辦公室節(jié)省八項措施

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一：節(jié)省用電。白天工作時刻，辦公室別開電燈，盡可能使用室外光源；公共過道、衛(wèi)生間的電燈依照需要開啟并隨手關閉。各部門電腦、打印機、飲水機等電器下班前屆時關閉，并切斷電源。

二：節(jié)省用品，嚴格審批和操縱辦公用品購買、使用、發(fā)放數(shù)量。

三：對非易耗辦公用品正確使用，保證電腦、打印機、傳真機等設備良好率。打印、復印對外實行領導審批、對內實行登記制度。

四：節(jié)省耗材。文件草稿的打印、復印用紙能省則省，充分發(fā)揮辦公自動化設備的作用，盡可能在電腦上修改材料，減少重復打印次數(shù)；在確保安全保密的前提下，提倡紙張雙面使用；能傳閱的文件資料盡可能傳閱，減少復印。

五：節(jié)省通信費用。合理操縱固話、挪移電話的費用，依照工作需要，提倡言簡意賅，做到長話短講，縮短通話時刻。

六：節(jié)省油費。盡可能減少使用機動車出車次數(shù)，外出辦事能別用車的就別派車，使用公交IC卡乘坐公交車。以節(jié)省油費、停車費等。

七：節(jié)省用水。水龍頭盡可能開小，用完隨手關閉，經(jīng)常檢查供水設備，幸免跑、冒、滴、漏白費水現(xiàn)象。

八:財務部門及主管領導，要加強對單位辦公經(jīng)費預算的審核和使用事情的監(jiān)管，發(fā)覺鋪張行為要在審批環(huán)節(jié)上堅定予以制止。

實現(xiàn)辦公自動化，這方面的咨詢題能夠解決，辦公自動化后其他咨詢題也會到議事日程，事實上徹底辦公自動化后，依然要紙質的資料及筆墨，最后是要求職員愛企業(yè)并作一些規(guī)定，一是要有制度約束，二是用人的素養(yǎng)要相對高一點，三是提倡可以反復使用的紙就反復使用，勵行節(jié)省，四是企業(yè)買一次有筆套的筆，往后買筆芯以舊換新，會計方面只買墨水，別買自來水筆從細小的方面入手。五。要有一具可以仔細管事的人。事實上在國企的時候這方面的咨詢題非常嚴峻，如今私營企業(yè)，職員都象非常節(jié)省。大伙兒都懂謀生難，大手大足是要受批判的，事實上節(jié)省是和種美德。

工作做細致：

例如：打印機的使用要簽字，紙張建議兩面使用，也要簽字記錄。領取物品要以舊換新，空筆芯換新筆芯。固然領取也要簽字。每月底統(tǒng)計并計入部門成本帳中。

1)直截了當宣布“多用電子版，沒有特殊需要的別準采納紙面版”,的確要用的須經(jīng)上級接受,如此一下子，數(shù)量就少了60%；

2)再通知采購價下落一半,供應商會提出用替代品、壓縮規(guī)格、適當落價或換供應商,價格又下落了30%；

3)清點庫存,僅保留少量安全庫存,月購月用,如此第一具次月就別用采購了。

至于定額、專人治理、使用再生紙（背面）、費筆交回、轉購為租、等等，能夠做為補充方法。

落低辦公成本的理念，算是一具字，“狠”，這一塊成本投入少了，產出不可能受妨礙，同事們適應了就行了。

轉貼：名企是怎么讓職員學會節(jié)儉的

[2005-12-1313:09:00|By:2004pass]

推舉

轉自：財智XXX

XXX的產品之因此可以成功地打入歐美市場，與它在成本和價格上的競爭優(yōu)勢有直截了當?shù)年P系。日立公司是XXX聞名的三大電器公司之一，它的成功能夠歸結于該公司的“三大支柱”——節(jié)省精神、技術和人。日立公司的節(jié)省精神著名于世，正是這種節(jié)省精神給日立公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益。

