項(xiàng)目三：做出企業(yè)決策和制定計(jì)劃

做出企業(yè)決策和制定計(jì)劃知識(shí)目標(biāo)1．掌握決策的特征、原則和程序。2．掌握決策的各種方法。3．了解企業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容和形式。4．掌握制訂企業(yè)計(jì)劃的各種方法。技能目標(biāo)1．能應(yīng)用所學(xué)知識(shí)進(jìn)行一般的定量和定性決策。2．能利用目標(biāo)管理的方法管理工作。3．能夠編制滾動(dòng)式計(jì)劃。早上7:30分到達(dá)辦公室制定一天計(jì)劃.早上7:37分一位下屬來到辦公司,討論昨晚晚餐,對(duì)微型計(jì)算機(jī)成本收益分析進(jìn)行評(píng)價(jià).早上7:45分接到電話.鬧市區(qū)辦公司被水淹了,損失50000美元.早上8:00分秘書,請(qǐng)求為昨天打印的報(bào)告提供一些說明要求.早上8:14分接到來自會(huì)計(jì)經(jīng)理的回電(有關(guān)一項(xiàng)會(huì)計(jì)報(bào)告).早上8:25分部門經(jīng)理抱怨另一位銷售經(jīng)理對(duì)待其員工態(tài)度不當(dāng)，并要求采取一些措施.不得不安排調(diào)查該事件計(jì)劃.早上9:00分回復(fù)一些生氣客人的信函，口述了一封信函，秘書帶來一些電話信息早上9:30分接到緊急電話，討論失去的業(yè)務(wù)和潛在的競爭對(duì)手。管理者在做什么？一位總經(jīng)理2小時(shí)的日程一、決策類型與決策程序典型的問題決策速度緩慢：一個(gè)人的精力是有限的，面對(duì)大量需要決策的問題時(shí)，整體決策速度大為下降。決策失誤增多：一旦加快決策的速度，由于沒有時(shí)間進(jìn)行慎重的思考，伴隨著快速?zèng)Q策導(dǎo)致的結(jié)果是決策失誤的增多。決策重要性增加：決策正確與否直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展一、決策的特征、原則和類型決策是管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目的而從若干個(gè)可行方案中選擇或者綜合出一個(gè)優(yōu)化方案并加以實(shí)施的活動(dòng)總稱。1．決策的特征（1）目標(biāo)性（2）預(yù)見性（3）選擇性（4）實(shí)施性二、企業(yè)決策的程序1．發(fā)現(xiàn)問題2．確定目標(biāo)3．制訂多種方案4．優(yōu)選方案5．貫徹實(shí)施6．反饋及追蹤檢查糾正目標(biāo)OR糾正行為三、決策的方法1．定性決策方法（1）頭腦風(fēng)暴法（2）德爾菲法（3）名義小組法（4）哥頓法頭腦風(fēng)暴法有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。頭腦風(fēng)暴法

他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會(huì)，參加會(huì)議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：

第一，自由思考。即要求與會(huì)者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。

第二，延遲評(píng)判。即要求與會(huì)者在會(huì)上不要對(duì)他人的設(shè)想評(píng)頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對(duì)設(shè)想的評(píng)判，留在會(huì)后組織專人考慮。

第三，以量求質(zhì)。即鼓勵(lì)與會(huì)者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。

第四，結(jié)合改善。即鼓勵(lì)與會(huì)者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，在增加自己提出設(shè)想的同時(shí)，注意思考如何把兩個(gè)或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個(gè)更完善的設(shè)想。

頭腦風(fēng)暴法有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會(huì)上也無人提出批評(píng)。頭腦風(fēng)暴法相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。

頭腦風(fēng)暴法

顯著的優(yōu)點(diǎn)是1、使參加會(huì)議的人互相啟發(fā)、快速的產(chǎn)生創(chuàng)意。2、來自不同部門的人發(fā)表多角度的觀點(diǎn)。

它適合于解決那些比較簡單、嚴(yán)格確定的問題，比如研究產(chǎn)品名稱、廣告口號(hào)、銷售方法、產(chǎn)品的多樣化研究等，以及需要大量的構(gòu)思、創(chuàng)意的行業(yè)，如廣告業(yè)。不足之處是1、這種方法屬直觀預(yù)測性方法，侃出的見解受與會(huì)者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和智力的影響。2、此過程關(guān)注創(chuàng)意的產(chǎn)生，而不是具體的解決方案；當(dāng)想要解決的問題不是開放型時(shí)，使用的效果不佳。

