《企業(yè)管理人員績(jī)效考核體系研究-以A企業(yè)為例》6000字

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企業(yè)管理人員績(jī)效考核體系研究—以A企業(yè)為例

目錄

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摘要

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摘要

企業(yè)是以盈利為目的，而現(xiàn)代企業(yè)所謂的盈利不是以管理人員的利益為代價(jià)的，真正走得遠(yuǎn)的企業(yè)，有發(fā)展前景的企業(yè)，留得住員工的企業(yè)是會(huì)讓企業(yè)的目標(biāo)跟管理人員的目標(biāo)相互統(tǒng)一的。創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)和管理人員利益相互贏取利益的可持續(xù)局面，而這種雙方都有利益在很大程度上是由績(jī)效跟薪酬來(lái)控制掌握的，良好的績(jī)效和薪酬體制會(huì)讓這種情形持續(xù)出現(xiàn)。本文以A企業(yè)管理人員為研究對(duì)象，在分析其績(jī)效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上探究其中存在的相關(guān)問(wèn)題，然后在分析問(wèn)題原因的基礎(chǔ)上，本文提出了相關(guān)的改進(jìn)策略，有助于企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；績(jī)效溝通；改進(jìn)策略

引言

績(jī)效評(píng)估是人力資源管理的重要內(nèi)容。這對(duì)于中國(guó)公司的長(zhǎng)期發(fā)展非常重要。不合理和不公平的評(píng)估結(jié)果將直接影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理能效，這將使管理人員不愿干他們的工作。因此，如何提高企業(yè)管理人員的素質(zhì)和合理的績(jī)效考核將是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。公司人才素質(zhì)的開(kāi)發(fā)和管理中每個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行效果都將與績(jī)效評(píng)估緊密聯(lián)系在一起。隨著中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理水平的不斷提高，如何做好企業(yè)績(jī)效評(píng)估已成為一個(gè)熱門(mén)話題。如果人力資源開(kāi)發(fā)的候選人能夠適應(yīng)公司的工作要求，則有必要通過(guò)績(jī)效評(píng)估來(lái)評(píng)估管理人員；在公司中執(zhí)行工作輪換必須與管理人員的能力和自己的職位掛鉤，績(jī)效可以基本保持一致；對(duì)于即將晉升的管理人員，應(yīng)檢查其在工作和績(jī)效方面的能力和態(tài)度；薪金水平應(yīng)根據(jù)雇員的表現(xiàn)及其對(duì)公司的貢獻(xiàn)而定；并在業(yè)務(wù)方面培訓(xùn)管理人員應(yīng)該基于管理人員的基本技能，素養(yǎng)和潛力。以上過(guò)程的考察都需要使用可靠的績(jī)效管理方法來(lái)呈現(xiàn)詳細(xì)而有效的數(shù)據(jù)支撐。

如今，企業(yè)管理中仍然存在許多問(wèn)題，而人力資源管理在企業(yè)管理顯得更為重要。表現(xiàn)如下：第一，公司對(duì)管理人員的獎(jiǎng)懲機(jī)制不夠合理，難以激勵(lì)管理人員做事。其次，公司很難管理人才。而一些企業(yè)是作為家族管理的機(jī)制。這種管理方式對(duì)提高家庭成員的積極性有一定作用。但是，這很容易造成管理混亂，并且在業(yè)務(wù)中難以實(shí)施某些規(guī)則和規(guī)定。第三，很難吸引高級(jí)人才。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)非是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)人才是企業(yè)主要生產(chǎn)力與競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)績(jī)效考核不合理，很容易導(dǎo)致企業(yè)人才的流失。

在全球化的背景下，公司之間的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)加劇。隨著現(xiàn)代技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)環(huán)境變化將比過(guò)去更快，而復(fù)雜多變的環(huán)境和不可預(yù)測(cè)性將使企業(yè)生存更加困難。但是，企業(yè)生存困難的原因有很多，績(jī)效管理系統(tǒng)問(wèn)題是其中的關(guān)鍵問(wèn)題。因此，本文將對(duì)A企業(yè)管理人員的績(jī)效管理問(wèn)題進(jìn)行深入的分析研究，找到相應(yīng)的解決方案，為企業(yè)的快速發(fā)展提供建設(shè)性的參考。