在暑氣逼人的炎熱夏日，日立的工廠里別但沒有冷氣設備，甚至電扇都極少見。他們以為：日立工廠的廠房高三十米，又坐降在海濱，安裝冷氣太白費了。廠里還規(guī)定用別著的電燈必須熄滅。午休時留在房間里的職員一律在微暗的角降里談天。惟獨當有事時，他們才伸手拉亮熒光燈。在日立總部也是如此。有時客人已在辦公室坐定，日立的員工才去拉燈繩開燈?？吹竭@種節(jié)電精神，客人們都非常吃驚。

在以速度決定一切的今天，別僅要節(jié)省金鈔票，還要節(jié)約時刻。日立節(jié)約時刻的精神也著名于世。日立公司屬下的大甕工廠開展節(jié)省運動時曾提出“一分鐘在日立應看成八萬分鐘”的口號，意思是講一具人白費一

分鐘，日立公司的八萬多名職員就要白費八萬多分鐘。廠方還解釋講：按每人每天八小時計算，八萬分鐘就等于一具人勞動166天。一具人白費一點，累計起來就會給整個公司帶來巨大白費。日立公司的XXX和廣闊職員都盡量地節(jié)約每一秒鐘的時刻，給日立公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益。

許多人以為，巨額財寶總是與大財團或者跨國公司聯(lián)系在一起的，要想得到高額利潤就要把公司做大、做強，只憑節(jié)儉可以賺取多少利潤？下面那個小公司的故事興許會給人一定的啟發(fā)。

那個小公司是美國的捷藍（JetBlue）航空公司，讓我們先來看看得它的驕人業(yè)績吧！小小的捷藍公司制造了2002年凈利潤名列全美航空業(yè)第一的業(yè)績，超過了曾以低價著名于世的美國航空公司的“大哥”西南航空公司。在深受“9?11”事件妨礙的2002年，關于一片低迷的美國航空業(yè)來講,無疑是一具別可多得的“亮點”。更讓人大跌眼鏡的是制造出這樣優(yōu)異成績的捷藍，僅有30架飛機，很別起眼能夠講是一具“小字輩”。這別能別讓人們對這一具小小的航空公司的進展充滿了好奇和興趣。

比起擁有七八百架飛機的美聯(lián)航、美洲航、三角洲等大型航空公司來講，僅有約30架飛機的捷藍在美國航空業(yè)實在別夠斤兩。但算是這家成立別滿四年的微型公司，在“9?11”事件以來一片低迷的航空市場上的表現(xiàn)卻讓人別得別由衷地嘆服。而與此并且，在持續(xù)三年的華爾街熊市中，捷藍的股價表現(xiàn)突出，從1999年剛成立時的5.27美元，上升到2002年11月的近35美元。從股價市值來講，捷藍公司的價值已相當于名列前六大航空公司的大陸航空公司和西南航空公司市值之和，其充沛的資金實力使其能夠迅速擴張，令任何一家對手別得別刮目相看。

捷藍在航空業(yè)這樣低迷的事情下仍能逆市而上，保持盈利，緣故很簡單，要緊算是得益于其精打細算、落低成本的戰(zhàn)略。

為了最大限度的節(jié)省成本，捷藍努力保持自個兒飛機的利用率。捷藍的飛機利用效率在所有航空公司中是最高的。同樣一架飛機，在捷藍，每天能夠飛翔12小時，而在美聯(lián)航、美國航空公司和美洲航空公司只能飛9小時，另一具實現(xiàn)盈利的西南航空公司飛機每天飛翔時刻則為11小時。由于機隊飛機有限，班次一定要頻密，才干夠最大限度的獵取利潤。捷藍的總裁尼爾曼以為，理想的停機時刻別能超過35分鐘，即乘客8分鐘內全部降機，清潔5分鐘，下一班機乘客登機20分鐘。此外，捷藍的飛機上座率平均達到80%以上，而一些大型航空公司則徘徊在60%左右。如此就極大地節(jié)省了成本。