三、決策的方法1．定性決策方法（1）頭腦風(fēng)暴法（2）德爾菲法（3）名義小組法（4）哥頓法三、決策的方法2．定量決策方法（1）量本利分析法（2）決策樹法（3）小中取大法、大中取大法、后悔值法盈虧平衡分析的基本模型。收入（R）成本（C）產(chǎn)量（Q）R總收益線C總成本線FQo虧損區(qū)盈利區(qū)若Q大于Qo，則企業(yè)處在盈利區(qū)若Q小于Qo，則企業(yè)處在虧損區(qū)（1）盈虧平衡點(diǎn)分析法盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量（銷量）法。即以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法。盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)（銷）量基本公式為：式中：

Q為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量（銷量）；

C為總固定成本；

P為產(chǎn)品價(jià)格；V為單位變動(dòng)成本。（1）盈虧平衡點(diǎn)分析法當(dāng)要獲得一定的目標(biāo)利潤時(shí)，其必須達(dá)到的產(chǎn)量或銷量為：式中：Q為獲得一定的目標(biāo)利潤（B）時(shí)的產(chǎn)量或銷量；B為預(yù)期的目標(biāo)利潤額。（1）盈虧平衡點(diǎn)分析法解：（1）該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為：

即當(dāng)生產(chǎn)量為40000件時(shí)，處于盈虧平衡點(diǎn)上。

（2）如果要實(shí)現(xiàn)利潤20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為

即當(dāng)生產(chǎn)量為44000件時(shí)，企業(yè)可獲利20000元。（2）決策樹法

決策樹分析法是根據(jù)邏輯關(guān)系將決策問題繪制成一個(gè)樹型圖，計(jì)算各結(jié)點(diǎn)的期望值，然后根據(jù)期望值準(zhǔn)則進(jìn)行決策。∥∥根據(jù)每一個(gè)方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)概率，計(jì)算出每一個(gè)方案的期望值，然后根據(jù)期望值的大小進(jìn)行方案選擇。具體方法為：某方案的期望值=（該方案在某狀態(tài)下的損益值乘以該狀態(tài)出現(xiàn)的概率）之和減去支出解：根據(jù)期望值法，得E建大廠=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（萬元）E建小廠=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（萬元）因?yàn)镋建大廠大于E建小廠，所以選擇建大廠期望值（2）應(yīng)用決策樹決策的步驟

第一步：繪制決策樹好0.72501

大廠-500差0.3-20I

小廠-120好0.7502

差0.310

第二步：計(jì)算每一個(gè)方案的期望值某方案的期望值=（該方案在某狀態(tài)下的損益值乘以該狀態(tài)出現(xiàn)的概率）之和減去支出解：根據(jù)期望值法，得E大==[250*0.7+（-20）*0.3]*10-500=1190（萬元）E小=（50*0.7+10*0.3）*10-120=260（萬元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣勢(shì)方案分枝，保存優(yōu)勢(shì)方案分枝），方案優(yōu)選過程。因?yàn)镋大大于E小，所以根據(jù)決策樹法，決策方案為建大廠。好2501

大廠-500差-20I

小廠-120好502

差101690380∥1190決策樹法【例1】某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，可選擇兩個(gè)方案：一是引進(jìn)一條生產(chǎn)線，需投資500萬元，建成后如果銷路好，每年可獲利150萬元，如果銷路差，每年要虧損30萬元；二是對(duì)原有設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，需投資300萬元，如果銷路好，每年可獲利60萬元，如果銷路差，每年可獲利30萬元。兩方案的使用期限均為10年，根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.6，銷路差的概率為0.4，應(yīng)如何進(jìn)行決策？方案A：（150×0.6?30×0.4）×10?500=280（萬元）方案B：（60×0.6+30×0.4）×10?300=180（萬元）1、大中取大法（或樂觀決策法、極大極大損益值法）基于決策者對(duì)未來前景持樂觀態(tài)度，無論哪種方案都可以得到最好的結(jié)果。具體應(yīng)用步驟為：（1）找出每個(gè)方案的最大損益值（2）找出最大損益值中的最大值（3）決策。該最大值所對(duì)應(yīng)的方案為按樂觀決策法所選擇的方案。單位：萬元狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差最大損值甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案25201525（3）不確定型決策2、小中取大法（或悲觀決策法、極小極大損益值法）（1）找出每個(gè)方案的最小損益值（2）找出最小損益值中的最大值（3）決策。該最大值所對(duì)應(yīng)的方案為按悲觀決策法所選擇的方案。單位：萬元狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差最小損益值甲方案6040-10-10乙方案403055丙方案25201515方案損益值后悔值狀態(tài)銷路好一般差銷路好一般差甲方案300140-8002090乙方按220160-3080040丙方案1208010180800

