挑戰(zhàn)型品牌的進(jìn)攻策略

--------------------------------------------------------------- 范文最新推薦------------------------------------------------------挑戰(zhàn)型品牌的進(jìn)攻策略挑戰(zhàn)型品牌在確定了進(jìn)攻目標(biāo)之后， 就要選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。常用的進(jìn)攻策略主要有正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻和游擊進(jìn)攻。正面進(jìn)攻正面進(jìn)攻是指挑戰(zhàn)型品牌集中資源攻擊目標(biāo)對(duì)象,它向?qū)κ值膬?yōu)勢(shì)發(fā)起攻擊,而不是攻擊它的劣勢(shì)。正面進(jìn)攻策略的主要類型有完全正面進(jìn)攻、有限正面進(jìn)攻、以價(jià)格為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻、以科研和技術(shù)開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻。在完全正面進(jìn)攻中，挑戰(zhàn)者可以針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、公關(guān)、價(jià)格、促銷(xiāo)、包裝等發(fā)起攻擊。攻擊要想奏效，挑戰(zhàn)者就必須在經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)方面超過(guò)對(duì)方，必須以強(qiáng)大的實(shí)力、猛烈的火力和堅(jiān)韌的毅力作后盾。兵法認(rèn)為：進(jìn)攻部隊(duì)要想發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻，擊潰守軍，必須在戰(zhàn)斗火力方面保持3:1的優(yōu)勢(shì)，才有勝算的把握，否則風(fēng)險(xiǎn)就比較大。美國(guó)s.c.約翰父子公司使阿格瑞品牌打入洗發(fā)精市場(chǎng)就是完全正面進(jìn)攻成功的典型事例。有限正面進(jìn)攻就是把注意力集中到特定的顧客身上，并努力把他們從對(duì)手那里吸引過(guò)來(lái)。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，經(jīng)常表現(xiàn)為抓終端，抓重點(diǎn)客戶。煙酒類、飲料類、洗車(chē)機(jī)械類等產(chǎn)品在進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)時(shí)，常使用此法，比如日本小松、稀世寶純凈水。1/18以科研和技術(shù)開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻是進(jìn)攻者在降低生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上大量投資，然后以價(jià)格為基礎(chǔ)攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。日本的不少企業(yè)就非常注重而且善于以降低成本的方法來(lái)降低價(jià)格。側(cè)翼進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻是指瞄準(zhǔn)對(duì)方的弱點(diǎn)、漏洞或薄弱環(huán)節(jié)，然后發(fā)揮戰(zhàn)略思想，以便在一切正面和直接的戰(zhàn)斗中取勝。進(jìn)攻者往往裝作將進(jìn)攻防御者最強(qiáng)的一面以牽制其兵力，而在其側(cè)翼或后方發(fā)動(dòng)真正的進(jìn)攻。側(cè)翼進(jìn)攻主要運(yùn)用“聲東擊西”、“明修棧道，暗渡陳倉(cāng)”、“出其不意，攻其不備”的軍事思想，往往會(huì)使防御者措手不及，這在古今中外的軍事歷史上是很常見(jiàn)的。側(cè)翼進(jìn)攻有兩種方式：地緣策略和局部策略。地緣策略是進(jìn)攻者在本國(guó)或全世界選擇一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手績(jī)效不佳的或力量薄弱的地區(qū)發(fā)起進(jìn)攻。例如美國(guó)高露潔公司避開(kāi)寶潔的強(qiáng)勢(shì)區(qū)域，大力開(kāi)拓海外市場(chǎng)，爭(zhēng)奪國(guó)外市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。地緣策略可用于銷(xiāo)售與對(duì)手相同或非常相似的產(chǎn)品。局部策略則完全不同。這種策略要求在一個(gè)既定的地理區(qū)域內(nèi)弄清有哪些需求或有哪些需求是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未開(kāi)發(fā)的。 美國(guó)著名管理經(jīng)濟(jì)學(xué)家托馬斯·彼得斯說(shuō)：“不要老想著分享市場(chǎng)，而是要考慮創(chuàng)造市場(chǎng)?！崩缑罉?lè)啤酒公司發(fā)現(xiàn)許多消費(fèi)者需要“較淡的”啤酒的市場(chǎng)；海爾集團(tuán)發(fā)現(xiàn)四川許多農(nóng)民消費(fèi)者需要能洗地瓜的洗衣機(jī)， 它立即開(kāi)發(fā)研制，當(dāng)即銷(xiāo)售數(shù)千臺(tái)。局部策略常常比地緣策略有更大的潛力。