捷藍還經(jīng)過免去午餐來落低成本。捷藍目前擁有的飛機是全新的空中客車A320型。全新的飛機別僅可以吸引乘客，飛翔更安全，而且維護費用也要比老式飛機低四分之一以上。由于機種單一，捷藍的地勤、技術人員的培訓成本也由此下落。與西南航空公司一樣，捷藍的飛機在飛翔途中別提供正餐，只提供飲料和零食。在捷藍的登機門口，顯示器提醒大伙兒：“注意：下一餐在2500英里之下”，以幽默的方式提醒途中需要餐點的乘客，在上機前先自行預備。由于捷藍的票價非常低，乘客普通都不可能對此提出抱怨。這一做法一年替捷藍省下的資金就有1500萬美元。

為了最大程度的將成本轉化為利潤，捷藍公司把節(jié)儉原則貫徹到每一具角降。在捷藍，300多位服務人員在通過系統(tǒng)培訓之后被允許在家辦公，從而節(jié)約了大量的辦公設施及交通費用。

精打細算的經(jīng)營策略給捷藍帶來了高出同行一截的效率。按100英里計算，捷藍航空2002年上半年每個座位的收費是8.27美元，而其成本是6.82美元，收益是1.45美元。以低價著稱的西南航空公司的這一收費是7.61美元，成本是7.31美元，收益僅為0.3美元。正在虧損的美聯(lián)航的收費是9.95美元，成本是12.03美元，虧損2.08美元。正在申請破產愛護的美國航空公司的收費是12.99美元，而其成本則高達16.06美元，虧損高達3.07美元。

（注：以上內容摘自《節(jié)儉精神》一書，未經(jīng)作者接受，請作者見諒）

對許多汽車廠家和汽車消費者而言，奇瑞的迅速崛起始終是個未解之謎。一具后起的民族品牌，建廠初期僅僅用了17.52億元就形成了年產30萬臺發(fā)動機和15萬輛整車的生產規(guī)模；2001年初獲得轎車生產許可

證，當年便銷售3萬輛轎車，贏利3個億，成為公認的車壇黑馬；2002年的產銷量雙雙突破5萬輛，在國內汽車市場占有率達到4.4％，成功躋身國內轎車行業(yè)“八強”之列；在車市一度低迷之際，奇瑞風云系列轎車一經(jīng)上市就創(chuàng)下月售6000輛的紀錄，令人別由得嘖嘖贊揚。這么，“奇瑞崛起”的隱秘到底在哪里呢？

年輕的奇瑞轎車之因此可以獲得這樣優(yōu)異的成績，最具競爭力的優(yōu)勢在于性價比較高要想有較高的性價比，就要作到高性能、高質量、低價位，就要在成本治理上下功夫，把成本落下來。

為了落低成本節(jié)約投資，奇瑞在建廠之初就制訂了“整體規(guī)劃，分步實施，快速建設，滾動進展”的原則，最大限度操縱運行成本，節(jié)約投資總量。奇瑞從建廠到如今，向來用自有資金，強有力的投資操縱體XXX落低了投資成本。其實，奇瑞建廠僅花費17．52億元人民幣，是國內其它中級車項目投資的六分之一到五分之一，投資減少了，分攤到每臺車的成本就大大落低了，車價自然就廉價了；公司全部以參股的方式融資，沒有一分鈔票貸款，幸免了企業(yè)面臨每年巨額付息及還本的沉重壓力，減輕了后顧之憂，沒有背上沉重的利息負擔，自然也就沒有這方面的成本要“轉嫁”到消費者額頭，從而有效實現(xiàn)了同行無法企及的低成本優(yōu)勢。

為了最大限度地操縱運行成本，奇瑞在確保設備質量和工藝需要的前提下，設備的采購做到隨產量的增長而有序增加。實行這種滾動投資的方式，既節(jié)省了一次性固定資產的投資，又減少了設備空運行折舊損耗等。并且，貨物采購堅持“貨比三家，質優(yōu)價廉”的原則，公司從項目建設之初，便制定項目招投標制度，推行陽光工程。付款程序上，按照實際完成的質量進度和技術要求等一一審核后方可簽字支付，大大的節(jié)約了投資，保證了項目的健康進展。其次在人員治理上，奇瑞公司一律實行聘用制，依照職工的工作表現(xiàn)和素養(yǎng)高低，分短期聘用和長期聘用，中層干部則實行一年一聘，并實行流淌治理，按優(yōu)秀、較好、普通、較差四個層次舉行滾動考核。并且推選末位淘汰制，大大的增強了職員的危機感覺，提高了工作效率，落低了人員成本。