最大后悔值90801803、最小后悔值法（或大中取小法）（1）計(jì)算在每種狀態(tài)下選擇不同方案的后悔值；（2）找出每個(gè)方案的最大后悔值；（3）從最大后悔值中找出最小值；（4）決策后悔值是指在自然狀態(tài)下，最大收益值與各方案收益值的差額練習(xí)一分別用樂觀法、悲觀法、最小后悔值法進(jìn)行決策。狀態(tài)方案 銷路好 銷路一般 銷路差 甲 65 45 40 乙 80 50 0 丙 120 40 -40

方案損益值后悔值狀態(tài)甲方案乙方案丙方案甲方案乙方案丙方案銷路好60402502035銷路一般40302001020銷路差-1051525100

最大后悔值252035練習(xí)二任務(wù)二制定企業(yè)計(jì)劃一、企業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容二、企業(yè)計(jì)劃的形式三、企業(yè)計(jì)劃的制定方法

與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來主宰?！芸?韋爾奇（通用電氣公CEO）施瓦辛格走上政治之路看似偶然，實(shí)際上是醞釀已久。1947年，出生在奧地利一個(gè)普通家庭。美國健身界“教父”韋德爾的賞識(shí)，健美冠軍。開健身房，寫健身書，開設(shè)健身課程，投資房地產(chǎn)。不是小富即安的人，投身演藝圈。2003年，施瓦辛格正式宣誓就任加州州長。目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！(一)、計(jì)劃涉及的主要內(nèi)容：7W

□What—做什么？目標(biāo)與內(nèi)容

□Why—為什么做？原因

□Who—誰去做？人員

□Where—何地做？地點(diǎn)

□When—何時(shí)做？時(shí)間

□How—怎樣做？方式、手段

□Howmuch—預(yù)算?需要投入多少資源

計(jì)劃

是對(duì)未來的活動(dòng)所做的事前安排、預(yù)測和應(yīng)變處理。計(jì)劃的形式按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，分為使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則企業(yè)計(jì)劃的制定方法1、目標(biāo)管理法2、滾動(dòng)計(jì)劃法3、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法目標(biāo)管理目標(biāo)管理（MBO），是美國管理學(xué)者彼得·德魯克于1954年首先提出來的。

惠普實(shí)習(xí)的日子

你認(rèn)為他是不喜歡你的產(chǎn)品，還是不喜歡你這個(gè)人呢？

目標(biāo)管理概念目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。MBO不是用目標(biāo)來控制下級(jí)，而是用它來激勵(lì)下級(jí)。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理的產(chǎn)生：目標(biāo)管理以美國學(xué)者麥格雷戈Y理論為基礎(chǔ)。Y理論——人性善良，人們?cè)敢怏w現(xiàn)自身價(jià)值。及時(shí)監(jiān)督和反饋：案例八點(diǎn)、十點(diǎn)、十二點(diǎn)目標(biāo)管理的特點(diǎn)（1）目標(biāo)管理的特點(diǎn)，可概括如下。①重視人的因素。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。②重視成果。目標(biāo)完成程度，至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。③建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。高層管理目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)雇員的目標(biāo)必須改善公司績效利潤顯著增長大幅度增加利潤,不管用什么方法快干，管它質(zhì)量如何!

傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上，這是一種單向的過程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，是典型的“命令式管理”。目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)XYZ公司消費(fèi)品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場部研究部開發(fā)部3、目標(biāo)管理的基本步驟首先，設(shè)定目標(biāo)，目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程，這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起討論確定的。其次，當(dāng)事者要自己動(dòng)手，制訂工作計(jì)劃，其中最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)（MileStone），提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。在此過程中，主管者只是指導(dǎo)者和討論對(duì)象，而不會(huì)越俎代庖。一個(gè)不能對(duì)終極目標(biāo)進(jìn)行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。3、目標(biāo)管理的基本步驟第三，定期進(jìn)行“進(jìn)展總結(jié)（ReviewProgress）”，由主管經(jīng)理、當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起，分析現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。最后，在目標(biāo)任務(wù)終止期，進(jìn)行總體性的績效評(píng)估，如果沒有達(dá)成目標(biāo)，要檢討原因；如果超出預(yù)期，或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo)，則要分析成功的原因，并與團(tuán)隊(duì)分享經(jīng)驗(yàn)。分享成功經(jīng)驗(yàn)（thebestpracticesharing）是惠普多年來實(shí)施的非常有效的一種管理實(shí)踐。滾動(dòng)計(jì)劃法定期修訂未來計(jì)劃的方法。這種方法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃。具體做法是，在計(jì)劃制訂時(shí)，近期計(jì)劃盡可能地詳盡，遠(yuǎn)期計(jì)劃的內(nèi)容則較粗；在計(jì)劃期的第一階段結(jié)束時(shí)，根據(jù)該階段計(jì)劃執(zhí)行情況和內(nèi)外部環(huán)境變化情況，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修訂，并將整個(gè)計(jì)劃向前滾動(dòng)一個(gè)階段，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動(dòng)。滾動(dòng)計(jì)劃本期五年計(jì)劃（2004－2008）很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗200420052006200820072004年實(shí)際完成情況本期五年計(jì)劃（2005－2009）很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗20052006200720092008計(jì)劃與實(shí)際之間的差異計(jì)劃修正因素差異分析環(huán)境變化組織方針變化修訂計(jì)劃

滾動(dòng)計(jì)劃法示意圖優(yōu)點(diǎn)：適合于任何類型的計(jì)劃?？s短了計(jì)劃的預(yù)計(jì)時(shí)間，提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性。編制這種計(jì)劃時(shí)對(duì)3年后的目標(biāo)無須做出十分精確的規(guī)定，從而有更多的時(shí)間對(duì)未來1—2年的目標(biāo)做出更加細(xì)致準(zhǔn)確的規(guī)定。使短期計(jì)劃和中期計(jì)劃很好地結(jié)合在一起。使計(jì)劃更富有彈性，實(shí)現(xiàn)了組織和環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)：

計(jì)劃編制的工作量較大滾動(dòng)計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖，它描繪出項(xiàng)目包含的各種活動(dòng)的先后次序，標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間或者相關(guān)的成本。對(duì)于PERT網(wǎng)絡(luò)，項(xiàng)目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時(shí)間之間的依賴關(guān)系，辨認(rèn)出潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)，借助PERT還可以方便地比較不同行動(dòng)方案在進(jìn)度和成本方面的效果。

假定你要負(fù)責(zé)一座辦公樓的施工過程，你必須決定建這座辦公樓需要多長時(shí)間。下表概括了主要事件和你對(duì)完成每項(xiàng)活動(dòng)所需時(shí)間的估計(jì)。

事件描述期望時(shí)間（周）緊前事件A審查設(shè)計(jì)和批準(zhǔn)動(dòng)工10——B挖地基6AC立屋架和砌墻14BD建造樓板6CE安裝窗戶3CF搭屋頂3CG室內(nèi)布線5D，E，F(xiàn)H安裝電梯5GI鋪地板和嵌墻板4DJ安裝門和內(nèi)部裝飾3I，HK驗(yàn)收和交接1J辦公樓建設(shè)的主要事件及其時(shí)間估計(jì)