一、企業(yè)管理人員績(jī)效考核現(xiàn)狀分析——以A企業(yè)為例

（一）A公司簡(jiǎn)介

A企業(yè)1999年成立于北京，是目前北京婚禮行業(yè)中成立時(shí)間最久的高級(jí)定制婚禮公司。企業(yè)創(chuàng)辦多年，正逐步成為北京市場(chǎng)乃至北方市場(chǎng)的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。根據(jù)A企業(yè)未來(lái)幾年的發(fā)展規(guī)劃，希望鞏固并提進(jìn)一步升公司場(chǎng)地位，以多業(yè)態(tài)發(fā)展的形式增加市場(chǎng)占有率。所以要加大對(duì)內(nèi)部人員的管理，提升公司管理人員的工作效率及能力，從而實(shí)現(xiàn)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。近幾年來(lái)，A企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效考核的重要作用，也在積極地進(jìn)行嘗試，但由于種種原因，公司的績(jī)效考核流于形式，未能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)管理人員的目的，并沒(méi)有顯著的效果。

（二）A企業(yè)管理人員績(jī)效考核現(xiàn)狀

A企業(yè)此前已經(jīng)建立了績(jī)效考核體系，人力資源部也在逐步完善這一體系。現(xiàn)A企業(yè)采用的績(jī)效考核體系建設(shè)方案，規(guī)定了考核對(duì)象的適用范圍、組織管理、績(jī)效考核方法、考核結(jié)果的應(yīng)用和申訴處理等，分為部門(mén)級(jí)和職工級(jí)兩個(gè)層次水平。各部門(mén)負(fù)責(zé)本部門(mén)人員的考核，形成一個(gè)整體體系。具體績(jī)效考核方法如下。

考核目的及原則

考核的目的是客觀評(píng)價(jià)職工的工作績(jī)效，促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，幫助職工提高工作水平，深化部門(mén)之間的合作，從而有效地提高公司的整體績(jī)效。考核有三個(gè)原則：一是以提高公司和職工的績(jī)效為導(dǎo)向；二是定性和定量相結(jié)合；三是公平、公正、開(kāi)放的多角度考核。

考核主體及對(duì)象

績(jī)效考核委員會(huì)和績(jī)效考核執(zhí)行小組是考核的主體?？?jī)效考核委員會(huì)由經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。監(jiān)督檢查考核過(guò)程，審查各部門(mén)考核結(jié)果，對(duì)各部門(mén)的考核投訴有最終處理權(quán)，對(duì)考核過(guò)程中的違規(guī)行為有糾正和處罰權(quán)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督作用?？己藢?shí)施小組由人力資源部牽頭，各部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)。人力資源部制定績(jī)效考核管理辦法和實(shí)施細(xì)則，組織實(shí)施考核，處理考核投訴的具體工作，建立部門(mén)考核檔案，作為獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的依據(jù)。部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)是制定本部門(mén)的季度和年度工作計(jì)劃，組織實(shí)施本部門(mén)內(nèi)的職工考核，對(duì)考核和評(píng)分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和匯總，并嚴(yán)格保密。本考核對(duì)象適用于與公司簽訂勞動(dòng)合同的正式職工。

考核內(nèi)容

部門(mén)考核。部門(mén)績(jī)效考核主要包括任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效和外圍績(jī)效。評(píng)價(jià)各部門(mén)當(dāng)前職責(zé)或工作成果的履行情況，衡量和評(píng)價(jià)本部門(mén)工作對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)。部門(mén)績(jī)效分為幾個(gè)關(guān)鍵考核指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)一定的考核分?jǐn)?shù)。根據(jù)不同的權(quán)重對(duì)各考核指標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行匯總，得出本次考核的最終考核得分。另外，需要注意的是，只有業(yè)務(wù)部門(mén)的任務(wù)績(jī)效指標(biāo)才能有獎(jiǎng)金項(xiàng)目。其他在本單位工作以外對(duì)公司有重大貢獻(xiàn)的職能管理部門(mén)，可向本部門(mén)申請(qǐng)加分，否則一般不設(shè)加分項(xiàng)目。人力資源部與各部門(mén)協(xié)商制定本部門(mén)的考核指標(biāo)，報(bào)公司主管副總經(jīng)理審核，經(jīng)公司績(jī)效考核委員會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的變更，由經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、部門(mén)負(fù)責(zé)人、績(jī)效考核實(shí)施小組批準(zhǔn)，經(jīng)公司績(jī)效考核委員會(huì)批準(zhǔn)后生效。