奇瑞公司副總經(jīng)理尹同耀曾驕傲地講：“我們每天都在落低成本”，這是一具事實，更是一種意識。奇瑞推出“六個一”工程，其中一具“一”算是“我為公司節(jié)省每一分鈔票”。在奇瑞，處處可見精打細算、點滴節(jié)省、落低成本的實例。奇瑞公司每年加工剩下的鋼材的邊角余料高達3000多噸，奇瑞人并沒有把它當廢物一賣了之。他們用變廢為寶的思路對廢鋼鐵大做文章。假如籠統(tǒng)把鋼材的邊角余料當廢料賣，一噸最多賣600多元。但他們把邊角余料舉行分門不類整理，能再利用的就利用起來，別能再利用的實行分類定價，公開招標，最高的可賣到2700元一噸。為廢料利用、落低成本找到了一條可行的捷徑。除此之外，為解決各部門使用復印機量大、維修、治理費用高的咨詢題，奇瑞公司采納租賃復印機的方式來統(tǒng)一治理。

（注：以上內容摘自《節(jié)儉精神》一書，未經(jīng)作者接受，請作者見諒）

奧克斯有句口號叫做“一切為了成本服務”。在奧克斯人看來，節(jié)省一分鈔票算是生產了一分鈔票。在奧克斯有一具“省一具人省10萬元，省一具環(huán)節(jié)約1萬元，集成一具零件省10萬元”和“加一項新技術值100萬元，加一項新建議值10萬元”的“加減法”理論，在效率效益上多做加法，費用成本方面竭力做減法。

從一具非常小的例子能夠看出奧克斯“節(jié)省一分鈔票就等于生產一分鈔票”理念的成功。作為中國500強企業(yè)的奧克斯橫跨電力產品、家電產品、通訊、汽車、能源、物流、醫(yī)療、房產八大領域，業(yè)務增長迅速。像如此一具大型的企業(yè)，一年的用紙量是多少？可能非常多人就別相信，以為這是一具無腳輕重的咨詢題，但奧克斯卻十分細致地統(tǒng)計過，是4.3噸。同時這些僅僅是用于對外標書的制作和公文的傳遞。為了節(jié)約下每一分鈔票，奧克斯在企業(yè)內部，大至公司制度、請示報告和會議紀要，小到獎罰單、請假條和采購指令單，盡力實現(xiàn)“無紙化”辦公，節(jié)約成本。

奧克斯以為，要想實現(xiàn)成本事先，別但要抓外部成本，也要抓內部成本；別但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要操縱好作業(yè)成本；別但要注重短期成本，更要注重長期成本；別但要說企業(yè)成本，更別能忽視顧客成本。小的地點要節(jié)省每一分鈔票，在諸如融資成本等大的方面，奧克斯人更是精打細算，銖厘必爭。奧克斯一年的現(xiàn)金流量達數(shù)百億元，資金成本占有相當大的比重，所以公司對各分廠、各部門都制訂了嚴格的財

務打算，別僅資金浮現(xiàn)缺口要承擔經(jīng)濟責任，資金回籠超過打算的也要予以處罰。奧克斯要求，每百萬元的融資成本應該操縱在2.8%以內，比銀行的利率要低20%左右，僅此一項，企業(yè)一年就可節(jié)省成本1200萬元。

除了要嚴格操縱企業(yè)內部成本以外，關于企業(yè)外部的成本，奧克斯人也一刻別放松。他們做好了供應商營銷和自身配套兩項工作。首先與上游供應商如原材料、能源、零配件協(xié)作廠家建立起穩(wěn)定的供應關系，以便獲得便宜、穩(wěn)定的上游資源，并且依照企業(yè)自身相關資源配置，進一步壓縮成本。