PERT計(jì)算的步驟1、確定完成項(xiàng)目必須進(jìn)行的每一項(xiàng)有意義的活動(dòng)，完成每項(xiàng)活動(dòng)都產(chǎn)生事件或結(jié)果；2、確定活動(dòng)完成的先后次序；3、繪制活動(dòng)流程從起點(diǎn)到終點(diǎn)的圖形，明確表示出每項(xiàng)活動(dòng)及與其他活動(dòng)的關(guān)系，用圓圈表示事件，用箭線表示活動(dòng)，結(jié)果得到一幅箭線流程圖。4、估計(jì)和計(jì)算每項(xiàng)活動(dòng)的完成時(shí)間。5、借助包含活動(dòng)時(shí)間估計(jì)的網(wǎng)絡(luò)圖，管理者制定出包括每項(xiàng)活動(dòng)開始和結(jié)束日期的全部項(xiàng)目的日程計(jì)劃。PERT網(wǎng)絡(luò)圖1335555433614610開始ABCEGHJKDFI關(guān)鍵路徑是最長的路徑，它也表示完成項(xiàng)目的最短時(shí)間。如果關(guān)鍵路徑上的一個(gè)或者多個(gè)活動(dòng)比計(jì)劃的長，那么整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度將延后，除非項(xiàng)目經(jīng)理采取修正行動(dòng)。1335555433614610開始ABCEGHJKDFI關(guān)鍵路徑是最長的路徑，它也表示完成項(xiàng)目的最短時(shí)間。如果關(guān)鍵路徑上的一個(gè)或者多個(gè)活動(dòng)比計(jì)劃的長，那么整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度將延后，除非項(xiàng)目經(jīng)理采取修正行動(dòng)。PERT網(wǎng)絡(luò)圖在保證一個(gè)新產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的前提下，即在不增加人力、物力的前提下，盡量縮短完工期，可以采用的措施有：（1）采用并行工程的方法：將關(guān)鍵流程分解為幾項(xiàng)平行進(jìn)行的子流程，或者使各個(gè)流程交叉作業(yè)。（2）壓縮關(guān)鍵流程的時(shí)間：在流程的關(guān)鍵路徑上采取改進(jìn)技術(shù)、工藝和設(shè)備等措施，應(yīng)盡量保證關(guān)鍵路徑所需的人力，物力，財(cái)力和精力。當(dāng)非關(guān)鍵流程與關(guān)鍵流程存在矛盾時(shí)，非關(guān)鍵路徑要盡可能讓路，以便縮短關(guān)鍵流程時(shí)間。（3）在非關(guān)鍵流程上盡量挖掘潛力：利用非關(guān)鍵流程的時(shí)差進(jìn)行合理調(diào)度。抽調(diào)人力，物力支援關(guān)鍵工序，縮短關(guān)鍵工序時(shí)間。任務(wù)二：制定企業(yè)計(jì)劃一、企業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容二、企業(yè)計(jì)劃的形式三、企業(yè)計(jì)劃的制訂程序四、企業(yè)計(jì)劃的制訂方法

與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來主宰?！芸?韋爾奇（通用電氣公CEO）施瓦辛格走上政治之路看似偶然，實(shí)際上是醞釀已久。1947年，出生在奧地利一個(gè)普通家庭。美國健身界“教父”韋德爾的賞識(shí)，健美冠軍。開健身房，寫健身書，開設(shè)健身課程，投資房地產(chǎn)。不是小富即安的人，投身演藝圈。2003年，施瓦辛格正式宣誓就任加州州長。目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！(一)、計(jì)劃涉及的主要內(nèi)容：7W

□What—做什么？目標(biāo)與內(nèi)容

□Why—為什么做？原因

□Who—誰去做？人員

□Where—何地做？地點(diǎn)

□When—何時(shí)做？時(shí)間

□How—怎樣做？方式、手段

□Howmuch—預(yù)算?需要投入多少資源

計(jì)劃

是對(duì)未來的活動(dòng)所做的事前安排、預(yù)測和應(yīng)變處理。計(jì)劃的形式按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，分為使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則一、企業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容計(jì)劃是對(duì)未來的活動(dòng)所做的事前安排、預(yù)測和應(yīng)變處理。計(jì)劃工作是管理者確定必要的行動(dòng)方針，以期在未來的發(fā)展中能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的過程。一、企業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容“5W2H”+一個(gè)前提+應(yīng)變措施要素所要回答的問題內(nèi)容前提該計(jì)劃在何種情況下有效預(yù)測、假設(shè)、實(shí)施條件目標(biāo)做什么（what）最終結(jié)果、工作要求目的為什么要做（why）理由、意義、重要性戰(zhàn)略如何做（how）途徑、基本方法、主要戰(zhàn)術(shù)責(zé)任由誰做（who）人選、獎(jiǎng)懲措施時(shí)間表何時(shí)做（when）起止時(shí)間、進(jìn)度安排范圍涉及哪些部門、何地（where）組織層次或地理范圍預(yù)算需要投入多少資源（howmuch）費(fèi)用、代價(jià)應(yīng)變措施