因?yàn)檫@種策略一開(kāi)始就是以滿足需求和有區(qū)別地進(jìn)行銷(xiāo)售為基礎(chǔ)--------------------------------------------------------------- 范文最新推薦------------------------------------------------------的。側(cè)翼進(jìn)攻在營(yíng)銷(xiāo)上具有重要意義，特別是對(duì)那些擁有的資源少于對(duì)手的攻擊者來(lái)說(shuō)更有吸引力。如果挑戰(zhàn)型品牌不具備開(kāi)展直接或主動(dòng)進(jìn)攻市場(chǎng)的手段，那么側(cè)翼進(jìn)攻就是最佳選擇。但在運(yùn)用該策略之前，要待條件具備，時(shí)機(jī)成熟，不可盲目使用，生搬硬套。包圍進(jìn)攻包圍進(jìn)攻是指挑戰(zhàn)型品牌包圍了對(duì)手的陣地，在使對(duì)手“四面楚歌”、全面防御的同時(shí)深入其領(lǐng)域中。包圍進(jìn)攻的主要方式有：產(chǎn)品包圍，就是向市場(chǎng)投放質(zhì)量、風(fēng)格、性能和規(guī)格更勝一籌的產(chǎn)品，以便全面戰(zhàn)勝對(duì)手；市場(chǎng)包圍，就是通過(guò)大規(guī)模占有相鄰的市場(chǎng)來(lái)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)，蠶食對(duì)手的市場(chǎng)，阻礙對(duì)手的發(fā)展，最終戰(zhàn)勝對(duì)手。迂回進(jìn)攻迂回進(jìn)攻也稱繞道進(jìn)攻，是指挑戰(zhàn)型品牌避開(kāi)在某一領(lǐng)域同對(duì)手直接交戰(zhàn)的行動(dòng)，屬于間接進(jìn)攻策略。在高新技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)常使用技術(shù)蛙跳的迂回進(jìn)攻策略。迂回進(jìn)攻有4種類型：直接推出新產(chǎn)品；開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)滿足尚未得到滿足的需要；將現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到新的地區(qū)；④引入新技術(shù)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)取代現(xiàn)有產(chǎn)品?！八麄?cè)谏痰甑乃缴咸幱?:1的優(yōu)勢(shì)”，福斯特說(shuō)，“并且在研究人員上，他們也是三個(gè)對(duì)我們一個(gè)”。福斯特的戰(zhàn)略很簡(jiǎn)單——保持在海外的領(lǐng)先地位，在國(guó)內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入寶潔公司未進(jìn)入的市場(chǎng)，繞道包抄寶潔。在紡織品、醫(yī)療藥品、化妝品、運(yùn)動(dòng)器材及食3/18品行業(yè)，高露潔也也采取了一系列的獵取收購(gòu)戰(zhàn)略。游擊進(jìn)攻游擊進(jìn)攻是指挑戰(zhàn)型品牌向?qū)Ψ讲煌牡貐^(qū)發(fā)動(dòng)小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊。其目的是騷擾對(duì)方，使之疲于奔命，窮于應(yīng)付，土氣低靡，斗志衰落，從而最終鞏固自己永久性的市場(chǎng)地位。游擊進(jìn)攻的具體方式有有選擇的降價(jià)、密集而強(qiáng)烈的暴發(fā)式的促銷(xiāo)活動(dòng)和游說(shuō)政府部門(mén)向?qū)Ψ讲扇∠鄳?yīng)的法律法規(guī)行動(dòng)。小企業(yè)無(wú)法對(duì)大企業(yè)發(fā)動(dòng)有效的正面或側(cè)翼進(jìn)攻，就在強(qiáng)大對(duì)手市場(chǎng)上的各個(gè)角落里發(fā)動(dòng)短促的促銷(xiāo)和價(jià)格攻擊，以期逐步削弱對(duì)手的市場(chǎng)力量。游擊戰(zhàn)法小企業(yè)使用較多，大企業(yè)也有使用，因?yàn)樗日婊騻?cè)翼或包圍攻擊更節(jié)省開(kāi)支。選擇特定的進(jìn)攻組合挑戰(zhàn)型品牌在進(jìn)攻對(duì)手時(shí)，常常不是使用單一的手法，而是選擇幾個(gè)特定的進(jìn)攻策略進(jìn)行整合，以制定一套能隨時(shí)間推移而改進(jìn)其市場(chǎng)地位和策略的總體戰(zhàn)略。這樣就能充分合理地利用企業(yè)的各類資源，以最小的投入贏得最佳效益。如果只用一種策略和手段，就很難成功提高其市場(chǎng)份額和市場(chǎng)占有率。挑戰(zhàn)者不管進(jìn)攻什么樣的目標(biāo)對(duì)象，都必須先搞清楚自己和對(duì)手雙方的實(shí)力、產(chǎn)品與品牌情況，然后作出進(jìn)攻策略選擇。如《孫子兵法》所言：“知已知彼，百戰(zhàn)不殆?！?-------------------------------------------------------------- 范文最新推薦------------------------------------------------------因此，在企業(yè)應(yīng)具備的能力中最主要的是積累企業(yè)的文化力。企業(yè)文化力的存在和作用會(huì)滲透在企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)與管理中。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化力可依其所起的作用分為不同的力。