據(jù)奧克斯企業(yè)質量辦公室的統(tǒng)計，除去零配件物流費用別講，經(jīng)過自制，僅銅管成本一項就比外購落低了25％左右。自從2000年初自建分廠以來，關鍵元器件的成本就下落至外購的3/5左右。

奧克斯還經(jīng)過技術創(chuàng)新節(jié)省每一分鈔票。落低成本最有效的方法是生產技術創(chuàng)新。奧克斯公司鼓舞職員積極舉行生產流程與勞動作業(yè)的創(chuàng)新和改革，并將創(chuàng)新者的成果與所得回報結合起來，從而調動企業(yè)職員的工作積極性，激發(fā)職員的制造性。奧克斯集團設立了達500萬元的合理化建議獎勵基金，這是中國企業(yè)界已知的最大一筆合理化建議獎勵基金。從這筆基金實施那天起，企業(yè)共計采用合理化建議4493條，直截了當產生經(jīng)濟效益2億元，幾乎相當于國內一家中型企業(yè)的年銷售收入。

最大程度的節(jié)約廣告費也是奧克斯節(jié)儉的重點。奧克斯注意到，事件行銷本身是節(jié)約媒體傳播費用的有效手段，經(jīng)過別斷地借勢創(chuàng)造新聞炒點，會令媒體爭相追捧，節(jié)約了傳播費用，等于花小鈔票辦了大情況。在歷時5年的事件行銷歷程中，事件行銷造勢推動著奧克斯的高速進展，然而奧克斯為此所支付的成本卻微乎其微。按照目前掌握的數(shù)據(jù)來看，在取得同等傳播效應的前提下，奧克斯采納事件行銷所花費的費用僅占采納傳統(tǒng)方式花費的10%，也算是講奧克斯每花一塊鈔票就能取得不的企業(yè)花十塊鈔票才干獵取的宣傳效應。

正是建立在塑造成本文化，提倡技術創(chuàng)新，以及對傳播成本的操縱上的成本操縱系統(tǒng)使得奧克斯得以獲得總成本事先的優(yōu)勢，從而也加速塑造了企業(yè)可持續(xù)進展的競爭優(yōu)勢。

所以，與其講奧克斯的利潤全部來源于市場，還別如講是一半來自市場收益，另一半來自于成本收益。奧克斯集團一位中層干部曾經(jīng)深有感觸地如此講道：“事實上到年底一核算時就會看到，除了來自市場銷售的收益之外，還有可觀的一部分是來自成本鏈條中。”難怪業(yè)界曾有人撰文講奧克斯樂于探尋價值鏈條深處的奶酪呢！

奧克斯的成功告訴我們，節(jié)省一分鈔票就等于生產一分鈔票，一具具有節(jié)省意識的人或企業(yè)，在面對紛繁復雜的競爭和將來的別確定性時，都具有更強的實力，有更大的獲勝的幾率。

（注：以上內容摘自《節(jié)儉精神》一書，未經(jīng)作者接受，請作者見諒）

百安居家居裝建材連銷店（B&Q）來自英國，企業(yè)規(guī)模居世界第三，歐洲第一。目前在全球十多個國家和地區(qū)擁有超過700余家專業(yè)裝飾建材零售連鎖店。1999年，在上海開設了在中國的第一家商店，此后別斷在北京等地開設連鎖店，到2008年，打算在全國擁有80家連鎖店。百安居就深知節(jié)儉治理的奧秘，時間注意用節(jié)儉成本來提高自個兒的效益。如果有人告訴你百安居的總經(jīng)理用1.5元的簽字筆，你相信嗎？也許許多人都別相信，但這真的是事實。

在百安居，企業(yè)用詳細的制度來操縱自個兒的成本，從費用細化、財務預算、考核掛鉤、操作規(guī)范等等各個方面來操縱自個兒的成本。

在百安居，各項開支都由一套成型的操作流程和操縱手冊操縱，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出操縱成本的辦法。