管理人員考核。職工績(jī)效考核主要包括任務(wù)績(jī)效、外圍績(jī)效、工作態(tài)度和工作能力，以評(píng)價(jià)職工當(dāng)前職責(zé)的履行情況，衡量和評(píng)價(jià)職工的貢獻(xiàn)。公司將職工績(jī)效分為幾個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)一定的考核分?jǐn)?shù)。將各評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié)果按不同的權(quán)重進(jìn)行匯總，得出本次評(píng)價(jià)的最終評(píng)價(jià)得分。

二、A企業(yè)管理人員績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析

（一）目標(biāo)不清晰

績(jī)效考核服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，由于我國(guó)缺乏績(jī)效考核的理論和實(shí)踐，績(jī)效考核是建立在實(shí)踐基礎(chǔ)之上的。有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)就可以集中精力利用自己的資源，自覺(jué)地通過(guò)他人的力量等手段積累資源，從而擺脫資源不足對(duì)企業(yè)發(fā)展的制約作用。在績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施中，各部門(mén)希望盡快完成工作計(jì)劃，更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。各部門(mén)利益難以協(xié)調(diào)，沖突時(shí)有發(fā)生，甚至職工偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒(méi)有明顯改善，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

（二）績(jī)效溝通機(jī)制不暢

就目前的績(jī)效管理體系而言，公司的溝通和反饋機(jī)制表現(xiàn)不佳。溝通反饋機(jī)制的初衷是讓職工和管理者在一起工作的過(guò)程中分享各種與工作相關(guān)的績(jī)效信息，包括工作進(jìn)度、工作中遇到的各種障礙和問(wèn)題、解決問(wèn)題的可能措施、管理者如何幫助職工等，整體上績(jī)效管理他們都遵循程序規(guī)則。A企業(yè)溝通和反饋機(jī)制不健全主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

其一，職工與公司管理層之間缺乏有效溝通。績(jī)效溝通只是一種形式，在具體實(shí)施中并沒(méi)有發(fā)揮預(yù)期的作用。

其二，缺乏定期反饋的機(jī)會(huì)。管理者和職工之間應(yīng)該經(jīng)常溝通，告知職工自己的缺點(diǎn)，并提出合理有效的解決方案。績(jī)效溝通后，管理者應(yīng)提出自己的意見(jiàn)和建議，以獲得公司的信任，取得進(jìn)展，獲取相關(guān)信息。目前，當(dāng)職工在工作中犯錯(cuò)時(shí)，往往會(huì)受到責(zé)罵，這可能會(huì)加劇職工的拒絕和抵觸情緒。

其三，在績(jī)效溝通過(guò)程中，企業(yè)往往只關(guān)注最終的評(píng)價(jià)結(jié)果，而忽略了績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)施過(guò)程，這也是中小企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。A企業(yè)經(jīng)理只告訴職工績(jī)效考核結(jié)果。但是，績(jī)效管理是一個(gè)迭代的過(guò)程，管理者的意見(jiàn)是僵化的，不同于職工的相應(yīng)意見(jiàn)，降低了職工的認(rèn)可度。一旦職工發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，管理者通常會(huì)使用嚴(yán)格的反饋方法，例如“不再犯同樣的錯(cuò)誤”。在這種績(jī)效管理中，職工無(wú)法得到管理者的幫助。企業(yè)是以盈利為目的，而現(xiàn)代企業(yè)所謂的盈利不是以管理人員的利益為代價(jià)的，真正走得遠(yuǎn)的企業(yè)，有發(fā)展前景的企業(yè)，留得住員工的企業(yè)是會(huì)讓企業(yè)的目標(biāo)跟管理人員的目標(biāo)相互統(tǒng)一的。創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)和管理人員利益相互贏取利益的可持續(xù)局面，而這種雙方都有利益在很大程度上是由績(jī)效跟薪酬來(lái)控制掌握的，良好的績(jī)效和薪酬體制會(huì)讓這種情形持續(xù)出現(xiàn)。本文以A企業(yè)管理人員為研究對(duì)象，在分析其績(jī)效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上探究其中存在的相關(guān)問(wèn)題，主要如下：管理人員對(duì)績(jī)效的認(rèn)知度不夠、缺乏績(jī)效溝通、績(jī)效考核內(nèi)容不完善、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用過(guò)于片面。在分析問(wèn)題原因的基礎(chǔ)上，本文提出了相關(guān)的改進(jìn)策略，有助于企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展。

