企業(yè)組織架構(gòu)規(guī)劃

企業(yè)組織架構(gòu)規(guī)劃第一頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日

目錄企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則細部組織設(shè)計介紹營銷公司技術(shù)中心國際業(yè)務(wù)企業(yè)發(fā)展部物資部營銷規(guī)劃部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部細部工作設(shè)計介紹第二頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日在企業(yè)組織架構(gòu)與工作設(shè)計上存在一些問題和不足。企業(yè)組織架構(gòu)采取分散管理的模式，機構(gòu)重復(fù)設(shè)置。很多時候管理人員同時兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與後勤行政事務(wù)，對於”以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的任務(wù)目標無法全力以赴各部門缺乏對本部門核心能力的清晰認識，部門內(nèi)單位設(shè)置存在隨意性，因人置事的情況時有發(fā)生公司組織各層次之間的關(guān)系沒有明確規(guī)范，部門間垂直和水平的報告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運作模式崗位工作內(nèi)容設(shè)計缺乏嚴謹?shù)亩x與規(guī)劃，導(dǎo)致不同級別間的職責(zé)劃分存在著重疊的現(xiàn)象，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測，人員安排以領(lǐng)導(dǎo)者主觀印象及感覺為主企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題企業(yè)組織架構(gòu)與工作設(shè)計現(xiàn)況分析第三頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日企業(yè)組織架構(gòu)采取分散管理的模式，機構(gòu)重覆設(shè)置，很多時候管理人員同時兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與後勤行政事務(wù)，對於“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的任務(wù)目標無法全力以赴。對公司發(fā)展帶來的影響業(yè)務(wù)單位花費大量的管理成本來進行後勤行政體系的建立，以及日常管理、協(xié)調(diào)、審議、等待、追蹤等不斷重覆的步驟，以致無法全力發(fā)展其核心能力，適應(yīng)市場快速的變化與需求各業(yè)務(wù)單位出于各自內(nèi)部的需求，建立各自的管理功能，如人事，行政管理等重覆設(shè)置，造成人力資源，時間與管理成本的浪費管理規(guī)模小，功能多以一般事務(wù)為主，難以建立層次較高的管理制度整合不易，在同一個公司里對於同一個管理需求建立了兩種以上的體系，造成內(nèi)部管理矛盾過分強調(diào)垂直功能形式，使部門之間缺乏交流與溝通，容易導(dǎo)致僵化銷售/生產(chǎn)單位/股份公司分別設(shè)計相同或類似的後勤行政支持部門部門間往往需求不一，對於資源配置與運作標準各有各的看法，整合不易從局部的立場發(fā)展後勤行政支持功能，達不到應(yīng)有的管理規(guī)模及專業(yè)層次部門間缺乏統(tǒng)一的標準，各有各的管理制度(如用人標準)銷售公司股份公司總部職能中心人力財務(wù)行政信息人力財務(wù)行政信息人力財務(wù)行政信息洗衣機垂直管理資源分散的組織模式企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題第四頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日各部門內(nèi)單位的設(shè)置沒有依照按專業(yè)功能劃分的原則，以至于影響了核心能力的發(fā)展;此外，單位之間也缺乏明晰的分工原則。沒有按照部門的核心能力系統(tǒng)規(guī)劃內(nèi)部單位的分工與職能，因人置事的情況比較嚴重拘泥於形式上的扁平架構(gòu)，部門的職責(zé)雖然有一個大概的劃分和界定，但并沒有嚴格地執(zhí)行，造成職責(zé)不清的現(xiàn)象難以聚合部門核心能力，影響部門整體發(fā)展及長期目標的實現(xiàn)，相對的也會削弱企業(yè)核心能力的發(fā)揮人力與管理資源分散，難以實現(xiàn)資源的合理應(yīng)用與有效的分配部門目標過多，部門領(lǐng)導(dǎo)管理內(nèi)容過於複雜，阻礙專業(yè)發(fā)展。決策及管理成本相對較高因人置事，造成組織的不穩(wěn)定性。長遠而言，部門的專業(yè)經(jīng)驗不易累積，員工責(zé)任感難以建立部門間職能重覆，造成職責(zé)不清，無所適從的現(xiàn)象對公司發(fā)展帶來的影響因人置事的部門分工企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題第五頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日公司組織各層次之間的關(guān)系沒有明確規(guī)范，部門間垂直水平的報告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運作模式。對公司發(fā)展帶來的影響當(dāng)公司規(guī)模持續(xù)擴大時，缺乏明確的層級架構(gòu)與管理制度會使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的發(fā)展跨部門的匯報關(guān)系與管理關(guān)系暖昧不明，降低了制度的權(quán)威，增加了管理和決策過程中的人為因素和隨意性，影響了員工積極性缺乏充分的授權(quán)制度影響各級管理人員的工作積極性和主動性，從而可能導(dǎo)致管理效率的低下非正式的溝通模式為主導(dǎo)，越級匯報發(fā)生頻繁，中層管理缺乏對工作的掌握，造成被動應(yīng)付和難以發(fā)揮應(yīng)有的管理功能層級與職責(zé)不清，直接影響管理人員和一般員工的積極性和主動性，使員工在很多情況下不能獨立主導(dǎo)地完成一件工作。也影響員工的主人翁責(zé)任感公司決策及管理在一定程度上沒有依靠健全和規(guī)范的組織體制，受人為和隨機因素的影響組織層次設(shè)置僅考慮單一組織內(nèi)部的合理性，對於組織單元間的對應(yīng)層次缺乏整體性的規(guī)劃，員工不明確自己在組織中的定位公司各級人員的職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，管理人員無法發(fā)揮其應(yīng)有的功能職稱與工作級別不具備必然的關(guān)系企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題缺乏明確的層級規(guī)范第六頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日對公司發(fā)展帶來的影響決策發(fā)展的專業(yè)信息不夠，影響決策的質(zhì)量，增加經(jīng)營風(fēng)險各級管理人員忙於具體事務(wù)，部門核心能力缺乏專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展，部門整體業(yè)務(wù)成效很難提升不同層次的管理人員所需之專業(yè)技能與知識不易累積員工缺乏發(fā)展方向的引導(dǎo)，僅專注於眼下工作的完成，成長與學(xué)習(xí)有限，使命感與組織的凝聚力不易形成，進而影響企業(yè)整體發(fā)展的能力員工無須對任務(wù)的最後結(jié)果負責(zé)，以致員工以體察上級意圖為最高原則，專注於對內(nèi)對上的服務(wù)，忽略了對外對下的服務(wù)召募/培訓(xùn)/考核/薪資安排缺之明確的發(fā)展基礎(chǔ)垂直分工層次不明顯，策略性及計劃性任務(wù)缺乏明確的任務(wù)執(zhí)行者崗位工作內(nèi)容不明確，執(zhí)行方式與完成標準常因人而異崗位內(nèi)容缺乏明確的分析與和界定，多依靠習(xí)慣或經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)者扮演行政監(jiān)督的角色，工作重心放在確認工作完成及公文旅行上。對於關(guān)注員工工作動機，成長和提供方向性的指導(dǎo)上力度不夠書面工作要求多為概略性的描述，缺乏具體的任務(wù)內(nèi)容及完成標準，員工無法專注于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)崗位工作內(nèi)容設(shè)計缺乏嚴謹?shù)亩x與規(guī)劃，導(dǎo)致不同級別間的職責(zé)劃分存在著重疊的現(xiàn)象，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異。高層中層職員策略發(fā)展專業(yè)管理專業(yè)執(zhí)行30%50%45%20%55%100%企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題各層級職責(zé)劃分不清第七頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測，人員安排以領(lǐng)導(dǎo)者主觀印象及感覺為主。人才是確保工作質(zhì)量的基本條件。安排任務(wù)時倘只考慮“在不增加人力的情況下，誰可以來做這事?”而非“需要具備哪些條件的人，才能將任務(wù)完成得又快又好?”，或“如何協(xié)助員工增加其技能以完成任務(wù)要求?”，則工作質(zhì)量難以確保在工作內(nèi)容雜且缺乏明確的規(guī)范的要求下，過多的目標導(dǎo)致員工無法專注於最優(yōu)先的事務(wù)上技能與時間有限，以致企業(yè)發(fā)展與計劃管理這類高價值的管理活動容易流於形式，無法達到預(yù)期的效果人與事的管理權(quán)分離，容易造成員工有時不愿與管理人員配合，同時對於領(lǐng)導(dǎo)權(quán)也會發(fā)生質(zhì)疑。此外，領(lǐng)導(dǎo)者對於這類員工的工作績效與態(tài)度也難有公正的評估員工長時間執(zhí)行重覆性行政工作，成長空間與機會有限，容易造成工作滿足感下降，進而影響績效表現(xiàn)人力規(guī)劃與安置“人力”，而非“人才”，成為工作安排的主要考慮缺乏科學(xué)性的崗位職能分析，人員招聘以人為標準為主各部門缺乏對業(yè)務(wù)量制度化的分析與人力需求科學(xué)化的評估，工作規(guī)劃與人力安置以主觀判斷方式進行由於信息架構(gòu)發(fā)展有限，因此需要較多的人力進行必要但重覆性高的事務(wù)工作管人與管事的部門分離對公司發(fā)展帶來的影響企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題非科學(xué)化的人力配置第八頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日