在這項制度中，甚至將用電的節(jié)儉程度規(guī)定到了以分鐘為單位。用電時刻操縱點從7：00到23：30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當?shù)氐娜照帐虑閯澐譃?8個時刻段，相隔最長的7個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。百安居以為如此以分種為單位用電并別是沒有依照的：部分由金屬鋁化物的節(jié)能燈組成的店內頂棚照明燈，在開啟后由微亮到全亮，需要記憶兩分鐘的時刻，如此就能夠省下兩分鐘的電費。

預算與打算建立了節(jié)儉的標準，非常好的操縱了企業(yè)的成本。在百安居的營運報表上記錄著137類費用

單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，別可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。雖然單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎別能再細化的地步，有的甚至單月費用別及100元。

百安居每一項費用都有年度預算和月度打算，財務預就是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行事情會與考核掛鉤。每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發(fā)到治理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會作出特殊的標識。在公司的會議上，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

正是由于有了這種嚴格操縱成本的制度，當百安居的總經(jīng)理將自個兒所買筆的價格操縱在辦公費用的預算內時，他也就只好買1.5元／支的一般簽字筆。

節(jié)儉的每一分成本，使得百安居可以獲得較高的利潤。正是這種強烈的節(jié)省成本的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。和百安居同樣規(guī)模的的企業(yè)，銷售額惟獨百安居的1／2，營運費用卻比百安居多出一倍。成本相差了這樣之多，利潤差異自然就在別言中了。

（注：以上內容摘自《節(jié)儉精神》一書，未經(jīng)作者接受，請作者見諒）

在汽車的生產中，XXX制造出了“精益生產方式”，算是用節(jié)儉的態(tài)度和科學的辦法來操縱和治理汽車的設計開辟、工程技術、采購、創(chuàng)造、貯運、銷售和售后服務的每一具環(huán)節(jié)，從而達到以最小的投入制造出最大價值的目的。這其中的每一具環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)之間的銜接基本上通過精心籌劃和計算的。

其中最為典型的當屬豐田的治理方式。凡是參觀過豐田汽車創(chuàng)造廠的人都會驚奇地發(fā)覺，他們的機器惟獨一部分在運轉和生產，而另一些卻沒有啟動，有人大惑別解：“豐田公司讓機器如此停著也賺鈔票?”

這正是豐田公司舉行精準治理的魅力所在。豐田汽車公司之因此可以成為世界上利潤最高的企業(yè)之一，就得益于此。它制造出了一種獨特的生產模式，被稱為“豐田生產方式”。這種生產方式，簡單地講，算是基于杜絕白費的思想，追求科學合理的創(chuàng)造辦法而制造出來的一種生產方式。

杜絕白費，這關于每一具企業(yè)基本上落低成本增加利潤必須做的工作，但估計任何一家企業(yè)都比別上豐田公司做得精細。2002年豐田增長的收入中，1500億來自于落低成本的努力，900億來自于匯率的變化，惟獨800億來自于銷售市場的擴大，大伙兒能夠看到節(jié)省成本帶來的巨大效益。

從豐田公司怎么樣幸免和杜絕庫存白費，我們就能夠看到精準治理與粗放經(jīng)營相比的優(yōu)勢所在。許多企業(yè)的治理人員都以為，庫存比往常減少一半左右就無法再減了，但豐田公司算是要將庫存率落為零，以便最大程度的節(jié)省成本。為了達到這一目的，豐田公司可謂是做腳了功夫?！鞍褭C器停下來”算是其中重要的一部分。

多數(shù)白費是躲藏著的，尤其是豐田人稱之為“最兇惡敵人”的生產過量的白費。豐田人意識到，在推進提高效率縮短工時以及落低庫存的活動中，關鍵在于設法泯滅這種過量生產的白費。

為了消除這種白費，豐田公司別惜將機器停下來。拿自動化設備來講，該工序的“標準手頭存活量”規(guī)定是5件，假如如今手頭只剩3件，這么，前一道工序便自動開始加工，加到5件為止。到規(guī)定的5件，前一道工序便依次停止生產，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序來講，后一道工序的標準手頭存活量是4件，如減少1件，前一道工序便開始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達到規(guī)定的數(shù)量，前一道工序便停止加工。就如此，各道工序總是經(jīng)常保持標準手頭存活量，各道工序在聯(lián)動狀態(tài)下開動設備。這種體系算是豐田獨有的“防范體系”。這種體系在必要的時間，甚至可以一件一件地生產所需要的東西，如此就能夠幸免生產過量，從而造成巨大的成本白費。