企業(yè)文化主要的力量之一是引導(dǎo)力。就是用正確的觀念形態(tài)引領(lǐng)大家去實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。文化的引導(dǎo)力隨時(shí)隨地在領(lǐng)導(dǎo)者、組織者和員工身邊發(fā)生著作用，它可以幫助企業(yè)成員從內(nèi)心渴望歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)和使命，從而引領(lǐng)人們成長(zhǎng)；它可以激發(fā)人們克服困難的勇氣，建立創(chuàng)造性的工作觀，從而走向成功。企業(yè)文化的引導(dǎo)，不僅僅是具體的戰(zhàn)術(shù)方案，更多的是一種智慧上的啟迪，一種精神上的提升。企業(yè)文化要做的，是一種智慧與精神的雙重引領(lǐng)?！洞髧?guó)崛起》告訴了我們西方九個(gè)大國(guó)的崛起秘密：思想文化影響力、體制創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與趕超、科技創(chuàng)新能力，等等。也就是說(shuō)國(guó)家要崛起，文化須先行，企業(yè)也是如此。任何一個(gè)組織存在的本質(zhì)是一群人為了完成一個(gè)共同的目標(biāo)走到一起來(lái)。所以，文化首先要解決的問(wèn)題是，為了什么樣的目標(biāo)，讓怎樣的一群人走到一起來(lái)。這個(gè)組織和別的組織到底有什么不一樣，“我”是誰(shuí)？而這個(gè)目標(biāo)就是大家通常說(shuō)的使命。追求卓越和基業(yè)常青的企業(yè)，往往都有一些超越賺錢(qián)目的以外的東西。使命感是一個(gè)企業(yè)凝聚力的重要基礎(chǔ)。而什么樣的人才適合這個(gè)企業(yè)就由它的核心價(jià)值觀來(lái)決定。國(guó)家電網(wǎng)公司的文化非常鮮明，充分體現(xiàn)在其強(qiáng)烈的使5/18命感，“服務(wù)黨和國(guó)家的工作大局，服務(wù)電力客戶，服務(wù)發(fā)電企業(yè)，服務(wù)社會(huì)發(fā)展”，和三大核心價(jià)值觀：“以人為本”、“忠誠(chéng)企業(yè)”以及“奉獻(xiàn)社會(huì)”。凝聚力也是企業(yè)文化的主要力量之一。企業(yè)凝聚力是企業(yè)發(fā)展的重要條件，一盤(pán)散沙的企業(yè)是沒(méi)有辦法生存和發(fā)展的。哈佛商學(xué)院約翰•科特教授在《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》中提出：“企業(yè)文化有可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)建因素?！蔽幕偸菢?biāo)志著一個(gè)企業(yè)的視野和品位，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有適合發(fā)展的文化，尤其是沒(méi)有符合發(fā)展規(guī)律的企業(yè)文化，那它就好比是建造房子時(shí)，只有磚、瓦、沙子，而沒(méi)有水泥（凝聚劑）一樣，最終流于失敗。所有偉大的公司都是“務(wù)實(shí)的理想主義者”?！痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》中寫(xiě)到，“利潤(rùn)是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但對(duì)很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤(rùn)不是目的，利潤(rùn)就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒(méi)有它們，就沒(méi)有生命?！崩麧?rùn)之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“利潤(rùn)之上的追求”不明確、不具體，動(dòng)輒就是空洞的大口號(hào)。大部分的中國(guó)企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)文化的重要作用?！敖膛砂愕奈幕敝傅氖莻ゴ蠊颈仨氂泻軓?qiáng)的共同價(jià)值觀，這是中國(guó)企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。企業(yè)文化另外的主要力量之一是提升力，就是對(duì)人的全面發(fā)展和企業(yè)文明程度的提升作用。我們知道，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)中人的積極因素極為重要。知識(shí)和技術(shù)的載體是人，而企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)重在對(duì)人的最大--------------------------------------------------------------- 范文最新推薦------------------------------------------------------潛能的發(fā)揮，而這種潛能的最終目標(biāo)是轉(zhuǎn)變公司管理者和員工的思想認(rèn)識(shí)，提高他們的專業(yè)理論和技能，因?yàn)檫@是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本源泉。同時(shí)，調(diào)動(dòng)企業(yè)外在的積極因素也相當(dāng)重要。