目錄企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則細部組織設(shè)計介紹營銷公司技術(shù)中心國際部企業(yè)發(fā)展部物資部營銷規(guī)劃部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部細部工作設(shè)計介紹第九頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日組織架構(gòu)與工作設(shè)計必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活適應(yīng)外在環(huán)境變化機制的要求.引進新型營運模式，建立行政支援資源共享之職能管理中心，將類似的專業(yè)資源與技能透過共享模式集中提供服務(wù)，并結(jié)合相關(guān)企業(yè)流程，成為一個以市場客戶為導(dǎo)向的組織，以便能迅速應(yīng)對瞬息萬變的市場需求依各部門核心能力分析設(shè)計明確之組織單元及崗位配合企業(yè)發(fā)展目標設(shè)計各部門核心能力，并依需求規(guī)劃垂直分工.進而配合各項企業(yè)流程及流程負責(zé)人的規(guī)劃，確保矩陣式組織的運作成效，使組織兼具功能性與流程工作小組的彈性，並向扁平式組織目標邁進依部門分工單位的核心能力規(guī)劃必要崗位，以改善關(guān)鍵業(yè)務(wù)與人力運用的聯(lián)貫性，達到關(guān)鍵工作的設(shè)計與關(guān)鍵業(yè)務(wù)的整合，並使員工能清楚瞭解任務(wù)角色建立明確的架構(gòu)原則組織單元與組織單元之間(如銷售公司與股份公司)建立明確的層級對應(yīng)設(shè)計，為未來職位管理，薪資制度建立明確的發(fā)展基礎(chǔ)，透過明確水平與垂直層級設(shè)計，以建立各部門間制度化的匯報/協(xié)作關(guān)系系統(tǒng)組織架構(gòu)與工作設(shè)計的指導(dǎo)原則企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則第十頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日組織架構(gòu)與工作設(shè)計必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活適應(yīng)外在環(huán)境變化機制的要求(續(xù))。制度化與豐富化兼?zhèn)涞墓ぷ鲀?nèi)容設(shè)計工作本質(zhì)由簡單轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬用娴膬?nèi)容設(shè)計，每個人所負責(zé)的工作不再只是片斷的任務(wù)，成員必須為共同流程的結(jié)果負責(zé)在三層式垂直層級基礎(chǔ)上建立明確的層級職責(zé)規(guī)劃，1).策略發(fā)展，2).專業(yè)管理發(fā)展，3).業(yè)務(wù)執(zhí)行三種不同關(guān)鍵層級，解決工作劃分以及權(quán)責(zé)重疊的問題，經(jīng)理人的角色由監(jiān)督者，審察者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹毤訌妴T工“參與者”的角色設(shè)計，培養(yǎng)員工的判斷力與責(zé)任感，透過工作內(nèi)容的設(shè)計以提升員工的技術(shù)及能力和加強其對工作的洞察力及了解力通過明確的工作說明書與職能字典的規(guī)劃，明確規(guī)范工作內(nèi)容，執(zhí)行標準，職能需求，人格特質(zhì)等標準化的任用條件，為未來人員招聘，培訓(xùn)，績效評估，晉升等建立必要的基礎(chǔ)此次企業(yè)組織架構(gòu)與工作設(shè)計是遵循公司高層確定的以現(xiàn)有企業(yè)組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，不做重大調(diào)整的原則進行的組織架構(gòu)與工作設(shè)計的指導(dǎo)原則企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則第十一頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日描述對股份公司，銷售公司及生產(chǎn)廠的總部職能進行整合銷售公司/生產(chǎn)廠的總部職能部分將首先向股份公司總部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報告*()，然后向所在的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)報告

業(yè)務(wù)單元的總部職能部分將首先向相關(guān)業(yè)務(wù)的職能中心領(lǐng)導(dǎo)報告*()，然后向所在的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)報告銷售公司/生產(chǎn)廠的業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績的重要參考股份公司總部的職能中心將負責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給銷售公司/生產(chǎn)廠的各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)和策略性的指導(dǎo)銷售公司/生產(chǎn)廠的各業(yè)務(wù)單元將負責(zé)公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行對銷售公司/生產(chǎn)廠及下屬業(yè)務(wù)或運營單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)單單位負擔(dān)*不包括策略規(guī)劃職能部門職能中心的關(guān)系必須集中以便：實現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效控制制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率為給銷售公司/生產(chǎn)廠各業(yè)務(wù)單元的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ)制定良好的培訓(xùn)計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠發(fā)展提供機會理由為了有效地集中財務(wù)會計、信息技術(shù)和其它支持功能，總部職能中心必須：確定建立企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的信息工具來支持多層次的服務(wù)需求建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能建立考核總部職能部門業(yè)績的管理體系前提條件報告關(guān)系

制冷空調(diào)業(yè)務(wù)單元總部職能中心運營單元總部職能業(yè)務(wù)單元總部職能股份公司總部職能部門洗衣機為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，股份公司與其他業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)進行整合，實行集中管理和控制。潛在風(fēng)險對于某些業(yè)務(wù)單位，由于過去總部職能的控管程度較低，與集中管理體制可可能發(fā)生抵觸，因此，高層管理應(yīng)采取適應(yīng)措施來對應(yīng)這種情況如管理不當(dāng)，這些總部職能中心可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致相關(guān)部門會重新試圖建立自己的職能體系如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時的服務(wù)方面造成不良影響考核總部職能的業(yè)績和建立有效的激勵機制可能會有困難，因為這些一向也不是股份公司的管理強項1122廚具企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則集中管理模式第十二頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日明確、簡化組織層次設(shè)計，不同的管理層次賦予不同的管理使命與任務(wù)。銷售公司股份公司生產(chǎn)廠策略發(fā)展專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)務(wù)業(yè)執(zhí)行總經(jīng)理成本組物資部財務(wù)部分管副總調(diào)研組維修組采購組應(yīng)付組應(yīng)收組職能管理部市場推廣部售後服務(wù)部廠長人事組現(xiàn)場工藝組工段職能管理部平面部開發(fā)部財務(wù)處會計處...業(yè)務(wù)管理企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則第十三頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日在企業(yè)組織架構(gòu)的每一個層級均有明確的角色與定位，工作內(nèi)容的設(shè)計也是依照這原則發(fā)展出來的。工作角色策略發(fā)展業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行舉例職稱:財務(wù)副總主要職能:

參與企業(yè)長期策略及年度發(fā)展計劃的制訂指導(dǎo)全公司財務(wù)管理發(fā)展方向領(lǐng)導(dǎo)中長期財務(wù)發(fā)展相關(guān)計劃的制定職稱:財務(wù)部部長主要職能:

依公司政策發(fā)展財務(wù)與會計管理必要的各類計劃與規(guī)范確保全公司財務(wù)與會計管理與應(yīng)用能充分配合企業(yè)發(fā)展的需所屬員工的管理與發(fā)展職稱:出納職員主要職能:

協(xié)助其主管建立各類與出納管理有關(guān)制度或計劃依相關(guān)制度執(zhí)行出納業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)管理負責(zé)功能性部門之管理與發(fā)展管理角度須同時考慮長期與短期需求;管理重點著點於短期目標的完成專業(yè)功能領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)部門或小組中特定的工作內(nèi)容的執(zhí)行工作內(nèi)容以完成部門內(nèi)短期目標為導(dǎo)向團隊工作的一份子職稱:財務(wù)部會計處長主要職能:

協(xié)助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)各類與會計管理有關(guān)制度的建立與會計業(yè)務(wù)發(fā)展有關(guān)的必要管理措施與規(guī)劃的執(zhí)行制度化的層級角色負責(zé)部門內(nèi)特定專業(yè)領(lǐng)域之管理工作內(nèi)容以完成部門內(nèi)短期目標及日?？刂茷閷?dǎo)向企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則參與組織戰(zhàn)略與策略規(guī)劃創(chuàng)造并負責(zé)維護企業(yè)競爭優(yōu)勢的跨功能問題的處理策略領(lǐng)導(dǎo)職能管理生產(chǎn)銷售第十四頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日各級權(quán)力界定裁決:最後決定權(quán)復(fù)審：對于重大問題由更高層再次審核初審:檢視，給予意見和支持提案提議:準備和提出建議書議題一裁決 復(fù)審復(fù)審初審提議/執(zhí)行執(zhí)行議進二裁決 復(fù)審復(fù)審初審提議/執(zhí)行執(zhí)行I.策略議題II.營運議題項目首席執(zhí)行宮部長副總董事會其他議題一裁決審核 提議/執(zhí)行 議題二裁決執(zhí)行議題三裁決審核提議/執(zhí)行議題四 裁決/執(zhí)行執(zhí)行議題五 裁決提議/執(zhí)行首席運營官各級權(quán)力的明確界定是確保決策在適當(dāng)級別制定和實現(xiàn)上市公司績效目標的關(guān)鍵。上市公司的公司章程必須能夠反映董事會的權(quán)威，并在符合中國法律、法規(guī)和政府政策的條件下進行管理首席執(zhí)行官通過簽署必要的授權(quán)文件并提交給董事會作最后審批就重大決策使用其授予的權(quán)力之前，首席執(zhí)行官、首席運官和副總應(yīng)在執(zhí)行委員會中與其他同事進行商議分管副總將被授權(quán)以便有效控制和管理他們各自的業(yè)務(wù)部門來適應(yīng)日益增長的競爭市場需求在可能的條件下，權(quán)力應(yīng)下放到最相關(guān)的組織級別，以提高決策的效率和質(zhì)量總的來說，公司董事會批準策略性管理決策，首席運營官來決定運營決策

對業(yè)務(wù)費用支出必須進行仔細地分析、計劃和審批，因此費用支出的發(fā)生將只是在過去已經(jīng)批準的范圍內(nèi)進行對于按照規(guī)定進行的日常業(yè)務(wù)運作，將不需要額外的管理審批程序匯報關(guān)系與議題分類企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則第十五頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日通過明確的工作說明書與職能字典的規(guī)劃，規(guī)范工作內(nèi)容、執(zhí)行標準、職能需求、人格特質(zhì)等標準化的任用條件，為未來人員招聘、培訓(xùn)、績效評估、晉升等建立必要的發(fā)展基礎(chǔ)。...