豐田的“防范體系”精細化程度非常高，必須懂“必要的時間”是啥時候。因此，“單位時刻”的意義就非常重要了?！皢挝粫r刻”算是創(chuàng)造一件產品所需要的時刻，只能從產品的需求量類推出來?！皢挝粫r刻”是用“一天的需求件數(shù)”，除以“一天的可動時刻”得出的。“可動時刻”是一天內機器能夠開動的時刻。

在豐田生產方式中，“開動率”和“可動率”是嚴格區(qū)分的。所謂開動率算是，在一天的規(guī)定作業(yè)時刻內假設為8小時，有幾小時使用機器創(chuàng)造產品的比率。假設有臺機器只使用6小時，這么這臺機器的開

動率算是75%。開動率那個名詞是表示為了干活而轉動，倘若機器單是處于轉動狀態(tài)即空轉時刻，即使整天開動，開動率也是零。豐田公司別用“運轉率”，而全部使用“開動率”來衡量效率。

“可動率”是指在想要開動機器和設備時，機器能按時正常轉動的比率。最理想的可動率是保持在100％。為此，必須按期舉行保養(yǎng)維修，事先排除故障。

以私家車為例，可動率是表示自個兒的汽車想啥時候開都能順利開動的狀態(tài)。開動率則是一天內有幾小時開動了自個兒汽車的比率。誰基本上在需要的時候才坐汽車，因此，100％的開動率并別是理想的。假如沒有事整天開汽車漫步，就會白費汽油，汽車出故障的也許性也會增多，這是別合算的。

豐田公司算是嚴格地操縱著機器的開動率和可動率，必須做的工作要在必要的時刻內去做，以幸免生產過量的白費和庫存的白費。

如此，為了使各道工序經(jīng)常保持標準手頭存活量，各道工序在聯(lián)動狀態(tài)下開動設備，甚至可以精細到以件來生產，就能夠幸免生產過量的白費，最大程度地節(jié)省成本。無怪乎，參觀過豐田汽車創(chuàng)造廠的人要驚呼“豐田的機器停著也可以賺鈔票”了！

（注：以上內容摘自《節(jié)儉精神》一書，未經(jīng)作者接受，請作者見諒）

收藏：公司主管的真情告白--我所學會的企業(yè)治理

[2006-3-317:29:00|By:2004pass]

推舉

本文轉自：《牛津治理評論》ICXO.COM

因為不可能當主管、不可能治理，我害了自個兒、害了組織、害了公司，白費了金鈔票，錯過了青春與虛耗了時刻！我花了14年才學會「主管學」，而且是完成后才懂他博大精深，專業(yè)分工細密。但假如我「早懂」，事實上一年也可有小成，二年早能夠畢業(yè)，全然別需要走這一趟冤枉路。

我工作27年，其中18年在創(chuàng)業(yè)，然而從工作滿一年起，我就當了主管，從管幾個人向來到管幾十個人、到幾百人。

可是我真正體味到我是一具主管，而且確實會當主管，是最近13年的事。換句話講，我在錯誤中，做了14年的主管，這其中別知誤了多少事？白費了多少青春？走了多少冤枉路？

所幸我的入門工作非常特殊，我是記者，在全國最有妨礙力的報紙工作。所以，當我第二年我就升上主管的職位時，我只要策劃、指揮新聞采訪，競爭激烈的媒體生態(tài)，每天舉行的同業(yè)間新聞評比，自動讓每一位記者全力以赴，主管所需要的治理：激勵、協(xié)調、訓練等功能，記者自個兒會自動完成，徹底別需要我這「主管」費心。