（三）績(jī)效考核設(shè)置不合理

A企業(yè)管理人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特別注重銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在控制銷售費(fèi)用、維護(hù)客戶關(guān)系、考核等績(jī)效指標(biāo)方面存在不足。總的來(lái)說(shuō)，A企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)單一、不合理，不能反映影響職工績(jī)效的關(guān)鍵因素。指標(biāo)的數(shù)量沒(méi)有限制。不同員額的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)量不均衡。有的項(xiàng)目多達(dá)12個(gè)，有的項(xiàng)目只有2-3個(gè)，容易出錯(cuò)。二是評(píng)價(jià)主體權(quán)重不均衡，自我評(píng)價(jià)僅供參考，上級(jí)評(píng)價(jià)占100%。

表1A企業(yè)職工對(duì)績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)價(jià)

您對(duì)關(guān)鍵考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)少

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)合適

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)多

42.3%

32.8%

24.9%

在人力資源管理部門(mén)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)方面，由于績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)人員與企業(yè)各部門(mén)職工之間缺乏溝通，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)制定難以滿足各部門(mén)各崗位的要求。

三、A企業(yè)管理人員績(jī)效考核優(yōu)化措施

（一）明確企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)

企業(yè)績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃不是憑空制定的，而是基于企業(yè)目標(biāo)和職工的工作職責(zé)。這個(gè)計(jì)劃是管理者和被管理者的共同智慧。此外，中高層管理者還扮演著董事的角色，控制著績(jī)效管理計(jì)劃的整體實(shí)施方式，并致力于實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。管理者扮演演員的角色來(lái)完成自己的任務(wù)。更重要的是，績(jī)效管理計(jì)劃不是固定的。當(dāng)公司外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以優(yōu)化其績(jī)效管理計(jì)劃。

A企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)從幾個(gè)方面來(lái)確定。一是強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。目前A企業(yè)的銷售目標(biāo)將提高20-25%，這也是績(jī)效管理的目標(biāo)。管理層需要理解將績(jī)效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的重要性。在制定目標(biāo)的過(guò)程中，要對(duì)原有戰(zhàn)略中不可行的部分進(jìn)行整合和修改，摒棄激進(jìn)的方法，形成具有前瞻性和可操作性的企業(yè)戰(zhàn)略。

二是分解戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，公司的績(jī)效目標(biāo)缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，各部門(mén)的目標(biāo)沒(méi)有根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行協(xié)調(diào)，并向管理者匯報(bào)。這種方法不利于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)這些目標(biāo)，確定各部門(mén)的工作方向和重點(diǎn)，確定每個(gè)職工的工作目標(biāo)，使這些績(jī)效目標(biāo)更接近企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。此外，職工的定位要更有針對(duì)性，更符合企業(yè)的工作戰(zhàn)略和目標(biāo)。

第三，充分參與。企業(yè)戰(zhàn)略需要滿足適應(yīng)性、可測(cè)量性、激勵(lì)性和靈活性的要求，這對(duì)公司各部門(mén)都有意義，使每一個(gè)職工都能達(dá)到一定的業(yè)績(jī)衡量。職工只有對(duì)公司的戰(zhàn)略有了深刻的認(rèn)識(shí)，才能從戰(zhàn)略的角度和全局的高度把握自己的方向，更好地為創(chuàng)造更多價(jià)值和進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)的目標(biāo)而工作。

（二）建立良好的績(jī)效溝通機(jī)制

公司制定績(jī)效計(jì)劃或績(jī)效考核后，管理者和被管理者需要面對(duì)面溝通，這不僅有利于信息的透明，而且有助于消除疑慮，全身心投入工作，打破信息失衡的障礙。一個(gè)成功的績(jī)效管理可以首先找出職工工作中存在的問(wèn)題，然后找出提高職工工作績(jī)效的方法。針對(duì)A企業(yè)績(jī)效溝通不暢的問(wèn)題，A企業(yè)可以制定相應(yīng)的工作流程和績(jī)效面談形式，針對(duì)不同的職工實(shí)施不同的面談策略，運(yùn)用溝通藝術(shù)激發(fā)職工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和忠誠(chéng)。例如，可以從一定比例的管理者中選出一位有聲望的代表，與被管理者形成一個(gè)定期的溝通小組，然后管理者將結(jié)果傳達(dá)給其他管理者。