工作說明書的主要用途人才召募培訓(xùn)績效評估職位與薪酬管理職能字典主要分為三個部分基本管理職能專業(yè)管理職能個人素質(zhì)

職能字典戰(zhàn)略領(lǐng)袖企業(yè)競爭優(yōu)勢的跨功能問題；戰(zhàn)略領(lǐng)袖包括執(zhí)行總裁及一些（非全部）直接向其匯報的人。例如，生產(chǎn)部門的副總經(jīng)理，市場行銷部門的副總經(jīng)理等。經(jīng)理又考慮短期目標；但主要工作重點在于短期目標的完成。例如，人力資源部門的經(jīng)理，財務(wù)/會計部門的經(jīng)理，片區(qū)經(jīng)理等。/工作角色說明策略發(fā)展專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行能創(chuàng)造并維護企業(yè)競爭優(yōu)勢的跨功能問題之處理戰(zhàn)略領(lǐng)袖管理角度須同時考慮長期與短期需求;管理重點著點於短期目標的達成專業(yè)功能領(lǐng)袖工作內(nèi)容以達成部門內(nèi)短期目標為導(dǎo)向團隊工作的一份子業(yè)務(wù)管理負責(zé)部門內(nèi)特定專業(yè)領(lǐng)域之管理工作內(nèi)容以達成部門向職能字典依各部門核心能力及組織層級原則發(fā)展明確的崗位工作內(nèi)容與職責(zé)工作說明書企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則使命、理念、價值行業(yè)知識遠景規(guī)劃影響力第十六頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日

目錄企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則細部組織設(shè)計介紹營銷公司技術(shù)中心國際部企業(yè)發(fā)展部物資部營銷規(guī)劃部財務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部細部工作設(shè)計介紹第十七頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日組織結(jié)構(gòu)基本框架CEO首席執(zhí)行官COO首席運營官董事會洗衣機業(yè)務(wù)副總其它副總/技術(shù)中心副總/財務(wù)總監(jiān)副總/企業(yè)發(fā)展副總/行政人事人力資源部行政部企業(yè)發(fā)展部信息技術(shù)部財務(wù)部副總/物資部營銷規(guī)劃部總裁辦公室房地產(chǎn)監(jiān)事會銷售公司副總/國際業(yè)務(wù)內(nèi)部審計部本階段組織單元設(shè)計是建立在以下的基本框架上。技術(shù)中心物資部會計部海外實業(yè)國際部細部組織設(shè)計介紹海外貿(mào)易/進出口公司第十八頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日銷售公司市場總監(jiān)銷售總監(jiān)渠道管理部大客戶銷售部SD管理部產(chǎn)品經(jīng)理部計劃部客戶服務(wù)部市場推廣部銷售分公司注：銷售分公司指江蘇、浙江、北京、湖南、湖北、遼寧、山東、天津、上海、廣東、陜西、廣西、福建、廈門、四川、重慶、河南、云南、吉林、安徽、黑龍江、甘肅、江西、河北、新疆、山西、貴州等27個銷售分公司。為實現(xiàn)小天鵝“以市場為導(dǎo)向”的生產(chǎn)和銷售理念，小天鵝銷售公司必須逐步建立相適合的組織結(jié)構(gòu)?？傮w上，未來的小天鵝銷售公司有計劃、市場、銷售、客戶服務(wù)和職能管理五大組織模塊，其中職能管理部分由股份公司進行集中管理。銷售公司洗衣機事業(yè)副總職能管理部銷售大區(qū)第十九頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日主導(dǎo)作用輔助角色下圖具體列示了產(chǎn)品經(jīng)理部、市場推廣部、渠道管理部和銷售分公司的市場部門在市場方面的職責(zé)分工和協(xié)作關(guān)系。銷售公司第二十頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日由總部集中組織力量進行大客戶(LargeAccount)的銷售管理已經(jīng)被國內(nèi)外許多企業(yè)的成功實踐所證實，而各銷售大區(qū)/分公司則重點對本區(qū)域內(nèi)的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，另外SAPSD模塊上線之后的有效管理也成為支持銷售業(yè)務(wù)達成的要素。大客戶銷售部的主要職責(zé)：擬訂大客戶選擇標準和管理制度選擇和促成大客戶制訂大客戶的產(chǎn)品和價格策略與大客戶談判具體價格和付款條件，簽訂銷售合同聯(lián)系生產(chǎn)和物資部，確保向大客戶產(chǎn)品供應(yīng)的及時性組織協(xié)調(diào)各銷售分公司對大客戶的發(fā)貨和服務(wù)大客戶關(guān)系管理銷售大區(qū)/分公司在銷售方面的主要職責(zé)：客戶開發(fā)、業(yè)務(wù)洽談、制訂銷售合同客戶信用控制、回款控制貫徹執(zhí)行銷售公司各種市場決策信息與當(dāng)?shù)卣⒚襟w、工商、稅務(wù)等的良好公共關(guān)系客戶關(guān)系管理SD管理部的主要職責(zé)：負責(zé)SD流程控制和管理接收銷售分公司的SD訂單及其他SAP系統(tǒng)單據(jù)，進行分類并發(fā)送到相應(yīng)部門輸入訂單信息制訂分類的發(fā)貨計劃單，組織發(fā)貨訂單開票并郵寄客戶負責(zé)客戶檔案管理銷售公司第二十一頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日銷售公司其他部門的功能對市場營銷功能的實現(xiàn)也起著不可或缺的作用，尤其是銷售計劃的準確性、客戶信用管理的有效性、客戶服務(wù)的創(chuàng)新、客戶意見的有效收集和銷售回款的監(jiān)督管理。計劃部的主要職責(zé)：協(xié)調(diào)制訂銷售月計劃和周計劃，提高計劃的準確性制訂日進度管理報表，監(jiān)控計劃執(zhí)行效果進行經(jīng)濟指標統(tǒng)計，管理各項經(jīng)濟指標的進程根據(jù)實際，及時通過計劃調(diào)整流程對銷售計劃進行調(diào)整統(tǒng)計銷售數(shù)據(jù)信息，進行銷售分析客戶服務(wù)部的主要職責(zé)：維修網(wǎng)點管理重大服務(wù)活動推廣客戶服務(wù)的監(jiān)控提高服務(wù)創(chuàng)新顧客意見的反饋收集及聯(lián)系解決服務(wù)技術(shù)培訓(xùn)職能管理部的主要職責(zé)：提供財務(wù)支持監(jiān)督銷售回款和利潤指標銷售分公司審計行政事務(wù)處理、檔案管理工會組織提供人力資源服務(wù)，如招聘、薪資和培訓(xùn)等銷售公司第二十二頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日營銷產(chǎn)品、服務(wù)規(guī)劃並調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)價格管理促銷管理渠道和賣場管理產(chǎn)品知識管理營銷計劃價格促銷場地產(chǎn)品以銷售渠道作區(qū)隔提供產(chǎn)品和客戶服務(wù)現(xiàn)場管理存量控制銷售預(yù)測管理服務(wù)提供現(xiàn)場人員管理現(xiàn)場環(huán)境管理產(chǎn)品與服務(wù)提供行政支持管理服務(wù)管理與營銷世界典範流程相較，銷售公司的營銷功能仍須做進一步改善和整合。營銷流程的世界典範銷售公司第二十三頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日：建議之組織架構(gòu)以下就各架構(gòu)逐一進行說明。營銷組織架構(gòu)的選擇銷售公司組織架構(gòu)結(jié)合型架構(gòu)區(qū)域部架構(gòu)(架構(gòu)一)(架構(gòu)四)在多種營銷企業(yè)組織架構(gòu)選擇方案中，以結(jié)合型組織架構(gòu)較適合小天鵝銷售公司在功能上近、中期的發(fā)展。職能部架構(gòu)產(chǎn)品部架構(gòu)(架構(gòu)三)(架構(gòu)二)銷售公司第二十四頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日銷售公司市場部銷售部需解決的關(guān)鍵問題：明確跨部門的流程，以流程為導(dǎo)向開展日常運作明確業(yè)務(wù)上的匯報關(guān)系優(yōu)點：各個區(qū)域之間的市場營銷工作易集中管理、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有利于產(chǎn)品品牌的統(tǒng)一形象市場功能與銷售區(qū)域間的聯(lián)系正式建立，為以市場為導(dǎo)向的銷售提供保障市場營銷資源可以在區(qū)域間得到共享有利于產(chǎn)品之間的交叉銷售缺點：管理復(fù)雜度有所提高，各銷售區(qū)域在向銷售部匯報的同時，在市場工作方面還需向市場部匯報特點：銷售公司下分市場部和銷售部，負責(zé)所有產(chǎn)品在各個銷售區(qū)域的營銷工作市場部負責(zé)所有產(chǎn)品整合的市場策略和營銷計劃，并對各區(qū)域的銷售提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)與支持；銷售部負責(zé)大客戶銷售及監(jiān)督指導(dǎo)各分公司的銷售業(yè)績區(qū)域A區(qū)域N架構(gòu)一(結(jié)合型架構(gòu))結(jié)合型架構(gòu)的營銷組織可以綜合利用有限的市場和銷售資源，為多個銷售區(qū)域提供服務(wù)和進行管理?？蛻舴?wù)部...銷售公司第二十五頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日銷售公司市場部銷售部需解決的關(guān)鍵問題：明確跨部門的流程，以流程為導(dǎo)向開展日常運作必須有準確良好的單個產(chǎn)品成本核算體系和工具(如信息系統(tǒng))對戰(zhàn)略性產(chǎn)品必須以公司的整體利益為重，并為戰(zhàn)略性產(chǎn)品的市場營銷工作創(chuàng)造優(yōu)先的激勵機制優(yōu)點：各個產(chǎn)品之間的市場營銷工作易集中管理、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有利于產(chǎn)品品牌的統(tǒng)一形象產(chǎn)品的市場營銷資源可以得到共享有利于產(chǎn)品之間的交叉銷售缺點：部門之間的溝通有較大難度不易于對各個產(chǎn)品進行銷售和利潤的統(tǒng)計分析不利于戰(zhàn)略性產(chǎn)品的市場拓展特點：銷售公司下分市場部和銷售部，負責(zé)所有產(chǎn)品的營銷工作市場部負責(zé)所有產(chǎn)品整合的市場策略和營銷計劃；銷售部負責(zé)大客戶銷售及監(jiān)督指導(dǎo)各分公司的銷售業(yè)績產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三架構(gòu)二(職能部架構(gòu))職能部架構(gòu)的營銷組織可以綜合利用有限的市場和銷售資源，為多個產(chǎn)品線提供服務(wù)。該架構(gòu)適用于產(chǎn)品種類相對單一、經(jīng)營地區(qū)較集中的企業(yè)?？蛻舴?wù)部產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三銷售公司第二十六頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日需解決的關(guān)鍵問題：各個產(chǎn)品之間的市場營銷小組之間必須有良好的溝通機制，以達到市場信息共享對共同的客戶群必須以公司的整體利益為重，提供最能滿足客戶實際需求的產(chǎn)品優(yōu)點：產(chǎn)品的市場和銷售較易溝通協(xié)調(diào)易于對各個產(chǎn)品進行銷售和利潤的統(tǒng)計分析，以便進行各個產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策有利于戰(zhàn)略性產(chǎn)品的市場拓展缺點：功能重疊，易造成資源浪費各個產(chǎn)品之間的市場營銷工作不易協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不利于產(chǎn)品品牌的統(tǒng)一形象容易造成內(nèi)部掙搶共同的客戶群不利于交叉銷售銷售公司產(chǎn)品一部產(chǎn)品三部產(chǎn)品二部特點：銷售公司根據(jù)產(chǎn)品分部，負責(zé)所有產(chǎn)品的營銷工作每個產(chǎn)品部下設(shè)市場和銷售組，其中市場組負責(zé)本產(chǎn)品的市場策略和營銷計劃，銷售組負責(zé)本產(chǎn)品大客戶銷售及監(jiān)督指導(dǎo)各分公司在本產(chǎn)品方面的銷售業(yè)績架構(gòu)三(產(chǎn)品部架構(gòu))產(chǎn)品部架構(gòu)的營銷組織可以充分發(fā)揮的市場和銷售資源，為多個產(chǎn)品線提供服務(wù)。該架構(gòu)適用于有較寬產(chǎn)品線、技術(shù)含量高的成長型企業(yè)。市場銷售客戶服務(wù)市場銷售客戶服務(wù)市場銷售客戶服務(wù)銷售公司第二十七頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日需解決的關(guān)鍵問題：公司總部對各個區(qū)域必須有恰當(dāng)?shù)墓芾砗驼{(diào)控機制，以達到執(zhí)行公司戰(zhàn)略意圖的目的控制資源配置，節(jié)約管理成本優(yōu)點：每一地區(qū)的市場和銷售較易根據(jù)市場情況作出調(diào)整有利于產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龅耐卣谷秉c：每一區(qū)域的功能重疊，易造成資源浪費各個區(qū)域之間的市場營銷工作不易協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不利于產(chǎn)品品牌的統(tǒng)一形象公司的戰(zhàn)略意圖難以統(tǒng)一執(zhí)行銷售公司區(qū)域一部區(qū)域三部區(qū)域二部特點：銷售公司根據(jù)區(qū)域分部，負責(zé)所有產(chǎn)品的營銷工作銷售公司總部層面的集中管理壓力減少，具體的管理和控制下放在各區(qū)域部架構(gòu)四(區(qū)域部架構(gòu))區(qū)域部架構(gòu)的營銷組織可以充分發(fā)揮當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c，滿足當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨?，但整個公司的集中管理性較弱。該架構(gòu)可用于經(jīng)營地區(qū)廣、有狹窄產(chǎn)品線的成熟企業(yè)。市場銷售客戶服務(wù)市場銷售客戶服務(wù)市場銷售客戶服務(wù)銷售公司第二十八頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計說明小天鵝銷售公司的產(chǎn)品為雙缸、波輪和滾筒洗衣機，三種產(chǎn)品同屬洗衣機類，其產(chǎn)品特點、市場渠道、客戶類別都有很大的相似性，對市場營銷人員的知識和技能要求差別不是很大相比海爾、春蘭等競爭對手，小天鵝在產(chǎn)品的形象和廣告宣傳上尚有較大距離，結(jié)合型營銷架構(gòu)的方式可有助于發(fā)揮資源共享的優(yōu)勢，開發(fā)出品質(zhì)優(yōu)良的形象和廣告宣傳作品，擴大小天鵝洗衣機品牌的知名度和影響力近期小天鵝洗衣機的主力產(chǎn)品仍為波輪全自動洗衣機，結(jié)合型營銷架構(gòu)能保證在主力產(chǎn)品上配置最豐富的資源結(jié)合型組織架構(gòu)較適合小天鵝銷售公司近、中期的發(fā)展。銷售公司第二十九頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日銷售公司市場部銷售部大區(qū)一大區(qū)二大區(qū)三銷售分公司銷售分公司...銷售分公司銷售分公司...銷售分公司銷售分公司...優(yōu)點：大區(qū)作為銷售公司總部的區(qū)域前沿機構(gòu)，使銷售公司總部與各地市場/客戶的聯(lián)系更加密切有利于穩(wěn)定區(qū)域市場，有效防止惡性沖貨有利于充分調(diào)配、共享區(qū)域內(nèi)的資源可充分理解和綜合運用區(qū)域的特點，發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢缺點：銷售公司總部的決策傳遞到分公司需要的層次增多，可能影響分公司執(zhí)行決策的效率特點：適合業(yè)務(wù)輻射廣大的組織，根據(jù)全國市場的地域性區(qū)別劃分，一般為4-8個區(qū)左右大區(qū)經(jīng)理負責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售管理，調(diào)配區(qū)域內(nèi)的資源和促進信息的共享，監(jiān)控市場的非規(guī)范操作在結(jié)合型架構(gòu)(架構(gòu)一)下，銷售公司適合于設(shè)立大區(qū)經(jīng)理，以健全銷售管理架構(gòu)。銷售公司第三十頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日I.策略議題1.整體銷售公司經(jīng)營策略規(guī)劃 裁決 復(fù)核 復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行 執(zhí)行2.銷售公司經(jīng)營策略預(yù)算規(guī)劃 裁決 復(fù)核 復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行 執(zhí)行3.銷售公司經(jīng)營資源分配計劃 裁決 審核 提議/執(zhí)行 執(zhí)行4.客戶服務(wù)策略