文化力對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，能夠進(jìn)一步促進(jìn)無(wú)形資產(chǎn)的掌握，并能夠促進(jìn)這方面的增長(zhǎng)，這比一些有形產(chǎn)品和其他溝通方式來(lái)說(shuō)具有更大的意義。這也就是企業(yè)文化的內(nèi)部凝聚與外部凝聚的重大作用。中外企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程表明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化總是直接或間接地影響、作用于企業(yè)的發(fā)展方向，甚至制約著企業(yè)的資源配置范圍及其強(qiáng)度。因?yàn)?，在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)文化兩者之間，從始至終都處于一種互相滲透、互相依存、互相促進(jìn)的相輔相成關(guān)系。也正因?yàn)榇嬖谶@種關(guān)系，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)文化力的導(dǎo)向、啟動(dòng)和推進(jìn)之下，形成了一種鮮明的“差異化”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的個(gè)性化特征，使企業(yè)得以產(chǎn)生巨大的凝聚力、 內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)力，全面推動(dòng)企業(yè)朝著科學(xué)化、制度化、人文化的方向發(fā)展。企業(yè)文化就成為了一種“生產(chǎn)生產(chǎn)力的生產(chǎn)力”，成為萬(wàn)源之源。按照《財(cái)富》雜志2004年一項(xiàng)結(jié)果，全球市場(chǎng)的協(xié)調(diào)執(zhí)行能力與利潤(rùn)增長(zhǎng)，成為跨國(guó)公司ceo們最關(guān)注的問(wèn)題。2004年是中國(guó)加入wto的第三年，中國(guó)本土企業(yè)實(shí)力日見(jiàn)增強(qiáng)，跨國(guó)公司面臨來(lái)自中國(guó)本土企業(yè)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雙重壓力，為提高中國(guó)市場(chǎng)在其全球利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，跨國(guó)公司在他們的中國(guó)公司內(nèi)部進(jìn)行了7/18一系列調(diào)整。事實(shí)上，自2003年以來(lái)，跨國(guó)公司中國(guó)市場(chǎng)策略的趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)，例如松下、菲力普公司在中國(guó)掀起的“跨國(guó)公司獨(dú)資化運(yùn)動(dòng)”。2004年，更多跨國(guó)公司正試圖在中國(guó)戰(zhàn)略版圖上建立完全獨(dú)立的生產(chǎn)基地、研發(fā)中心以及更緊密的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，并傾向于將自身的資源逐漸集中于優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)或能力，以增強(qiáng)在這個(gè)已然充分全球化的市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，并將權(quán)重越來(lái)越大的中國(guó)市場(chǎng)納入其全球一體化的反應(yīng)體系中。在管理方面，跨國(guó)公司在理順亞太區(qū)和中國(guó)區(qū)的關(guān)系后重新調(diào)整了其中國(guó)公司的管理架構(gòu)。新的架構(gòu)中，中國(guó)區(qū)總裁已由原來(lái)中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的完全掌控者，轉(zhuǎn)變?yōu)槿虿呗耘c中國(guó)本土市場(chǎng)的協(xié)調(diào)者。從朗訊、花旗銀行在華高層的離職，到甲骨文大華區(qū)總裁陸純初敗走中國(guó)以及諾基亞、摩托羅拉、北方電訊、微軟中國(guó)區(qū)總裁一年來(lái)的任職經(jīng)歷可以看出，中國(guó)市場(chǎng)在全球地位提升時(shí)，跨國(guó)公司試圖找到有效的緩沖力量，以解決這種發(fā)生在總公司與地區(qū)分公司之間、強(qiáng)勢(shì)的商業(yè)文化和中國(guó)本土文化之間不可避免的沖突。不過(guò)，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略卻顯示出兩面性。一方面加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的技術(shù)研發(fā)投入，但同時(shí)，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)本土制定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)又越來(lái)越成為一種前所未有的抑制力量。與全球業(yè)務(wù)同步it 觀察家方興東告訴記者，技術(shù)性公司擴(kuò)張有兩種方式，一種是加大研發(fā)投入，為客戶提供高價(jià)值的創(chuàng)新技術(shù)和解決方案； 另一種是--------------------------------------------------------------- 范文最新推薦------------------------------------------------------擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高產(chǎn)品產(chǎn)量，降低價(jià)格。