（三）優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)

由于A企業(yè)的管理還沒(méi)有上升到一定的高度，管理還不成熟，所選取的績(jī)效考核指標(biāo)也相對(duì)簡(jiǎn)單，缺乏針對(duì)性的量化指標(biāo)，績(jī)效考核指標(biāo)不合理，存在諸多人為因素，這使得績(jī)效考核缺乏公平性，最終導(dǎo)致職工滿意度低下。因此，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置和選擇上，要重新整合，明確評(píng)價(jià)目的，高標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作，針對(duì)企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同部門(mén)和崗位設(shè)置相應(yīng)的針對(duì)性評(píng)價(jià)指標(biāo)，以減少人為影響，確保公平的績(jī)效評(píng)估。目前，A企業(yè)正處于發(fā)展階段，正在積極開(kāi)拓服務(wù)市場(chǎng)。根據(jù)公司的實(shí)際情況，建立與銷售量、銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)發(fā)展相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)。同時(shí)，銷售部門(mén)要提高考核指標(biāo)的權(quán)重，使績(jī)效考核機(jī)制能夠積極提升公司的銷售能力，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額。未來(lái)，當(dāng)公司進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定和成熟期時(shí)，需要管理人員和客戶建立穩(wěn)定的關(guān)系，在保持良好銷售服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上完成銷售目標(biāo)，保持客戶對(duì)公司的忠誠(chéng)度，然后A企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展情況為各部門(mén)選擇和設(shè)置新的關(guān)鍵指標(biāo)。

總結(jié)

管理人員在公司的發(fā)展中極為重要，對(duì)其的績(jī)效考核自然也不可避免，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原有的績(jī)效考核體系已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)許多問(wèn)題，如果不對(duì)績(jī)效考核加以改善的話就會(huì)出現(xiàn)更多的問(wèn)題。本文以A企業(yè)為例，研究其管理人員的績(jī)效考核，簡(jiǎn)要介紹銷售服務(wù)概況，包括銷售服務(wù)崗位基本工作內(nèi)容，以行為事件訪談法和調(diào)查問(wèn)卷法為主，通過(guò)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)等級(jí)劃分和標(biāo)準(zhǔn)界定，對(duì)管理人員的績(jī)效進(jìn)行詳細(xì)地考核，并得出結(jié)果。并在此基礎(chǔ)上分析A企業(yè)管理人員績(jī)效考核存在的問(wèn)題和原因，在理清A企業(yè)績(jī)效考核不足的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的改進(jìn)對(duì)策，最終得出結(jié)論。研究結(jié)論表明，A企業(yè)要想提高管理人員績(jī)效考核，必須讓管理人員參與到績(jī)效考核的制定中，要完善績(jī)效考核的內(nèi)容和方法，健全績(jī)效考核的溝通與反饋的機(jī)制，要根據(jù)管理人員績(jī)效的完成情況，采用相對(duì)的激勵(lì)措施，在公司全員中推行科學(xué)的績(jī)效考核文化，要把績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到實(shí)踐中，以此提高管理人員的積極性，推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。

鑒于本人理論和實(shí)踐的不足，以及人力資源的特殊性和復(fù)雜性，缺乏足夠知識(shí)儲(chǔ)備和時(shí)間，在研究過(guò)程中不可避免地存在著管理人員調(diào)查分析不足，得出的資料，分析績(jī)效考核中出現(xiàn)問(wèn)題的原因，可能并不能完全反應(yīng)現(xiàn)實(shí)狀況，另外針對(duì)管理人員績(jī)效考核存在問(wèn)題提出的解決對(duì)策，不一定能夠真正解決A企業(yè)管理人員面臨的困境。因此筆者準(zhǔn)備在今后的工作學(xué)習(xí)中，進(jìn)一步探索績(jī)效考核的數(shù)據(jù)完善和評(píng)估模型，不斷加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析能力，有效地把握數(shù)據(jù)中反映出來(lái)的問(wèn)題，從而做出正確的分析和判斷，為研究提供依據(jù)，并結(jié)合實(shí)踐，構(gòu)建完善績(jī)效考核體系的對(duì)策，以便為此行業(yè)的發(fā)展和研究做出更多的貢獻(xiàn)。

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