的整體經(jīng)營績效，還有公司各個車間、部門、職位的工作績效，現(xiàn)有體制中有一些缺陷的地方：首先，缺乏對評估過程與系統(tǒng)的有效評估。其次，體制中缺少溝通形式與體制改進(jìn)等要求，尤其是缺乏正常的績效溝通反饋方式。被評估的部門與員工，不了解評估的缺點與改進(jìn)的方向，導(dǎo)致這些部門與員工對于績效問題不關(guān)注，員工僅重視發(fā)多少薪水。沒有構(gòu)成自我反省、加強(qiáng)改善氛圍，評估更加被動，有些員工有更強(qiáng)的抵抗情緒。第三，在體制實施的時候，管理與評估績效的權(quán)利沒能有效統(tǒng)一，這對實施的結(jié)果產(chǎn)生了影響。第四，系統(tǒng)沒有明確界定，評估材料的相關(guān)內(nèi)容，使得記錄不完整，評估材料收集不完整，評估期間有著爭議，評估質(zhì)量被降低。最后是評價的目的與方向：A公司組織績效考核體制目的模糊，使得部門與一些員工覺得評價僅作為公司薪酬的基礎(chǔ)。從評估的性質(zhì)來看，使績效處于適當(dāng)?shù)乃?。有些部門與員工覺得，績效考核只是工資發(fā)放的證據(jù)。由于上述問題，員工的積極性受到一定程度的影響，阻礙了組織運營效率的提升。如圖4-1所示，公司考核框架缺少關(guān)鍵性分管領(lǐng)導(dǎo)，按照之前的框架，沒有專門的分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，會使得整個考核體系落實不到位。圖4-1考核框架4.2獎懲制度不合理目前，A公司組織績效獎勵與處罰幅度，與評估結(jié)果不夠匹配。當(dāng)前，評估體系的績效工資與基本工資比例仍然不是很大，其中多數(shù)員工績效只占總工資的20%，就算管理人員最多也只有40%，如表4-1?？冃ЧべY比例仍然較小，導(dǎo)致績效強(qiáng)度不足，績效考核的力量需要進(jìn)一步增加。組織績效評估的結(jié)果，無法評估公司的整體業(yè)務(wù)績效、部門與組織績效。評估仍未反映收入與業(yè)績之間的真實聯(lián)系，還有“吃大鍋飯”的情況。表4-1基本工資與績效工資標(biāo)準(zhǔn)崗位基本工資績效工作公司經(jīng)營班子60%40%中層正職60%40%中層副職(含工程師)65%35%主辦、班長70%30%員工80%20%4.3本位主義思想嚴(yán)重本位主義的嚴(yán)重性，在某種程度上降低了績效考核管理的實行。A公司屬于國有公司，某種程度上，各個部門與一些領(lǐng)導(dǎo)人仍然有本位主義，每個部門都只考慮自己的利益，思考問題不從公司的整體利益出發(fā)。與此同時，公司長期“以人為本”的管理理念，導(dǎo)致績效激勵不足，空間被壓縮，這在某種程度上也阻礙了績效考核事務(wù)。公司部門之間并沒有互評與監(jiān)督機(jī)制，使得每個部門都只顧自己的利益，另外考核中沒有將這些因素給考慮進(jìn)來，使得本位思想更加嚴(yán)重。4.4績效考核重視不足組織績效考核，應(yīng)該從績效考核體系的構(gòu)建與實行，到現(xiàn)有問題的持續(xù)完善。這個過程要求公司所有部門與員工的一起參加。目前，A公司組織績效考核計劃，還不足以讓所有部門和管理層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注。一方面，在制定績效考核計劃時，參與程度不足，沒有從實際需求上去思考，沒有提到任何建議或意見，也沒有分析公司評估方法，與指標(biāo)的合理性與必要性。另一方面，在計劃制定后執(zhí)行，并沒有落實到位。大多數(shù)員工覺得績效考核是評估部門的事務(wù)，不知道組織績效考核事務(wù)，是涉及公司所有員工的問題。根據(jù)前圖3-3可以看出，公司考核程序并沒有反饋機(jī)制，公司領(lǐng)導(dǎo)并不能獲得績效考核中的問題與意見，說明對于績效考核不是很重視。4.5人力資源配置不足組織績效考核涵蓋公司的所有方面，有許多評估環(huán)節(jié)，需要許多評估材料。在評估過程中，應(yīng)當(dāng)實行大量的評估基礎(chǔ)管理工作。當(dāng)前，負(fù)責(zé)公司評估職能的部門，還有各部門的評估人員不夠。因為評估管理人員不夠，評估材料不詳實，基礎(chǔ)材料不夠嚴(yán)謹(jǐn)，一些評估材料有很多錯誤的地方，對評估的實際效果造成了影響，這都會阻礙評估考核的有效性。目前各個部門并沒有安排專門的績效人員，另外上文中也提到公司的考核架構(gòu)中，缺少了專門的績效分管領(lǐng)導(dǎo)，績效人員分配模糊。5A公司現(xiàn)行組織績效問題的對策5.1健全組織績效考核體系組織績效評估是公司經(jīng)營管理的重要任務(wù)之一，是鼓勵員工激發(fā)內(nèi)部動力的重要任務(wù)。