實(shí)際與前提不相符怎么辦最壞情況的計(jì)劃二、企業(yè)計(jì)劃的形式（1）目的或任務(wù)（2）目標(biāo)（3）戰(zhàn)略（4）政策（5）程序（6）規(guī)則（7）規(guī)劃（8）預(yù)算三、企業(yè)計(jì)劃的制訂程序（1）估量機(jī)會(huì)（2）確定目標(biāo)（3）確定計(jì)劃的前提（4）制訂可供選擇的方案（5）評(píng)價(jià)各種方案（6）選擇方案（7）制訂派生計(jì)劃（8）使用預(yù)算形式四、企業(yè)計(jì)劃的制訂方法1．目標(biāo)管理法2．滾動(dòng)計(jì)劃法3．網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法四、企業(yè)計(jì)劃的制訂方法1．目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。四、企業(yè)計(jì)劃的制訂方法1．目標(biāo)管理法（1）目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)①重視人的因素②建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系③重視成果（2）目標(biāo)管理的具體做法①目標(biāo)的設(shè)置②實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理③總結(jié)和評(píng)估目標(biāo)管理概念目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。MBO不是用目標(biāo)來控制下級(jí)，而是用它來激勵(lì)下級(jí)。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理的產(chǎn)生：目標(biāo)管理以美國學(xué)者麥格雷戈Y理論為基礎(chǔ)。Y理論——人性善良，人們?cè)敢怏w現(xiàn)自身價(jià)值。及時(shí)監(jiān)督和反饋：案例八點(diǎn)、十點(diǎn)、十二點(diǎn)目標(biāo)管理的特點(diǎn)（1）目標(biāo)管理的特點(diǎn)，可概括如下。①重視人的因素。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。②重視成果。目標(biāo)完成程度，至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。③建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。高層管理目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)雇員的目標(biāo)必須改善公司績效利潤顯著增長大幅度增加利潤,不管用什么方法快干，管它質(zhì)量如何!

傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上，這是一種單向的過程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，是典型的“命令式管理”。目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)XYZ公司消費(fèi)品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場部研究部開發(fā)部3、目標(biāo)管理的基本步驟首先，設(shè)定目標(biāo)，目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程，這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起討論確定的。其次，當(dāng)事者要自己動(dòng)手，制訂工作計(jì)劃，其中最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)（MileStone），提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。在此過程中，主管者只是指導(dǎo)者和討論對(duì)象，而不會(huì)越俎代庖。一個(gè)不能對(duì)終極目標(biāo)進(jìn)行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。3、目標(biāo)管理的基本步驟第三，定期進(jìn)行“進(jìn)展總結(jié)（ReviewProgress）”，由主管經(jīng)理、當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起，分析現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。最后，在目標(biāo)任務(wù)終止期，進(jìn)行總體性的績效評(píng)估，如果沒有達(dá)成目標(biāo)，要檢討原因；如果超出預(yù)期，或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo)，則要分析成功的原因，并與團(tuán)隊(duì)分享經(jīng)驗(yàn)。分享成功經(jīng)驗(yàn)（thebestpracticesharing）是惠普多年來實(shí)施的非常有效的一種管理實(shí)踐。四、企業(yè)計(jì)劃的制訂方法2．滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修正未來計(jì)劃的方法，它的基本思想是：根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行的情況和環(huán)境變化的情況定期調(diào)整未來的計(jì)劃，并不斷地逐期向前推進(jìn)，使短期計(jì)劃和中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。滾動(dòng)計(jì)劃法示意圖優(yōu)點(diǎn)：適合于任何類型的計(jì)劃?？s短了計(jì)劃的預(yù)計(jì)時(shí)間，提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性。編制這種計(jì)劃時(shí)對(duì)3年后的目標(biāo)無須做出十分精確的規(guī)定，從而有更多的時(shí)間對(duì)未來1—2年的目標(biāo)做出更加細(xì)致準(zhǔn)確的規(guī)定。