裁決

復(fù)核

復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行 執(zhí)行5.年度銷售計劃 裁決 復(fù)核 復(fù)核 初核 初核/執(zhí)行 提議/執(zhí)行項目首席執(zhí)行官首席運營官銷售公司洗衣機事業(yè)副總董事會II.營運議題1.月度銷售計劃 裁決 審核 提議/執(zhí)行2.市場調(diào)研和市場推廣 復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行3.渠道管理 裁決 提議/執(zhí)行4.營銷網(wǎng)點規(guī)劃與建置 裁決 復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行5.產(chǎn)品定價 裁決 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行6.大額特價審批 裁決 審核 執(zhí)行/審核7.中、小額特價審批 執(zhí)行/審核8.大客戶關(guān)系管理 執(zhí)行/審核9.SD銷售業(yè)務(wù)管理 審核 執(zhí)行/初核10.大區(qū)和分公司銷售管理11.客戶服務(wù)管理 審核 執(zhí)行/初核12.績效評估管理辦法與激勵方案 裁決 審核 初核/執(zhí)行 提議/執(zhí)行其他部門*市場、銷售和客戶服務(wù)的主要匯報關(guān)系。裁決:最後決定權(quán)其它部門的具體內(nèi)容參見管理流程設(shè)計復(fù)審：對于重大問題由更高層再次審核初審:檢視，給予意見和支持提案提議:準備和提出建議書說明：銷售公司第三十一頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日開發(fā)部平面部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)包括四大主要部分：開發(fā)、平面、品管和職能管理，其中品管和職能管理部分由股份公司進行集中管理。品管部職能管理部成品檢驗組部品檢驗組測試室品質(zhì)管理組設(shè)備維修組計劃調(diào)度組各生產(chǎn)工段注：各生產(chǎn)工段指總裝、離合器、注塑、箱體和雙缸等工段新品開發(fā)生產(chǎn)和新品開發(fā)平面為新品開發(fā)項目服務(wù)，只在新品開發(fā)時出現(xiàn)職能管理部部長的崗位可以兼任成本核算組安保消防組人力資源組績效管理組行政總務(wù)組現(xiàn)場平面組洗衣機事業(yè)副總新品開發(fā)平面生產(chǎn)準備平面組新品開發(fā)生產(chǎn)外協(xié)外購組倉庫管理組第三十二頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計說明品質(zhì)管理應(yīng)對產(chǎn)品的平面設(shè)計和定制開發(fā)的質(zhì)量進行檢驗，發(fā)現(xiàn)問題及時追蹤解決，從組織上品質(zhì)管理應(yīng)單列成部，由技術(shù)中心集中管理，起到公正嚴格的品管監(jiān)督作用平面設(shè)計是聯(lián)系產(chǎn)品設(shè)計和定制開發(fā)的中心環(huán)節(jié)，根據(jù)其重要性以及目前小天鵝平面功能的現(xiàn)況，建議應(yīng)設(shè)立平面部，由廠長直接領(lǐng)導(dǎo)，建立起高水平的裝配平面設(shè)計能力(后四頁將對此作更進一步的說明)。在裝配平面能力提高到一定程度之后，可考慮開發(fā)部與平面部的整合，以成立生產(chǎn)技術(shù)部對整個流水線的運作統(tǒng)籌管理平面設(shè)計和定制開發(fā)應(yīng)該在新品開發(fā)項目中發(fā)揮重要作用，建議平面人員和生產(chǎn)人員選派代表參與新品開發(fā)小組，確保產(chǎn)品在設(shè)計時就充分考慮如何確定開發(fā)和裝配平面，并考慮到如何保證質(zhì)量和提高生產(chǎn)效率在品管部設(shè)定市場反饋信息處理崗位，對銷售公司相應(yīng)部門反饋的產(chǎn)品質(zhì)量信息進行分析，提供解決方案，并追蹤執(zhí)行結(jié)果職能部門嚴格執(zhí)行股份公司相應(yīng)部門制定的管理政策/制度，向提供職能服務(wù)；職能部門由股份公司相應(yīng)部門組織考核，但的考核意見應(yīng)作為重要的考核依據(jù)組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計過程中重點考慮了產(chǎn)品設(shè)計到平面設(shè)計到產(chǎn)品開發(fā)的流程，并結(jié)合考慮了品質(zhì)管理的獨立性及職能部門的集中管理等各個方面。第三十三頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日目前與技術(shù)中心在產(chǎn)品設(shè)計到開發(fā)的流程中存在著缺口，建議確定一位負責(zé)人(ProcessOwner)來整合此流程。產(chǎn)品設(shè)計平面設(shè)計定制開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計平面設(shè)計現(xiàn)在未來技術(shù)中心技術(shù)中心建議并行流程采取項目小組方式確定流程負責(zé)人定制開發(fā)第三十四頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日技術(shù)中心應(yīng)建立起完整的質(zhì)量體系，對的定制開發(fā)進行有效和高效的監(jiān)督檢查。技術(shù)中心技術(shù)中心品管部技術(shù)質(zhì)量部品管部技術(shù)質(zhì)量部未來現(xiàn)在說明：技術(shù)中心技術(shù)質(zhì)量部制訂質(zhì)量標準品管部執(zhí)行質(zhì)量標準，對產(chǎn)品檢驗過程負責(zé)長領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品檢驗，有權(quán)對產(chǎn)品檢驗工作作出決定，并對產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品檢驗同時負責(zé)說明：技術(shù)中心技術(shù)質(zhì)量部制訂質(zhì)量標準，并領(lǐng)導(dǎo)品管部執(zhí)行質(zhì)量標準，對產(chǎn)品檢驗過程負責(zé)技術(shù)中心有權(quán)根據(jù)品管檢驗結(jié)果作出禁止出廠、停產(chǎn)等決定長統(tǒng)籌產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品檢驗，對產(chǎn)品開發(fā)負責(zé)第三十五頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日：建議之組織架構(gòu)以下就各架構(gòu)逐一進行說明。高階組織架構(gòu)的選擇組織架構(gòu)開發(fā)和平面獨立型開發(fā)和平面整合型(架構(gòu)一)(架構(gòu)二)工廠的高階企業(yè)組織架構(gòu)有兩個選擇方案：開發(fā)和平面獨立架構(gòu)，以及開發(fā)和平面整合架構(gòu)。第三十六頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日需解決的關(guān)鍵問題：需理順平面部與股份公司技術(shù)中心、開發(fā)部的關(guān)系優(yōu)點：平面設(shè)計的重要性得以體現(xiàn)有利于加強股份公司技術(shù)中心與工廠平面部門的互動開發(fā)部和平面部職責(zé)明確，利于提高執(zhí)行效率缺點：不利于生產(chǎn)工段中開發(fā)人員與平面技術(shù)人員的溝通特點：下分開發(fā)部、平面部、品管部和職能管理部平面部負責(zé)所有產(chǎn)品的平面技術(shù)設(shè)計和組織設(shè)計；開發(fā)部負責(zé)生產(chǎn)工段的管理和日常設(shè)備維護架構(gòu)一(開發(fā)和平面獨立型)開發(fā)和平面獨立型架構(gòu)適用于產(chǎn)品相對單一，平面復(fù)雜的生產(chǎn)工廠。平面部開發(fā)部品管部職能管理部第三十七頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日架構(gòu)二(開發(fā)和平面整合型)開發(fā)和平面整合型架構(gòu)適用于產(chǎn)品線較寬的生產(chǎn)工廠。生產(chǎn)技術(shù)部品管部平面職能管理部特點：下分生產(chǎn)技術(shù)部、品管部和職能管理部生產(chǎn)技術(shù)部負責(zé)所有產(chǎn)品的平面技術(shù)設(shè)計和組織設(shè)計，并負責(zé)生產(chǎn)工段的管理和日常設(shè)備維護需解決的關(guān)鍵問題：在業(yè)務(wù)過程中確保平面設(shè)計的工作有效性需理順平面設(shè)計與股份公司技術(shù)中心、開發(fā)部的關(guān)系優(yōu)點：有利于各個生產(chǎn)工段中開發(fā)與平面技術(shù)的整合平面設(shè)計缺點：容易忽視平面設(shè)計的重要性，不利于產(chǎn)品的質(zhì)量保證各生產(chǎn)工段第三十八頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計說明(續(xù))小天鵝目前的平面科與技術(shù)中心之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠順暢，如產(chǎn)品設(shè)計與平面設(shè)計沒有并行開展，導(dǎo)致返工多，耗時長；當(dāng)產(chǎn)品改制時，存在著平面科、技術(shù)中心與外協(xié)部門分頭、重復(fù)聯(lián)系的狀況。應(yīng)把平面放到新的高度來理順平面與技術(shù)中心之間的職責(zé)關(guān)系平面與開發(fā)獨立的架構(gòu)可以賦予平面更多的職責(zé)來持續(xù)改進產(chǎn)品的平面設(shè)計，以協(xié)助達到提高生產(chǎn)效率的目標選擇開發(fā)和平面獨立架構(gòu)，并由技術(shù)中心集中進行品質(zhì)管理較適合小天鵝近、中期的發(fā)展。第三十九頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日I.策略議題1.整體生產(chǎn)運營策略規(guī)劃 裁決 復(fù)核 復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行 執(zhí)行2.生產(chǎn)運營策略預(yù)算規(guī)劃 裁決 復(fù)核 復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行 執(zhí)行3.生產(chǎn)運營資源分配計劃 裁決 審核 提議/執(zhí)行 執(zhí)行4.平面質(zhì)量攻關(guān)策略