顯然， ibm選擇了前者。通過(guò)出售pc部門(mén)，可以使ibm集中優(yōu)勢(shì)在軟件和服務(wù)業(yè)獲得贏利，更重要的是，ibm通過(guò)這一交易獲得了進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的通行證。2003年前，pc業(yè)務(wù)和硬件銷(xiāo)售是ibm在中國(guó)的主要贏利來(lái)源。ibm中國(guó)公司的70%收入來(lái)自于硬件，只有30%來(lái)自軟件和服務(wù)，這一比例與ibm全球收入構(gòu)成恰恰相反?！癷bm在深圳的pc生產(chǎn)基地給ibm全球帶來(lái)40%的銷(xiāo)售量，但是個(gè)人電腦制造并不能作為強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)為 ibm中國(guó)公司帶來(lái)持久的利潤(rùn)。”ibm中國(guó)區(qū)總裁周偉琨說(shuō)，“隨著ibm在全球核心贏利點(diǎn)向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)變，ibm在中國(guó)主營(yíng)業(yè)務(wù)必然會(huì)與全球發(fā)展方向保持一致?！卑凑罩軅ョ慕忉?，中國(guó)企業(yè)經(jīng)過(guò)20年發(fā)展已經(jīng)在制造業(yè)獲得了規(guī)模性市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，并且越來(lái)越多pc廠商，例如聯(lián)想、海信、tcl，都有重新振作其pc業(yè)務(wù)的計(jì)劃。除了筆記本外，個(gè)人電腦的市場(chǎng)利潤(rùn)已經(jīng)被中國(guó)本土廠商以及戴爾公司分享，ibm需要利用自己的軟件和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在更長(zhǎng)久的時(shí)間內(nèi)為未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的持續(xù)增長(zhǎng)做準(zhǔn)備?！癷bm在中國(guó)推廣服務(wù)的基礎(chǔ)已經(jīng)成熟，因?yàn)?ibm在中國(guó)建立了完整的商業(yè)架構(gòu)，并且中國(guó)國(guó)有大型企業(yè)對(duì)于信息化需要不斷增長(zhǎng)?！眎bm亞太區(qū)商用計(jì)算機(jī)主管丹尼斯·耶普認(rèn)為，目前，ibm在中國(guó)有9家公司、5個(gè)研發(fā)中心以及嚴(yán)密的銷(xiāo)售渠道，有能力在中國(guó)推廣覆蓋整體it業(yè)務(wù)鏈的產(chǎn)品，并且ibm靠現(xiàn)有技術(shù)可以提供有針9/18對(duì)性的服務(wù)。不過(guò)，ibm在中國(guó)市場(chǎng)向其全球主營(yíng)業(yè)務(wù)的舉措并不適應(yīng)于高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域?；趗nix系統(tǒng)的大型服務(wù)器占據(jù)著ibm整體業(yè)務(wù)收入30%的份額，目前還不是ibm在中國(guó)市場(chǎng)的策略重心。在高端計(jì)算領(lǐng)域，ibm正加強(qiáng)國(guó)際合作伙伴的關(guān)系，以鞏固其在歐美等成熟市場(chǎng)中已經(jīng)獲得的優(yōu)勢(shì)。北京錫恩企業(yè)管理顧問(wèn)公司總裁姜汝祥博士指出：“2004年，很多技術(shù)型公司開(kāi)始重新構(gòu)架在中國(guó)的戰(zhàn)略，不再只把中國(guó)當(dāng)成一個(gè)銷(xiāo)售市場(chǎng)；而是作為自身全球戰(zhàn)略的重要部分，這也使其中國(guó)公司與全球主營(yíng)業(yè)務(wù)逐漸靠攏?！钡瑫r(shí)指出，在真正高端技術(shù)及服務(wù)領(lǐng)域，中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)與全球市場(chǎng)同步還需要至少5至10年的時(shí)間，“像ibm這類技術(shù)型公司在中國(guó)發(fā)展的重點(diǎn)，仍然是可以規(guī)模性增長(zhǎng)并為公司帶來(lái)現(xiàn)實(shí)收益的業(yè)務(wù)領(lǐng)域”。不僅是ibm，2004年，惠普希望通過(guò)二次整合獲得新的業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)點(diǎn)，中國(guó)也在其利潤(rùn)增長(zhǎng)中被賦予了重要使命?；萜罩袊?guó)打印及成像集團(tuán)總裁柯玉章認(rèn)為，惠普公司前一次以削減成本為目的整合，是理順惠普與康柏之間重合度極高的業(yè)務(wù)體系，第二次業(yè)務(wù)整合的目的，則是使惠普的企業(yè)系統(tǒng)和專業(yè)服務(wù)集團(tuán)以及打印及成像集團(tuán)的業(yè)務(wù)獲得快速規(guī)模性增長(zhǎng)，中國(guó)市場(chǎng)必然是惠普發(fā)展的重點(diǎn)。在企業(yè)系統(tǒng)和服務(wù)領(lǐng)域，整合后的惠普視ibm為最大對(duì)手，并以“動(dòng)成長(zhǎng)”策略對(duì)付ibm的“隨需應(yīng)變”?！