向來到我創(chuàng)業(yè)，才感受困難重重，我別懂怎么建立團隊、別懂選人、別懂訓練、別懂激勵、別懂協(xié)調溝通、別懂怎么考評。甚至我連罵人都不可能，有一次我想教訓、糾正一具部屬，說了半小時結束之后，那個人高激動興地走了―他難道認為我在夸獎他！

我懂我的咨詢題大了，我開始努力學習當主管，我也才懂部屬別見得會自動，他們需要教育、訓練、規(guī)范、激勵，而組織團隊中躲藏著無數(shù)的咨詢題，這都需要主管花功夫去完成。

我努力學了5年，在錯誤中我交了無數(shù)的學費，一點一滴我終于漸漸學會當主管，我才分清晰工作者與主管的差異，我創(chuàng)業(yè)的公司，也才從倒閉沉淪邊緣，漸漸的浮上水面，逐漸好轉。事后我懂，這一切，基本上因為我不可能當主管、不可能治理，我害了自個兒、害了組織、害了公司，白費了金鈔票，錯過了青春與虛耗了時刻！

第一錯：自個兒努力做事

我犯的第一具錯誤是自個兒努力做事，忘了讓部屬做事。

我是一具能干的人，當了主管之后，又誤解了「身先士卒」的道理，老是身先士卒，接著努力自個兒做，我以為我的效率高，10件事，我作了5件，其它人只剩5件，大伙兒應該都會感激我才對。再加上有點事，不人真的別太會做，我又以為，與其交給他們做不行，我還要善后，別如我直截了當就做好。就如此，我忙得像熱鍋上的螞蟻，然而情況依然做不行。

直到我想清晰，主管是讓大伙兒做事，以大伙兒的成果為成果，我下決心，除非萬別得已，絕別自個兒動手，情況就改變了，我得到一具結論，也成為我教育新主管的帝王條款：叫不人做事，不自個兒做。好主管是：喝茶看報，治大國如烹小鮮，集合眾力完成工作。

第二錯：以為所有人都自動自發(fā)

我犯的第二個錯誤是，我是個自愛的人，我最討厭不人講我，我也所以假設不人會自動自發(fā)，做好所有的事，我不可能罵人，也別想罵人，頂多不過迂回的暗示一下。

這算是前面笑話產生的緣故，我下了決心，和部屬談他的咨詢題，之后還講了許多確信的話，怕他別舒暢，但咨詢題輕描淡寫，結果他認為我在確信他，而我仍然別知怎么是好。

事實的真相是，有人自動自發(fā)，有人自律別佳，更有人想法別正確，需要導正規(guī)范。我的友善，被部屬以為是是非別明的「濫好人」。好人做死，并心生怨懟，壞人心存僥幸，還是故我，結果是劣幣驅趕良幣。

當我頓悟之后，情況徹底改觀。記得在看二月河的「康熙大帝」時，學到一句話：「雷霆雨露、俱是皇恩」，我懂賞與罰基本上主管重要的工具。如今的我，要求規(guī)范部屬，熟練到不好，從暗示輕輕講，到明示正經(jīng)講，到生氣重重講，無所不可能

第三錯：別知也不可能給激勵

我的第三個錯誤是別知也不可能在口額頭給激勵，這也和我「別喜不人講我」的性格有關，我對自個兒超有自信，別在乎不人的確信。咨詢題是我也假設不人別需要多余的「口惠」，只要薪資上的評價公平就好。

有一次，一具能力非常強的同事告訴我：我從來沒有確信他所做的事，讓我大吃一驚，因為事實并非這樣，他值得確信的事太多了，而我難道從來沒有開口過。

從此我懂，主管的金口有多重要，「愛他要講出來」，別不過有好事要確信，就算惟獨進步，但仍然別夠好，也要確信，因為人是在被激勵中，才會快速學習成長，卡內基訓練別算是以此為核心精神嗎？

第四錯：忽視考核、討厭考核

我別喜愛被評價，尤其是當工作者老是被別公平對待，所以當上主管，我討厭考核，也刻意忽視考核。

我相信兩眼所見，也盡量對所有的工作者做正確的相對評價，咨詢題是當忙于工作，我會忘