裁決

復(fù)核

復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行 執(zhí)行5.年度生產(chǎn)計劃 裁決 復(fù)核 復(fù)核 初核 初核/執(zhí)行 提議/執(zhí)行項目首席執(zhí)行官首席運營官洗衣機事業(yè)副總董事會II.營運議題1.月度生產(chǎn)計劃 裁決 審核 提議/執(zhí)行2.零部件和備品備件采購計劃 復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行3.零部件和備品備件庫存報告 執(zhí)行/審核4.日常設(shè)備維修報告 執(zhí)行/審核 5.部品質(zhì)量檢測 執(zhí)行/審核 6.成品質(zhì)量檢測 執(zhí)行/審核7.質(zhì)量抽查

執(zhí)行/審核8.流水線平面設(shè)計 執(zhí)行/審核9.績效評估管理辦法與激勵方案 裁決 審核 初核/執(zhí)行 提議/執(zhí)行其他部門*洗衣機定制開發(fā)的主要匯報關(guān)系。裁決:最後決定權(quán)其它部門的具體內(nèi)容參見管理流程設(shè)計復(fù)審：對于重大問題由更高層再次審核初審:檢視，給予意見和支持提案提議:準備和提出建議書說明：第四十頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日技術(shù)中心的工作要充分體現(xiàn)“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的理念，加強各設(shè)計室之間的交流與溝通，確保向消費者提供有價值的產(chǎn)品。技術(shù)中心企業(yè)組織架構(gòu)技術(shù)中心研究發(fā)展副總技術(shù)中心整機設(shè)計部測試部技術(shù)質(zhì)量部工業(yè)設(shè)計室全自動洗衣機設(shè)計室雙缸洗衣機設(shè)計室滾筒洗衣機設(shè)計室電腦板設(shè)計室綜合設(shè)計室電氣設(shè)計室測試室計量室技術(shù)管理室質(zhì)量管理室技術(shù)信息室項目小組項目管理委員會營銷規(guī)劃部市場研究組銷售公司客戶服務(wù)部銷售公司市場推廣部與市場營銷和銷售部門接口，收集市場動態(tài)和消費者反饋和需求品管部零部件設(shè)計部第四十一頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日新產(chǎn)品開發(fā)進行研究項目管理長遠研究開發(fā)計劃技術(shù)中心的企業(yè)組織架構(gòu)與其核心功能和流程緊密相連。技術(shù)中心的核心功能和流程決定研究的目的決定研究的范圍綜合各部門研究成果將研究成果付諸實施知識管理產(chǎn)品構(gòu)思和概念設(shè)計概念設(shè)計策略和風(fēng)險分析決定關(guān)鍵供應(yīng)商財務(wù)分析追蹤產(chǎn)品的市場表現(xiàn)新產(chǎn)品和市場研究產(chǎn)品整體方案設(shè)計樣機開發(fā)和試驗設(shè)計平面流程批量生產(chǎn)模具開發(fā)制作相關(guān)支持文件試生產(chǎn)完善技術(shù)支持文件正式投產(chǎn)產(chǎn)品和平面流程設(shè)計新產(chǎn)品構(gòu)思的形成和驗證規(guī)范項目實施標準創(chuàng)造開放的環(huán)境交流設(shè)計構(gòu)想爭取國家創(chuàng)新項目產(chǎn)生研究設(shè)計構(gòu)想選擇最佳方案形成構(gòu)想成立項目小組采用標準部件項目小組之間交流小組之間資源共享選擇供應(yīng)商與生產(chǎn)和銷售溝通建立知識管理體系統(tǒng)一產(chǎn)品風(fēng)格項目規(guī)劃和實施技術(shù)中心第四十二頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日技術(shù)中心的兩種不同架構(gòu)為了達到貼近市場的目的，在技術(shù)中心企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計過程中，我們曾考慮兩種不同的架構(gòu)。技術(shù)中心架構(gòu)一：以設(shè)計室為基礎(chǔ)，加項目小組的模式*架構(gòu)二：以項目小組為基礎(chǔ)的模式**項目小組架構(gòu)詳見后面說明品管部研究發(fā)展副總技術(shù)中心整機設(shè)計部零部件設(shè)計部測試部技術(shù)質(zhì)量部工業(yè)設(shè)計室全自動洗衣機設(shè)計室雙缸洗衣機設(shè)計室項目管理委員會滾筒洗衣機設(shè)計室電腦板設(shè)計室綜合設(shè)計室電氣設(shè)計室測試室計量室技術(shù)管理室技術(shù)信息室項目小組質(zhì)量管理室研究發(fā)展副總技術(shù)中心新產(chǎn)品開發(fā)部基礎(chǔ)研究部測試部技術(shù)質(zhì)量部基礎(chǔ)研究室項目管理委員會測試室計量室技術(shù)管理室質(zhì)量管理室技術(shù)信息室零部件設(shè)計室工業(yè)設(shè)計室項目小組品管部第四十三頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日架構(gòu)一，在原有的架構(gòu)基礎(chǔ)上成立項目小組。增加設(shè)計室之間的交流，力求以項目為主導(dǎo)，做到研究開發(fā)貼近市場。技術(shù)中心特點優(yōu)點缺點成立以研究發(fā)展副總為領(lǐng)導(dǎo)的項目委員會，對中長期的產(chǎn)品研究開發(fā)作統(tǒng)一規(guī)劃；制定規(guī)范的項目實施標準；根據(jù)競爭原則，選擇最佳設(shè)計方案成立跨設(shè)計室，跨部門，包括生產(chǎn)，財務(wù)，營銷規(guī)劃，銷售人員的項目小組，負責(zé)項目的實施項目小組組長一般由整機設(shè)計室主任或主設(shè)計擔(dān)任項目小組隨項目的立項而成立，隨項目的完成而解散設(shè)技術(shù)信息室，其主要功能之一是負責(zé)收集市場和客戶的信息，然后將信息提供給技術(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)和各設(shè)計室可以統(tǒng)籌計劃研究開發(fā)和設(shè)計工作，避免對市場作被動反應(yīng)，做到超前開發(fā)市場所需要的產(chǎn)品避免研究開發(fā)的隨意性創(chuàng)造開放的環(huán)境，保證設(shè)計室之間能互相交流，避免重復(fù)勞動引入競爭機制，保證好的方案能被采用，調(diào)動設(shè)計人員的積極性將市場和消費者因素引入設(shè)計，并使設(shè)計與生產(chǎn)密切結(jié)合項目小組與設(shè)計室之間的關(guān)系可能難以協(xié)調(diào)，給管理帶來一定難度項目小組組成人員如果調(diào)配不當(dāng)，會造成有些設(shè)計人員滿負荷工作，有些設(shè)計人員工作量不足的現(xiàn)象架構(gòu)一(以設(shè)計室為基礎(chǔ)，加項目小組的模式)研究發(fā)展副總技術(shù)中心整機設(shè)計部零部件設(shè)計部測試部技術(shù)質(zhì)量部工業(yè)設(shè)計室全自動洗衣機設(shè)計室雙缸洗衣機設(shè)計室項目管理委員會滾筒洗衣機設(shè)計室電腦板設(shè)計室綜合設(shè)計室電氣設(shè)計室測試室計量室技術(shù)管理室技術(shù)信息室項目小組品管部質(zhì)量管理室第四十四頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日架構(gòu)二，成立新產(chǎn)品開發(fā)部和基礎(chǔ)研究部。整合零部件和整機設(shè)計，加強基礎(chǔ)研究功能；設(shè)計工作實行以項目小組為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)模式。技術(shù)中心特點優(yōu)點缺點成立以研究發(fā)展副總為領(lǐng)導(dǎo)的項目委員會，對中長期的產(chǎn)品研究開發(fā)作統(tǒng)一規(guī)劃；制定規(guī)范的項目實施標準；根據(jù)競爭原則，選擇最佳設(shè)計方案成立新產(chǎn)品開發(fā)部和基礎(chǔ)研究部，分別負責(zé)目前或近期產(chǎn)品開發(fā)和中、長期的基礎(chǔ)研究新產(chǎn)品開發(fā)部由項目小組，工業(yè)設(shè)計室和零部件設(shè)計室組成。項目小組成員除了來自技術(shù)中心以外，還包括生產(chǎn)，財務(wù)，營銷規(guī)劃，銷售部門的人員設(shè)基礎(chǔ)研究室和零部件設(shè)計室，為項目小組服務(wù)，其成員參加項目小組的工作項目小組組長的職別相當(dāng)于設(shè)計室主任或主設(shè)計，可常設(shè)。但項目組不常設(shè)，項目小組隨項目的立項而成立，隨項目的完成而解散設(shè)技術(shù)信息室，其主要功能之一是負責(zé)收集市場和客戶的信息，然后將信息提供給技術(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)和各設(shè)計室可以統(tǒng)籌計劃研究開發(fā)和設(shè)計工作，避免對市場作被動反應(yīng)，做到超前開發(fā)市場所需要的產(chǎn)品整合整機和零部件開發(fā)設(shè)計增強基礎(chǔ)研究的功能避免研究開發(fā)的隨意性創(chuàng)造開放的環(huán)境，真正做到設(shè)計中心的工作以項目為導(dǎo)向，項目的實施以市場和消費者為導(dǎo)向引入競爭機制，保證好的方案能被采用，調(diào)動設(shè)計人員的積極性將市場和消費者因素引入設(shè)計，并使設(shè)計與生產(chǎn)密切結(jié)合與現(xiàn)有模式差別過大，實施起來有一定難度由于項目組人員不固定，而且項目組不斷地依任務(wù)而重組，對設(shè)計人員的管理會有困難。特別是在沒有設(shè)計任務(wù)時，設(shè)計人員會產(chǎn)生“無家可歸”的情況與方案一的情況一樣，會產(chǎn)生設(shè)計人員工作量不均的情況，在設(shè)計任務(wù)不足時尤其如此架構(gòu)二(新產(chǎn)品開發(fā)部加項目小組的模式)工業(yè)設(shè)計室項目小組研究發(fā)展副總技術(shù)中心新產(chǎn)品開發(fā)部基礎(chǔ)研究部測試部技術(shù)質(zhì)量部項目管理委員會測試室計量室技術(shù)管理室技術(shù)信息室零部件設(shè)計室基礎(chǔ)研究室品管部質(zhì)量管理室第四十五頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日項目小組的設(shè)置保證設(shè)計過程整合技術(shù)、生產(chǎn)、市場和銷售各方面的力量，使研究開發(fā)不再孤立地局限在技術(shù)部門。項目小組結(jié)構(gòu)圖