癷bm與hp企業(yè)級(jí)應(yīng)用市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將在中國(guó)展開(kāi)?！被萜罩袊?guó)企業(yè)系統(tǒng)及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)銷(xiāo)售--------------------------------------------------------------- 范文最新推薦------------------------------------------------------總監(jiān)楊丹告訴《商務(wù)周刊》，最直接的原因是，在大型服務(wù)器計(jì)算系統(tǒng)及高端服務(wù)方面，惠普并不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；惠普擅長(zhǎng)為中型企業(yè)提供信息系統(tǒng)，低成本服務(wù)正是惠普在中國(guó)規(guī)模性擴(kuò)張成為可能。截至2004年10月，惠普在企業(yè)系統(tǒng)及服務(wù)級(jí)訂單中，有 15%來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)?；萜赵谥袊?guó)擁有九大區(qū)域總部、 37個(gè)辦事處、兩家工廠、一個(gè)全球軟件開(kāi)發(fā)中心、一個(gè)金融服務(wù)中心以及惠普商學(xué)院和惠普 it 管理學(xué)院?！斑@種密集的機(jī)構(gòu)使惠普各個(gè)業(yè)務(wù)之間形成協(xié)同增長(zhǎng)的鏈條?！笨掠裾律踔帘硎?，惠普將在中國(guó)充分利用品牌、技術(shù)與服務(wù)的整體優(yōu)勢(shì)，公司將不惜以“犧牲利潤(rùn)”的方式來(lái)獲得打印與成相系統(tǒng)市場(chǎng)的份額。2004年，ibm逐漸放棄純粹終端產(chǎn)品提供商的角色， 向軟件和服務(wù)高增值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的速度進(jìn)一步顯現(xiàn)， 惠普則力圖從企業(yè)級(jí)服務(wù)和終端產(chǎn)品兩個(gè)方向延伸。它們的共同點(diǎn)是，在中國(guó)編織起更加密切的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)，并通過(guò)提供本土化生產(chǎn)、本土化銷(xiāo)售、本土化服務(wù)業(yè)務(wù)體系，以增強(qiáng)中國(guó)市場(chǎng)在其全球戰(zhàn)略下的反映能力。 而不同點(diǎn)則是，由于惠普仍然扮演產(chǎn)品提供商的角色，中國(guó)市場(chǎng)所實(shí)施的策略與其全球市場(chǎng)所邁出的步調(diào)幾乎完全一致； ibm 已經(jīng)在中國(guó)與全球市場(chǎng)搭建起以咨詢服務(wù)和軟件為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)， 但在高端計(jì)算領(lǐng)域，中國(guó)市場(chǎng)與全球市場(chǎng)步調(diào)一致還需要相當(dāng)一段時(shí)間。姜汝祥認(rèn)為，在中國(guó)市場(chǎng)的策略向全球主營(yíng)業(yè)務(wù)靠攏過(guò)程中， 跨國(guó)11/18公司開(kāi)始在中國(guó)搭建起全球性的商業(yè)系統(tǒng)架構(gòu)，并在中國(guó)本土價(jià)值鏈中扮演更多角色，為其在既定的商業(yè)框架內(nèi)提升中國(guó)市場(chǎng)的利潤(rùn)率做長(zhǎng)遠(yuǎn)準(zhǔn)備。與此同時(shí)，也正是因?yàn)榭鐕?guó)公司在中國(guó)取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)， 跨國(guó)公司開(kāi)始向中國(guó)內(nèi)陸縱深市場(chǎng)滲透，在更廣地域內(nèi)鞏固其市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。 2004年5月至9月間，剝離芯片業(yè)務(wù)的摩托羅拉為了重回中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)老大的地位，不惜花去1000萬(wàn)美金，重新在10個(gè)東北及西北省市建立自己的銷(xiāo)售分公司，并在97個(gè)中小城市派遣1000人直接控制銷(xiāo)售渠道。摩托羅拉中國(guó)公司個(gè)人通信事業(yè)部總監(jiān)任偉光告訴《商務(wù)周刊》：”雖然這從短時(shí)間內(nèi)會(huì)增加銷(xiāo)售成本，但對(duì)摩托羅拉手機(jī)長(zhǎng)期滲透中國(guó)市場(chǎng)是有利的。”不過(guò)，與ibm、惠普、摩托羅拉和戴爾等公司不同的是，北方電訊和at&t公司并沒(méi)有調(diào)整自己已有的網(wǎng)絡(luò)滲透中國(guó)市場(chǎng)。北方電訊中國(guó)區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)賀慶軍在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)解釋說(shuō)，北方電訊就是設(shè)備提供商，這個(gè)角色并不打算改變，在短時(shí)期內(nèi)并不會(huì)做長(zhǎng)遠(yuǎn)布局?！爸匾氖潜仨毐Ｕ显谥袊?guó)單個(gè)項(xiàng)目的贏利?！