組織績效考核事務(wù)，可以說是公司的最重要的事情，需要公司領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)關(guān)注，并用大量時間去研究、分析與改善公司的組織績效考核事務(wù)，使組織績效考核事務(wù)持續(xù)完善，能夠適應(yīng)公司的發(fā)展需求[[]宋景祥,馬英,王虹,吳楠,郭睿,郭彤宇.差異化組織績效考核PDCA管理循環(huán)的應(yīng)用[J].城市燃?xì)?2017(04):29-33.]。唯有公司的高級管理層非常關(guān)注組織績效考核事務(wù)，公司全體部門與員工的工作才會得到認(rèn)真對待，每個人都會關(guān)心考核評估，使得這項工作順利進(jìn)行。為提高評估工作的重要性，公司將績效考核體系與開展情況，當(dāng)成聘任負(fù)責(zé)人的標(biāo)準(zhǔn)。全體部門負(fù)責(zé)人在上任前，應(yīng)提交部門績效考核計劃等管理辦法。另外，從公司層面增加對績效考核指標(biāo)的考核，給予績效考核部門更多權(quán)力與責(zé)任，并關(guān)注[]宋景祥,馬英,王虹,吳楠,郭睿,郭彤宇.差異化組織績效考核PDCA管理循環(huán)的應(yīng)用[J].城市燃?xì)?2017(04):29-33.圖5-1考核程序5.2改進(jìn)激勵機(jī)制為了增加公司績效改革進(jìn)度，構(gòu)建相關(guān)責(zé)任實施機(jī)制，增加問責(zé)制。另外，將這些組織績效機(jī)制，包含在公司的組織績效考核體系中。在生產(chǎn)管理的各個方面，開展組織績效激勵研究，根據(jù)市場需求，推動績效改革。換句話說，工作組根據(jù)“項目體制”的管理方法建立，構(gòu)建以市場為導(dǎo)向，以利潤為目的，實施模擬獨立核算[[]陳展.淺談電力企業(yè)部門月度組織績效考核的一種新模型[J].低碳世界,2015(31):96-97.]。工作組的收益主要來自項目利潤的工作機(jī)制，建立項目投資責(zé)任制，進(jìn)一步明確責(zé)任、權(quán)利、利益、責(zé)任感，構(gòu)建激勵機(jī)制，加強(qiáng)問責(zé)制，落實責(zé)任制。減少投資風(fēng)險，增加投資運營的效率與價值。構(gòu)建以價格為樞紐的內(nèi)部市場化運行機(jī)制，改變公司各個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的關(guān)系，改變服務(wù)關(guān)系，從行政關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榈葍r交換的經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)，使得管理水平得到全面的加強(qiáng)。把責(zé)任目標(biāo)實施系統(tǒng)與信息管理相結(jié)合，確保系統(tǒng)運行的及時性與科學(xué)性，推動組織績效考核體制的開展。為了加強(qiáng)績效考核，激勵員工努力工作。應(yīng)該改變基本工資與績效工資的比例，避免“大鍋飯[]陳展.淺談電力企業(yè)部門月度組織績效考核的一種新模型[J].低碳世界,2015(31):96-97.表5-1基本工資與績效工資標(biāo)準(zhǔn)崗位基本工資績效工作公司經(jīng)營班子30%70%中層正職30%70%中層副職(含工程師)40%60%主辦、班長40%60%員工50%50%5.3構(gòu)建監(jiān)督管理體系構(gòu)建整個公司全體員工的監(jiān)管機(jī)制，讓員工對違規(guī)行為、履職不佳、工作質(zhì)量差、服務(wù)態(tài)度差等損害公司利益與形象的情況，實行監(jiān)督。另外，為確保公司員工的監(jiān)督舉報渠道順利，讓公司員工學(xué)會運用監(jiān)管工具，知曉舉報程序，構(gòu)建監(jiān)督管理制度[[][]叢喜權(quán),孟令軍,于泳,崔光成.齊齊哈爾醫(yī)學(xué)院學(xué)生工作組織績效考核的探索與實踐[J].中國高等醫(yī)學(xué)教育,2015(10):54-55.(1)原則與要求：①貫徹實事求是、公開、公平、公正。②加大組織績效考核體系的改善。③保證員工的監(jiān)督、舉報與投訴權(quán)利，營造良好的氛圍。④嚴(yán)禁惡意舉報、偽造或報復(fù)。⑤真誠提出，適度接受，鼓勵投訴與給予適當(dāng)?shù)莫剟睢?2)監(jiān)督、評估與投訴范圍：①違反紀(jì)律方面的監(jiān)督與投訴，違反國家法律法規(guī)，違反公司當(dāng)前的管理規(guī)則、程序與業(yè)務(wù)流程。②工作質(zhì)量、業(yè)績意識、服務(wù)態(tài)度方面的監(jiān)督與投訴。