項目管理委員會(批準項目小組的成立，決定項目小組的成員，監(jiān)督項目小組的工作)整機設(shè)計牽頭成立項目小組，提出產(chǎn)品概念和整體方案設(shè)計，項目小組組長由設(shè)計室主任或主設(shè)計擔(dān)任零部件設(shè)計根據(jù)概念設(shè)計和整體設(shè)計方案提供零部件開發(fā)和設(shè)計支持開發(fā)部保證設(shè)計的可生產(chǎn)性，為試產(chǎn)和正式投產(chǎn)準備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備，根據(jù)過去同類產(chǎn)品的生產(chǎn)情況提出設(shè)計建議平面部保證平面設(shè)計與結(jié)構(gòu)設(shè)計同布進行，使產(chǎn)品從設(shè)計階段平穩(wěn)進入生產(chǎn)階段物資部按設(shè)計人員對關(guān)鍵零部件和原材料的要求，尋找合適的供應(yīng)商財務(wù)部參與產(chǎn)品成本核算，投資回報，可行性分析和風(fēng)險評估營銷規(guī)劃部行業(yè)分析，競爭對手分析，市場發(fā)展趨勢銷售公司客戶反饋，消費者需求，目標市場和目標客戶，促銷方案技術(shù)質(zhì)量管理提供標準化，專利，新產(chǎn)品上市，技術(shù)情報資料，通用標準件支持測試提供零部件，元器件，制成品檢測支持技術(shù)中心第四十六頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日架構(gòu)一在引入項目管理委員會和項目小組機制的基礎(chǔ)上保留了目前的基本架構(gòu)，不像架構(gòu)二那樣有劇烈的結(jié)構(gòu)性改變，比較容易實施。有利于穩(wěn)定架構(gòu)一比較容易解決設(shè)計人員的管理問題。項目小組解散后，設(shè)計人員仍回各自的設(shè)計室。由設(shè)計室主任對其負責(zé)日常的領(lǐng)導(dǎo)管理工作。使得在設(shè)計室和項目小組之間有一個過渡的橋梁不論是架構(gòu)一還是架構(gòu)二，都增設(shè)項目管理委員會統(tǒng)籌管理開發(fā)設(shè)計工作；在技術(shù)質(zhì)量部下設(shè)技術(shù)信息室，作為與市場和銷售部門的接口不論是架構(gòu)一還是架構(gòu)二，都將品管部劃歸技術(shù)中心技術(shù)質(zhì)量部直接管理，體現(xiàn)集中管理的原則在架構(gòu)一實施一段時間以后，通過對實施情況的評估和經(jīng)驗的積累，仍可考慮采取架構(gòu)二的模式經(jīng)過權(quán)衡利弊，并征求小天鵝領(lǐng)導(dǎo)的意見，我們選擇架構(gòu)一作為對技術(shù)中心企業(yè)組織架構(gòu)的建議。企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計說明技術(shù)中心第四十七頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日技術(shù)中心的另一個重要議題是質(zhì)量管理功能。雖然目前的架構(gòu)把質(zhì)量管理部隸屬于技術(shù)中心，但未來的發(fā)展可能會要求成立獨立的質(zhì)量管理部。技術(shù)中心企業(yè)組織架構(gòu)技術(shù)中心研究發(fā)展副總技術(shù)中心整機設(shè)計部測試部技術(shù)質(zhì)量部工業(yè)設(shè)計室全自動洗衣機設(shè)計室雙缸洗衣機設(shè)計室滾筒洗衣機設(shè)計室電腦板設(shè)計室綜合設(shè)計室電氣設(shè)計室測試室計量室技術(shù)管理室質(zhì)量管理室技術(shù)信息室項目小組項目管理委員會品管部零部件設(shè)計部成立獨立的質(zhì)量管理部。把技術(shù)管理和技術(shù)信息留在技術(shù)中心，視需要可成立技術(shù)信息管理部在目前公司規(guī)模還不夠大，事業(yè)部制尚未推行的情況下。為了避免機構(gòu)遽然增加，作為過渡措施，質(zhì)量管理可隸屬于技術(shù)中心，但同時強化質(zhì)量管理的功能在公司的規(guī)模達到一定的程度以后，可考慮成立直屬公司的質(zhì)量管理部，而將技術(shù)管理和技術(shù)信息工作留在技術(shù)中心這樣的結(jié)構(gòu)可提高質(zhì)量管理的權(quán)威，加強質(zhì)量管理統(tǒng)籌全公司質(zhì)量工作的力度，符合公司的經(jīng)營策略可避免質(zhì)量管理與設(shè)計開發(fā)的利益沖突，能站在中立的立場處理質(zhì)量問題符合國際上知名的大公司的做法現(xiàn)在將來第四十八頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日技術(shù)中心的工作匯報關(guān)系。I.策略議題1.長遠研究開發(fā)計劃 復(fù)審 初審 提議/執(zhí)行2.概念設(shè)計方案 裁決 復(fù)審 初審 執(zhí)行 提議3.策略和風(fēng)險分析 審核 執(zhí)行 提議4.財務(wù)分析 審核 執(zhí)行 執(zhí)行項目首席執(zhí)行官首席運營官技術(shù)中心主任研究發(fā)展副總董事會II.營運議題1.新產(chǎn)品和市場研究報告 審核 提議2.項目實施標準 審核 提議/執(zhí)行3.選擇最佳方案 裁決 執(zhí)行4.設(shè)計任務(wù)書 裁決 提議5.組成項目小組 裁決 提議/執(zhí)行6.測試體系和計量體系 裁決 復(fù)審 初審 7.年度測試計劃 裁決 審核8.年度計量器具檢測計劃 裁決 審核9.質(zhì)量/環(huán)境體系 裁決 復(fù)審 初審 提議10.技術(shù)動態(tài)簡報 復(fù)審 初審11.技術(shù)標準 裁決 審核其他部門*裁決:最後決定權(quán)其它部門的具體內(nèi)容參見管理流程設(shè)計復(fù)審：對于重大問題由更高層再次審核初審:檢視，給予意見和支持提案提議:準備和提出建議書說明：技術(shù)中心第四十九頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日國際部進出口公司儲運科品經(jīng)理進口業(yè)務(wù)科為實現(xiàn)小天鵝年銷售額達200億的十五規(guī)劃目標，公司需要從戰(zhàn)略角度來加強對國際業(yè)務(wù)的重視。比較多種國際先進典范，我們給小天鵝建議以功能性為主的海外事業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)。國際業(yè)務(wù)企業(yè)組織架構(gòu)國際業(yè)務(wù)海外子公司管理組品經(jīng)理出口業(yè)務(wù)科海外信息收集海外發(fā)展策略規(guī)劃海外項目規(guī)劃海外項目實施海外子公司運營的監(jiān)管海外子公司之間的協(xié)調(diào)、平衡國際業(yè)務(wù)副總綜合管理科海外貿(mào)易(以營銷、貿(mào)易、進出口為主)海外實業(yè)(以生產(chǎn)為主)海外發(fā)展組香港公司密達奇公司印尼公司日本公司德國公司美國公司海外事業(yè)發(fā)展馬來西亞公司阿根廷、伊朗等第五十頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日項目規(guī)劃海外發(fā)展長、短期規(guī)劃資本支出項目進程管理質(zhì)量和風(fēng)險管理項目建議價格促銷場地產(chǎn)品事業(yè)運作監(jiān)管控制生產(chǎn)銷售預(yù)測管理事業(yè)體系績效事業(yè)營運可行性研究國際業(yè)務(wù)的企業(yè)組織架構(gòu)與其核心功能和流程緊密相連。國際業(yè)務(wù)國際業(yè)務(wù)發(fā)展的核心功能和流程人員考核管控執(zhí)行管控分析研究內(nèi)外競爭環(huán)境和匯總經(jīng)營目標制定初步策略與有關(guān)部門溝通根據(jù)反饋修訂調(diào)整，報董事會確定策略指導(dǎo)有關(guān)部門制定各自的規(guī)劃檢查修訂國內(nèi)事業(yè)運營管理資源交流第五十一頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日：建議之組織架構(gòu)以下就各架構(gòu)逐一進行說明。高階組織架構(gòu)的選擇海外事業(yè)發(fā)展組織架構(gòu)國內(nèi)、海外事業(yè)分割國內(nèi)、海外事業(yè)整合功能事業(yè)體系架構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)體系架構(gòu)功能事業(yè)體系架構(gòu)區(qū)域性架構(gòu)(架構(gòu)一)(架構(gòu)二)(架構(gòu)三)(架構(gòu)四)海外事業(yè)發(fā)展可選擇不同的架構(gòu)，而以國內(nèi)、海外事業(yè)分割，且以功能事業(yè)體系為主的企業(yè)組織架構(gòu)較適合小天鵝的發(fā)展，也符合國際潮流。國際業(yè)務(wù)區(qū)域性架構(gòu)(架構(gòu)五)產(chǎn)品事業(yè)體系架構(gòu)第五十二頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日國內(nèi)事業(yè)體系1需解決的關(guān)鍵問題：海外事業(yè)體系需要形成有技能、經(jīng)驗的經(jīng)營團隊，經(jīng)營海外事業(yè)，這是一項艱巨的任務(wù)；而且，每個體系/經(jīng)營團隊的職業(yè)規(guī)劃有待建立支持各事業(yè)體系的服務(wù)性功能有待建立一合適架構(gòu)優(yōu)點：海外事業(yè)易統(tǒng)一發(fā)展與管理海外事業(yè)體系管理下層各海外子公司/代表處的營運，呈報關(guān)係上下清晰，權(quán)力統(tǒng)一，避免多向溝通，增加海外事業(yè)的績效負責(zé)度缺點：相關(guān)事業(yè)經(jīng)驗與技能取得不易海外事業(yè)規(guī)模擴大時，易造成發(fā)展、管理障礙特點：海外體系下各自有經(jīng)營實體(子公司或貿(mào)易公司)，負責(zé)海外事業(yè)的經(jīng)營與管理事業(yè)體系之間的平衡由國際部的海外發(fā)展和子公司管理來協(xié)調(diào)架構(gòu)一(國內(nèi)、海外事業(yè)分割)國際業(yè)務(wù)架構(gòu)一：國內(nèi)、海外事業(yè)各有其權(quán)責(zé)單位負責(zé)。