彼f(shuō)。重構(gòu)決策層2004 年11月17日，微軟中國(guó)公司負(fù)責(zé)軟件項(xiàng)目的首席科學(xué)家胡瑞就外包項(xiàng)目召開(kāi)電話會(huì)議。他告訴《商務(wù)周刊》 ：“這種會(huì)議溝通已經(jīng)簡(jiǎn)化很多?！弊?004財(cái)年以來(lái)，微軟公司全球組織架構(gòu)調(diào)整，形成產(chǎn)品線和項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，而中國(guó)區(qū)也擺脫了亞太區(qū)限制，成為全球5個(gè)直接向總部--------------------------------------------------------------- 范文最新推薦------------------------------------------------------匯報(bào)的子公司之一。胡瑞明的溝通對(duì)象是總部業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的副總裁。微軟中國(guó)公司架構(gòu)的調(diào)整可以追溯到發(fā)生在2003年11月的“人事地震”。從微軟總部空降而來(lái)的9名產(chǎn)品與客戶關(guān)系經(jīng)理，直接分解了唐駿作為中國(guó)區(qū)總裁的權(quán)力。輿論將突然走入人們視野的人事變動(dòng)歸結(jié)于微軟中國(guó)的公司政治——微軟亞太區(qū)與中國(guó)區(qū)之間的權(quán)力沖突，或者唐駿對(duì)微軟中國(guó)公司所做的種種錯(cuò)誤決策?，F(xiàn)在將這場(chǎng)已經(jīng)過(guò)去13個(gè)月的人事地震與微軟中國(guó)的變化進(jìn)行綜合分析，如果不再單純因唐駿在這場(chǎng)人事地震中失權(quán)也視其為受害者，那么這場(chǎng)變革的確反映出跨國(guó)公司在中國(guó)決策層重構(gòu)的必然性和合理性。一個(gè)顯然的事實(shí)是，現(xiàn)在陳永正執(zhí)掌微軟中國(guó)市場(chǎng) 13個(gè)月后，并沒(méi)有成為唐駿逝去權(quán)力的收復(fù)者，陳永正也不再延續(xù)杜家濱、高群耀、唐駿時(shí)代的角色。作為微軟大中華區(qū) ceo，其權(quán)力進(jìn)一步被分化和細(xì)化了。2004年初，原先負(fù)責(zé)美洲區(qū)銷(xiāo)售的微軟公司副總裁凱文·喬森被提升為負(fù)責(zé)全球銷(xiāo)售的集團(tuán)副總裁后，又擔(dān)任了微軟中國(guó)顧問(wèn)董事會(huì)聯(lián)席主席，而微軟中國(guó)顧問(wèn)董事會(huì)主席則是微軟高級(jí)副總裁蒙迪。微軟中國(guó)顧問(wèn)董事會(huì)是在微軟中國(guó)公司成為5個(gè)直接向總部直接匯報(bào)的子公司后成立的，專為中國(guó)市場(chǎng)提供戰(zhàn)略決策。陳永正作為微軟中國(guó)顧問(wèn)董事會(huì)成員之一及大中華區(qū)ceo，負(fù)責(zé)微軟在中國(guó)各方面的業(yè)務(wù)和運(yùn)作的總體協(xié)調(diào)。蒙迪通過(guò)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)合作制定中國(guó)戰(zhàn)略，13/18并代表董事會(huì)監(jiān)督中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。在執(zhí)行層面，由微軟總部直接派遣產(chǎn)品及客戶關(guān)系經(jīng)理，就產(chǎn)品策略向全球上級(jí)匯報(bào)，并向顧問(wèn)董事會(huì)負(fù)責(zé)。大中華區(qū)ceo與產(chǎn)品及客戶關(guān)系經(jīng)理是協(xié)調(diào)合作的關(guān)系。在這種組織架構(gòu)中，雖然陳永正仍無(wú)法回避微軟中國(guó)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的壓力，但是他更多精力會(huì)花在處理銷(xiāo)售關(guān)系、客戶關(guān)系、合作伙伴關(guān)系和政府關(guān)系等，陳永正笑言自己承擔(dān)起“大使”的職責(zé)。2004 年，跨國(guó)公司在中國(guó)的組織架構(gòu)，越來(lái)越明顯地表現(xiàn)出一種本土化與國(guó)際化相交織的狀態(tài)?？鐕?guó)公司希望加強(qiáng)縱向管理職能，增強(qiáng)其全球的執(zhí)行能力，而中國(guó)區(qū)總裁在戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)不再是決策者，而是向協(xié)調(diào)者轉(zhuǎn)變。與微軟中國(guó)公司組織架構(gòu)發(fā)生類似變化的還有以下幾家公司：諾基亞中國(guó)公司的 2004年也是在調(diào)整中度過(guò)的。 2004年，諾基亞根據(jù)其在全球范圍的重組方案，在中國(guó)同樣按業(yè)務(wù)成立四個(gè)子公司，即移動(dòng)電話子公司、多媒體子公司、網(wǎng)絡(luò)子公司和企業(yè)解決方案子公司。2003年末上任的中國(guó)區(qū)總裁何慶源當(dāng)時(shí)兼任網(wǎng)絡(luò)子公司總裁，但從2004年10月開(kāi)始，諾基亞網(wǎng)絡(luò)子公司的總裁與其他三個(gè)子公司總裁一樣，由總部直接派任。何慶源只保留了中國(guó)投資公司總經(jīng)理的職位，主要職責(zé)就是協(xié)調(diào)中國(guó)市場(chǎng)客戶關(guān)系。