工作結(jié)果中存在錯誤或低質(zhì)量問題。服務(wù)意識薄弱，態(tài)度很差等。，作的時候故意拖延，工作效果嚴(yán)重偏離要求等。(3)特殊事項監(jiān)督與投訴：參照“監(jiān)督、評估與投訴范圍”，能夠進(jìn)行詳細(xì)的監(jiān)督與投訴。投訴者應(yīng)當(dāng)給出相關(guān)的憑證，比如違反公司詳細(xì)的管理制度、不履行職責(zé)與工作不積極等投訴事情，最好將時間、地點、人員等說明清晰。(4)投訴受理與整改：公司運營管理部門要在下月8號前，將所有部門投訴情況的總結(jié)與調(diào)查做完。不接受匿名或沒有投訴的具體證據(jù)的事項。如果有惡意傷害、偽造或報復(fù)，對投訴者處罰1000元。公司運營管理部門把核查結(jié)果，反饋給被投訴部門，讓其實施整改。如果被投訴部門未能正確理解存在的問題，而不積極實施整改，則會加倍處罰。投訴涉及個人的情況，部門在管理上也有責(zé)任，一起按照考核方法處罰。(5)激勵措施：對于那些監(jiān)督與投訴的部門與員工，實行獎勵措施，這樣就能推動整個公司員工都加入到監(jiān)管中來，進(jìn)而使得各個部門能夠按時改善問題。獎勵方法：有兩種獎勵方法，分別是績效考核點與獎金。同樣的事情只獎勵一次，獎勵不再重復(fù)。每月獎勵可以在績效考核事務(wù)中直接兌現(xiàn)。(6)申訴：遭到監(jiān)督與投訴的部門，能夠在投訴后5日內(nèi)，給出書面申訴資料，不然就說明默認(rèn)。申訴資料需要有關(guān)證據(jù)，能夠證明沒有責(zé)任。若是申訴有爭議，公司的績效考核委員會將實行仲裁?？梢灾贫ㄍ对V表，如表5-2，各部門在相互配合的時候，可以相互監(jiān)督與投訴，做到有憑證可依，及時改正，使得公司員工工作效率越來越好。表4-2生產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)督投訴表投訴人或部門投訴事項發(fā)生時間備注編制：審核：審批：5.4加強(qiáng)考核的宣傳與落實5.4.1公司內(nèi)部宣傳教育每年在公司層面，舉行組織績效考核啟動會議，以提高績效評估的重要性。組織績效考評方法確定后，公司黨組織部，加強(qiáng)考評方法的推廣與宣傳，運用公司報刊等工具，實行各級宣傳研究。另外，公司考評部門，代表公司實行推廣與研究講座。在公司考評部門宣講的基礎(chǔ)上，各個部門組織內(nèi)部員工實行學(xué)習(xí)研究活動，使公司全體員工，充分了解組織績效考核體系的內(nèi)容。在評估體系實施過程中，各部門要讓員工清楚地了解獎懲標(biāo)準(zhǔn)等事宜。5.4.2考核結(jié)果及時通報考評結(jié)果公布后，公司考評部門，及時將月度與年度考評結(jié)果，制定成考評報告。將報告在整個公司實行通報，使得全體部門都知道各自優(yōu)點與缺點等。5.4.3檢查督導(dǎo)考評體系的運轉(zhuǎn)狀況，還有每個部門的二次分配狀況，由公司的考評部門實行監(jiān)督，并指導(dǎo)評估過程中的問題，對整個考評體系實行有效改善。在檢查與監(jiān)督過程中，有必要提高公司考評體系實施的剛性。5.5提升考核人員效率組織績效評估涵蓋公司工作的所有方面。組織績效考核體系管理者，在實施過程中，需要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，強(qiáng)大的責(zé)任感，另外注重原則與靈活性。考評管理者在素質(zhì)方面需要有一些工作經(jīng)驗，對各種評估信息，有著一定的篩選能力。應(yīng)當(dāng)具備一定的財務(wù)分析、成本計算等知識與技能。另外，對于公司的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、人員、財務(wù)、物資等管運作管理，考評者需要非常了解，并對公司的整體經(jīng)營有一個大致的把握。5.5.1增加績效考核管理人員人數(shù)公司的組織績效考評，涉及大量工作，公司應(yīng)當(dāng)配置對應(yīng)的考評人才，有序?qū)嵭性露扰c年度考評工作。當(dāng)前，公司的考評部門，只有一名組織績效考核管理者，加上組織績效考核業(yè)務(wù)的部門管理人員，只有兩人參加績效考評工作，工作量太大，會對考評工作的質(zhì)量產(chǎn)生影響。另外，伴著公司績效考評管理水準(zhǔn)的持續(xù)增加，還有精細(xì)化管理的需求，組織績效考評工作，關(guān)于質(zhì)量與及時性需求也越來越高，工作量越來越大。再添加一個專門的績效考評員，能夠全身心實行績效考核事務(wù)，及時分析、整頓與處理，績效考評工作中發(fā)現(xiàn)的問題，切實推進(jìn)考核事務(wù)的發(fā)展。5.5.2增設(shè)部門績效考核崗位公司各個部門還要對部門績效考評，實