對于海外的管理可以視同對事業(yè)部的管理，除負責(zé)投資方案的規(guī)劃、評估與管控，也負責(zé)海外事業(yè)的經(jīng)營與管理。海外事業(yè)體系總公司國內(nèi)事業(yè)體系2國內(nèi)事業(yè)體系3國際部國內(nèi)第五十三頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日需解決的關(guān)鍵問題：國際部需要與接手的事業(yè)經(jīng)營團隊順利移轉(zhuǎn)工作當(dāng)海外事業(yè)績效不理想時，海外事業(yè)的績效改善或撤資需要由一個部門發(fā)起與負責(zé)優(yōu)點：相關(guān)事業(yè)領(lǐng)域的技能、經(jīng)驗較易取得，易于集中發(fā)揮海外事業(yè)體系管理下面各子公司/代表處的營運，呈報關(guān)係上下清晰，避免多向溝通缺點：海外事業(yè)與國內(nèi)事業(yè)為二類不同領(lǐng)域；當(dāng)海外事業(yè)與國內(nèi)事業(yè)發(fā)展間的綜效不大時，或海外事業(yè)規(guī)模過小時，易為相關(guān)事業(yè)單位所忽略整體海外投資策略整合不易特點：國際部扮演“規(guī)劃與顧問咨詢”的角色；包括投資方案規(guī)劃、評估與投資事業(yè)咨詢、管控等投資方案的后續(xù)工作，如建廠、經(jīng)營將由各相關(guān)事業(yè)單位的經(jīng)營團隊負責(zé)海外投資事業(yè)的經(jīng)營，在初期將由國際部協(xié)助管理；待海外事業(yè)能正常運作后，事業(yè)的經(jīng)營、管控將由各事業(yè)單位依公司制度管理架構(gòu)二(國內(nèi)、海外事業(yè)整合)國際業(yè)務(wù)架構(gòu)二：國內(nèi)、海外事業(yè)整合于同一事業(yè)部。海外部提供建議功能，負責(zé)投資方案的規(guī)劃、評估與管控的角色。事業(yè)體系1海外事業(yè)國內(nèi)事業(yè)事業(yè)體系2海外事業(yè)國內(nèi)事業(yè)事業(yè)體系3海外事業(yè)國內(nèi)事業(yè)事業(yè)體系4海外事業(yè)國內(nèi)事業(yè)股份公司國際部第五十四頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日需解決的關(guān)鍵問題：需要建議對于每個功能體系的統(tǒng)一服務(wù)支持，例如：財務(wù)，人事，信息技術(shù)等優(yōu)點：相關(guān)事業(yè)專業(yè)領(lǐng)域的技能、經(jīng)驗較易取得，易于集中發(fā)揮同一功能領(lǐng)域內(nèi)能實現(xiàn)資源最優(yōu)配置海外事業(yè)體系管理下面各子公司/代表處的營運，呈報關(guān)係上下清晰，避免多向溝通缺點：海外發(fā)展地域性的區(qū)別未能顯現(xiàn)，所以，有區(qū)域性的發(fā)展策略表現(xiàn)不明顯特點：事業(yè)體系的劃分以功能為分割，這樣的設(shè)計多適用于生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司功能事業(yè)體系之間的關(guān)系是供應(yīng)鏈的關(guān)系，例如：生產(chǎn)出來的產(chǎn)品用來貿(mào)易架構(gòu)三(功能事業(yè)體系)國際業(yè)務(wù)架構(gòu)三：在架構(gòu)一的選擇下，又可以按功能、產(chǎn)品、區(qū)域作分割。國際業(yè)務(wù)國際部海外子公司管理功能事業(yè)1(例如貿(mào)易)功能事業(yè)2(例如生產(chǎn))海外發(fā)展x公司x公司x公司x公司x公司x公司第五十五頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日國際業(yè)務(wù)架構(gòu)四、五：在架構(gòu)一的選擇下，又可以按功能、產(chǎn)品、區(qū)域作分割(續(xù))。特點:以各產(chǎn)品事業(yè)體系最佳化為發(fā)展目標各事業(yè)體系的綜合效益並不明顯或不存在通常適用于生產(chǎn)多種產(chǎn)品的成熟性公司優(yōu)點:于特定的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)可有專長的發(fā)展，以達事業(yè)發(fā)展的最佳化因為與國內(nèi)事業(yè)部分類一致，所以海外事業(yè)體系下的事業(yè)發(fā)展有明確的策略脈絡(luò)可尋事業(yè)體系為一明確的成本中心，績效較易分清缺點:事業(yè)涵蓋區(qū)域過大時，事業(yè)的管理易造成行政資源的浪費特點:適合事業(yè)涵蓋幅員廣大的組織，以區(qū)域發(fā)展為目標各事業(yè)的網(wǎng)路有明確的區(qū)域性強調(diào)區(qū)域內(nèi)各事業(yè)綜合效益的提昇優(yōu)點:可擴展事業(yè)的區(qū)域涵蓋範圍區(qū)域內(nèi)的事業(yè)統(tǒng)一管理，行政資源使用率高。缺點:由于以區(qū)域性策略為重，所以以區(qū)域內(nèi)綜合效益的提昇為主要任務(wù)，區(qū)域下特定事業(yè)的策略發(fā)展易被忽略因強調(diào)綜合效益，區(qū)域下各事業(yè)的績效較不易分別架構(gòu)四(產(chǎn)品事業(yè)體系)架構(gòu)五(區(qū)域事業(yè)體系)產(chǎn)品事業(yè)1(例如洗衣機)產(chǎn)品事業(yè)2(例如冰箱)國際部國際業(yè)務(wù)區(qū)域事業(yè)1(例如北美)區(qū)域事業(yè)2(例如歐洲)國際部國際業(yè)務(wù)第五十六頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計說明相比海爾、春蘭等競爭對手，小天鵝產(chǎn)品在國際市場上的知名度和占有率沒有優(yōu)勢；為了從戰(zhàn)略角度來幫助小天鵝逐步成長為國際型的公司，并實現(xiàn)其十五規(guī)劃，這樣的組織機構(gòu)能強化海外發(fā)展總體規(guī)劃和管理的能力海外投資和國內(nèi)事業(yè)發(fā)展為兩類不同的領(lǐng)域：政治、文化、經(jīng)濟、社會等層面與國內(nèi)事業(yè)不一樣，所以需要專業(yè)化的體系來運營，結(jié)合小天鵝現(xiàn)有的情況，劃分生產(chǎn)和貿(mào)易兩大類，能讓每一類專注于自己的領(lǐng)域，統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調(diào)、經(jīng)營、管控事業(yè)體系為明確的利潤成本中心，績效容易考核，能提高其責(zé)任度小天鵝將來的發(fā)展，國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)將起到互相借鑒和幫助的作用，國內(nèi)事業(yè)部體系和海外事業(yè)體系將各施所長，這是事業(yè)組合(PortfolioModel)的雛形；帶領(lǐng)小天鵝向財務(wù)性集團發(fā)展架構(gòu)一(國內(nèi)、海外事業(yè)各有其權(quán)責(zé)單位負責(zé)的事業(yè)部架構(gòu))及架構(gòu)三(以功能為分割的事業(yè)體系)的組合較符合小天鵝的情況與世界潮流。國際業(yè)務(wù)第五十七頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日強化策略規(guī)劃功能，增加對市場的了解海外發(fā)展和海外子公司管理與各事業(yè)體系下的子公司/代表處之間的關(guān)系是密切的：海外發(fā)展的信息將影響事業(yè)實體方向；事業(yè)實體經(jīng)營狀況為海外發(fā)展研究提供參考國際業(yè)務(wù)和公司其他部門之間的關(guān)系也是緊密相連的，整個小天鵝企業(yè)是個有機循環(huán)整體國際業(yè)務(wù)的企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計對小天鵝意味著后續(xù)組織調(diào)整需要配套資源。國際業(yè)務(wù)國際業(yè)務(wù)事業(yè)體系海外發(fā)展海外子公司管理物資部生產(chǎn)廠企業(yè)發(fā)展銷售公司技術(shù)中心財務(wù)部企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的需求國內(nèi)發(fā)展和國際發(fā)展的策略平衡、整合經(jīng)驗的借鑒財務(wù)制度的統(tǒng)一資金的調(diào)配稅收的節(jié)約生產(chǎn)供給能力設(shè)備、技術(shù)引進和輸出集團采購優(yōu)勢供應(yīng)商管理技術(shù)引進和輸出技術(shù)情報收集品牌管理價格、促銷資源國際流動第五十八頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日各層級的垂直匯報關(guān)係。II.營運議題I.策略議題1.國際發(fā)展長期策略及預(yù)算 裁決 審核 提議 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行2.海外事業(yè)合并、增設(shè)、撤消 裁決 審核 提議 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行3.年度海外子公司業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算