同時(shí)，何慶源又是諾基亞公司中國(guó)區(qū)董事會(huì) 6名成員之一。按照諾基亞的全球管理架構(gòu)， 各地區(qū)總經(jīng)理可以兼任其他地區(qū)子公司董事會(huì)成員， 這就形成一種制約的力量。--------------------------------------------------------------- 范文最新推薦------------------------------------------------------在摩托羅拉中國(guó)公司，當(dāng)陳永正離開(kāi)摩托羅拉出任微軟大中華區(qū)總裁后，摩托羅拉中國(guó)區(qū)的董事長(zhǎng)與總經(jīng)理職位也分開(kāi)設(shè)定。中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)是戴萊尼，總裁則由時(shí)大琨擔(dān)任。按照全球總裁詹德的解釋，在摩托羅拉看重未來(lái)通訊世界的靈活性、數(shù)字化、互聯(lián)性以及整合性及私密性時(shí)，占全球份額10%的中國(guó)市場(chǎng)，更需要董事長(zhǎng)與總經(jīng)理職位分設(shè)，以分散決策風(fēng)險(xiǎn)，保障公司未來(lái)方向的正確性?！爸袊?guó)區(qū)總裁不再是集財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、戰(zhàn)略決策于一身的‘靈魂人物’，”姜汝祥告訴《商務(wù)周刊》，各產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理由跨國(guó)公司總部直接派任，可以避免跨國(guó)公司盲目本土化所帶來(lái)的短期效應(yīng)。 按照他的解釋，中國(guó)市場(chǎng)正變得開(kāi)放，當(dāng)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)部署長(zhǎng)期戰(zhàn)略，更需要一種分散的公司組織架構(gòu)以降低決策成本， 并使公司保持穩(wěn)健的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)；中國(guó)區(qū)總裁職能弱化后，他們更多擔(dān)任起跨國(guó)公司文化與中國(guó)本土文化矛盾的協(xié)調(diào)者，以保障那些具有國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理更好執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，最終提高中國(guó)市場(chǎng)在全球的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率。不過(guò)，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的組織架構(gòu)調(diào)整也存在特例。以甲骨文為例，2004年頻繁上演了中國(guó)區(qū)總裁的換人游戲。從楊文勝、張伯林、張書(shū)恒到敗走中國(guó)的陸純初，現(xiàn)任威廉姆斯出任大中華區(qū)總裁。一切跡象都表明，甲骨文對(duì)于中國(guó)區(qū)的組織架構(gòu)調(diào)整還需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間。技術(shù)策略分化15/18事實(shí)上，技術(shù)策略已經(jīng)成為推動(dòng)跨國(guó)公司市場(chǎng)份額增長(zhǎng)的助力器。一個(gè)例子是2004年成立的ibm軟件開(kāi)發(fā)中心，重點(diǎn)目標(biāo)之一旨在提供金融行業(yè)解決方案，為ibm爭(zhēng)取更多金融客戶做技術(shù)準(zhǔn)備。 與此同時(shí)，賽貝斯在西安成立的西部研究中心也為其無(wú)線數(shù)據(jù)庫(kù)領(lǐng)域滲透中國(guó)市場(chǎng)做準(zhǔn)備。微軟亞洲工程院成立一周年時(shí)，院長(zhǎng)畢德蘭明確表示，工程院的目標(biāo)就是推動(dòng)微軟視頻和數(shù)字家庭領(lǐng)域技術(shù)在中國(guó)市場(chǎng)的商業(yè)化?！翱鐕?guó)公司在中國(guó)技術(shù)投入與其戰(zhàn)略調(diào)整是同步進(jìn)行的， ”研究經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授陳劍告訴《商務(wù)周刊》 ，“這對(duì)于中國(guó)技術(shù)進(jìn)步和跨國(guó)公司的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)是有雙重意義的。 ”但陳劍也擔(dān)憂地指出：跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)技術(shù)投入作為其全球策略的一部分，對(duì)中國(guó)本土核心技術(shù)的抑制也在加強(qiáng)， 2004年中國(guó)wapi、evd等數(shù)項(xiàng)核心技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)暫時(shí)擱淺，與跨國(guó)公司在中國(guó)的技術(shù)策略密切相關(guān)。以wapi的展期為例。2004年4月，wapi標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)得到方正、聯(lián)想、同方、海信、tcl等國(guó)內(nèi)廠商支持，不過(guò)，w