企業(yè)文化差異管理

企業(yè)文化差異管理摘要：文化影響價值觀，而價值觀影響態(tài)度，又最終影響行為，因此企業(yè)重組就不僅僅是一種經(jīng)濟行為，而且還是一種文化行為;所以企業(yè)重組的出發(fā)點就不能僅從經(jīng)濟和財務(wù)方面考慮，還必須充分重視企業(yè)文化方面的整合，以幫助企業(yè)提高企業(yè)重組的效益。關(guān)鍵詞：文化差異;企業(yè)重組;文化整合現(xiàn)象日益增多。通常情況下，大多數(shù)企業(yè)并購決策都是基于經(jīng)濟和財務(wù)方面的考配置，忽視對新的企業(yè)組織上的文化整合與重塑，勢必會阻礙資本經(jīng)營的有效運無形資源的優(yōu)化組合。一、文化整合在企業(yè)重組中的作用文化也是一種管理手段。文化對企業(yè)管理和發(fā)展具有十分重要的作用。第一，它是用共同的價值標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)企業(yè)意識的一種手段，可以統(tǒng)一成員的思想，增強企業(yè)的內(nèi)聚力，加強職工的自我控制。第二，能激勵職工奮發(fā)進(jìn)取，提高士氣，重視職業(yè)道德，形成創(chuàng)業(yè)動力。第三，它是一個企業(yè)進(jìn)行改革創(chuàng)新和實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的思想基礎(chǔ)，有助于提高企業(yè)對環(huán)境的適用性。第四，有利于改善人際關(guān)系，使群體產(chǎn)生更大的協(xié)調(diào)力。第五，有利于樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)聲譽，擴大企業(yè)的影響。IBM2020職工利益、為顧客利益、為股東利益的三原則，后來發(fā)展為“尊重個人”、“服IBMIBM尊重、受到信賴時，企業(yè)的價值才能展現(xiàn)光輝。事實上，管理效率依賴于諸如價值系統(tǒng)、管理哲學(xué)等文化變量。日本的成功很好地說明了這一點。日本創(chuàng)造了經(jīng)濟奇跡后，美國不得不放下架子去研究日本。美國人發(fā)現(xiàn)日本的一些具體管理辦法不同于美國，如終身雇傭制、年功序列工資制、較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素，而這些得出結(jié)論：文化的這種軟因素是管理的核心因素，是管理成敗的根本與關(guān)鍵的因素。二、文化整合的誤區(qū)管理方式、群體意識和行為規(guī)范。其出發(fā)點和歸宿是尊重和堅持職工的主人翁地成合力，在企業(yè)實現(xiàn)社會主義物質(zhì)文明和精神文明的共同進(jìn)步。中合作大于競爭。二是要建立充滿活力的創(chuàng)新機制。3M3M15%的時間花在能在未來給企業(yè)帶來極大效益的小項目上。這種高風(fēng)3M3M3M3M和發(fā)展的工具”。三、文化整合的癥結(jié)企業(yè)重組中存在著三個重要的環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略重組，過程管理，重組后的文化整文化差異。(一)企業(yè)之間文化傳統(tǒng)的差異每個企業(yè)都會有自己的企業(yè)文化，而在各自的形成和發(fā)展過程中，受到的經(jīng)濟和文化等環(huán)境的影響不同，發(fā)展歷史(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)不同，自然形成的企業(yè)文化傳統(tǒng)也就不同。企業(yè)之間的地域、民族、素質(zhì)、行業(yè)和所有制形式等方面的差異，形成了文化性格和文化模式的差異。企業(yè)文化傳統(tǒng)的差異決定了不同企業(yè)員工的思維方式和行為模式的不同，給企業(yè)重組帶來了很大的文化阻力。文化傳統(tǒng)的差異是企業(yè)之間的根本差異之一，也是企業(yè)文化整合的最大難題。(二)企業(yè)重組中員工的心態(tài)是被重組員工對原有企業(yè)文化懷舊心理。二是被重組企業(yè)員工對變革前景“不確對“利益減少”的危機意識。(三)企業(yè)文化本身的特性成長，并在各種要素綜合作用下不斷演化、成熟的，是企業(yè)全體員工長期共同努業(yè)文化并不會立即消失，而是有一定的歷史(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)存續(xù)續(xù)性和改變的遲緩性等特點，會給企業(yè)文化的變革和整合增大難度。四、文化整合的方式企業(yè)文化整合是指在企業(yè)重組過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互磨合和調(diào)整后形成一種新的和諧的文化體系。企業(yè)重組中的企業(yè)文化整合方式，主要由雙方企業(yè)文化的強弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定，大致可有以下幾種：(一)替代式當(dāng)強勢企業(yè)重組弱勢企業(yè)時，強勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本的改變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。典型的例子是海爾兼并青島紅星電器有限公司。海爾在兼并之初，首先派去的不是市場營銷人員，也不是財務(wù)人員，而是企業(yè)文化部的人員。通過對被兼并企業(yè)進(jìn)行先進(jìn)文化理念的輸入和一整套文化模式的改組，使被兼并企業(yè)職工的斗志空前高漲，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平也有了大幅度提高。海爾的成功在于堅持以自己積極進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)文化取代對方的守業(yè)文化，以自己的無形資產(chǎn)盤活對方的有形資產(chǎn)。(二)融合式在強勢企業(yè)與強勢企業(yè)重組時，雙方都有令人自豪而優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強交流，相互學(xué)習(xí)和吸收對方文化的優(yōu)點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。例如上海貝爾公司是中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特貝爾公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的。在公司建立之初，各方就本著互利互惠的原則，加強溝通，精誠團(tuán)結(jié)，逐步形成了全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。雖然我們在貝爾公司的文化模式中仍可以找到合資各方的原有文化蹤跡，但卻已今非昔比，其文化已具有新的內(nèi)涵。五、文化整合的步驟企業(yè)是一個經(jīng)濟實體，也是一個文化實體，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟行為，更是一種文化行為。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業(yè)文化模式，最終提高企業(yè)重組的效益、實現(xiàn)企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體步驟如下：(一)分析比較，找出差異認(rèn)真調(diào)查研究，對重組企業(yè)內(nèi)部原各企業(yè)群體的文化狀況進(jìn)行全面的了解和分析比較，明確該堅持、提倡、弘揚的是什么，該摒棄、糾正、完善的是什么。切記一刀切，因為優(yōu)勢企業(yè)也可能存在某些落后的不合理的文化因素，劣勢企業(yè)也可能存在某些先進(jìn)、合理的文化因素。(二)立足實際，彌補差距立足雙方企業(yè)文化的實際狀況，根據(jù)企業(yè)重組的戰(zhàn)略要求，對未來的文化模式的實施措施進(jìn)行科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)設(shè)計，并將設(shè)計好的理想文化模式進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?xì)化和量化，詳細(xì)規(guī)劃對新文化的推廣。首先是價值觀念的整合。企業(yè)重組后，應(yīng)當(dāng)通過宣傳動員，將員工對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場形象、員工成功的標(biāo)準(zhǔn)等問題的不同的看法規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀。其次是制度文化的整合。企業(yè)在重組后，適當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立新的一整套規(guī)章制度，以便從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同強化新文化在員工思想上的積淀。制度設(shè)立不宜過繁，以免束縛員工的積極性和創(chuàng)造性，但是制度一旦確立，便要嚴(yán)格執(zhí)行，不能徇私枉法。再次是物質(zhì)文化的整合。運用員工服裝、企業(yè)商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車間、工作環(huán)境、娛樂場所等物質(zhì)因素進(jìn)一步強化企業(yè)員工的協(xié)同感和對企業(yè)深層觀念文化的理解，進(jìn)而使新的企業(yè)文化漸漸在員工心中生根發(fā)