裁決 提議/執(zhí)行4.新的海外投資方案規(guī)劃 裁決 審核 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行5.資本支出 裁決 審核 提議 提議/執(zhí)行6.海外代表指派 裁決 審核 提議 執(zhí)行7.新科技與技術(shù)引進 裁決

復(fù)審

初審 提議/執(zhí)行8.財會/投資制度 裁決 復(fù)審 初審 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行9.大型合同簽署/客戶建立 裁決 審核 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行項目1.計劃、銷售、生產(chǎn)

裁決/執(zhí)行審核 2.一般合同

裁決/執(zhí)行審核3.海外子公司/代表處日常營運管理

裁決/執(zhí)行審核 4.海外子公司/代表處部門管理辦法 裁決 裁決/執(zhí)行審核5.海外子公司/代表處一般營運費用

裁決/執(zhí)行審核 國際業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官首席運營官進出口公司總經(jīng)理/海外子公司負責(zé)人國際副總董事會國際部/其他部門說明：裁決:最後決定權(quán)其它部門的具體內(nèi)容參見管理流程設(shè)計復(fù)審：對于重大問題由更高層再次審核初審:檢視，給予意見和支持提案提議:準備和提出建議書第五十九頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日各層級的垂直匯報關(guān)係(續(xù))。II.營運議題6.子公司之間需求平衡 裁決 提議/執(zhí)行審核/執(zhí)行7.海外項目實施管理

執(zhí)行 審核

項目國際業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官首席運營官進出口總經(jīng)理/海外發(fā)展處處長/海外子公司負責(zé)人國際副總董事會其它部門說明：裁決:最後決定權(quán)其它部門的具體內(nèi)容參見管理流程設(shè)計復(fù)審：對于重大問題由更高層再次審核初審:檢視，給予意見和支持提案提議:準備和提出建議書第六十頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日企業(yè)發(fā)展部同時注重長遠發(fā)展戰(zhàn)略和近期經(jīng)營計劃的制定，確保企業(yè)保持核心競爭力和持續(xù)發(fā)展；并通過績效管理幫助公司管理層衡量策略和計劃執(zhí)行的情況。企業(yè)發(fā)展部企業(yè)組織架構(gòu)企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展副總企業(yè)發(fā)展部企業(yè)策略規(guī)劃組產(chǎn)銷儲計劃組項目投資管理組固定資產(chǎn)管理組企業(yè)發(fā)展部核心功能企業(yè)發(fā)展部非核心功能制定近期經(jīng)營計劃制定長遠發(fā)展戰(zhàn)略績效管理組新增功能績效管理組銷售公司績效管理組第六十一頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日近期經(jīng)營計劃企業(yè)長期策略規(guī)劃銷售策略生產(chǎn)策略遵循策略發(fā)展方向項目投資管理投資目標與構(gòu)想發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃組織項目評估小組跟蹤市場和經(jīng)營變化企業(yè)發(fā)展部的企業(yè)組織架構(gòu)與其核心功能和流程緊密相連。企業(yè)發(fā)展部的核心功能和流程研究外部競爭環(huán)境和匯總內(nèi)部經(jīng)營目標制定初步策略與有關(guān)部門溝通根據(jù)反饋修訂調(diào)整，報執(zhí)行委員會確定策略指導(dǎo)有關(guān)部門制定各自的規(guī)劃檢查修訂年度經(jīng)營大綱月度產(chǎn)銷儲計劃財務(wù)策略其他策略綜合平衡確定經(jīng)營大綱/上報銷售方案召開計劃平衡會確定可執(zhí)行的計劃生產(chǎn)/儲運/設(shè)計方案財務(wù)預(yù)測檢查計劃的執(zhí)行可行性研究風(fēng)險評估確定投資計劃執(zhí)行投資計劃/項目管理項目驗收企業(yè)發(fā)展部制定考核方法，工具，流程和指標下達考核指標收集處理考核指標/產(chǎn)業(yè)最佳實踐進行績效考核評價與各部門通報考核結(jié)果根據(jù)反饋修訂考核策略和制度向公司管理層匯報考核結(jié)果績效管理第六十二頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日企業(yè)發(fā)展部功能的變化企業(yè)發(fā)展部為了使企業(yè)發(fā)展部專注于發(fā)展策略和經(jīng)營計劃的制定，我們建議加強企業(yè)策略規(guī)劃的功能，新增績效管理功能，將IT系統(tǒng)管理和房地產(chǎn)功能分離出去。企業(yè)策略規(guī)劃組產(chǎn)銷儲計劃組項目投資管理組固定資產(chǎn)管理組企業(yè)發(fā)展部房地產(chǎn)IT系統(tǒng)管理原企業(yè)發(fā)展部結(jié)構(gòu)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展部結(jié)構(gòu)為了強化長期的策略規(guī)劃功能，將原有的計劃功能分為企業(yè)策略規(guī)劃與產(chǎn)銷儲計劃。將與策略規(guī)劃核心功能關(guān)系較為密切的項目投資管理和與策略規(guī)劃核心功能關(guān)系不大的固定資產(chǎn)管理分開房地產(chǎn)與企業(yè)發(fā)展部的核心功能關(guān)系不大，可移出企業(yè)發(fā)展部；而IT系統(tǒng)由于其在企業(yè)發(fā)展中獨特的重要地位，可單獨成為一個部新增績效管理組，追蹤行業(yè)最佳實踐，制定實施策略的具體考核指標，評估策略的實施情況由于固定資產(chǎn)管理側(cè)重于操作層面的日常管理，不屬于企業(yè)發(fā)展部的非核心功能，將來仍可考慮將其移出企業(yè)發(fā)展部移出將來移出一分為二新增企業(yè)發(fā)展部績效管理組項目管理計劃第六十三頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日原先企業(yè)發(fā)展部的組織結(jié)構(gòu)缺乏制定長遠發(fā)展策略規(guī)劃的功能，計劃功能多以平衡匯總為主。新的企業(yè)組織架構(gòu)強化長遠發(fā)展策略制定的功能在設(shè)計企業(yè)發(fā)展部的組織結(jié)構(gòu)時，根據(jù)可能盡量將與策略規(guī)劃部核心功能關(guān)系不緊密的部分分離出去，如房地產(chǎn)管理。將來亦可考慮將固定資產(chǎn)管理分離出去IT系統(tǒng)的管理和維護在企業(yè)經(jīng)營管理中起著越來越重要的作用，應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展部分離出去成為一個獨立的職能部門企業(yè)發(fā)展部這樣設(shè)計的結(jié)果是能集中專注于策略和計劃的制定設(shè)置績效管理組能幫助公司管理者系統(tǒng)地了解公司的經(jīng)營業(yè)績，不但能與自己的過去比較，而且還能與競爭者比較。更重要的是，通過與國內(nèi)外先進水平的比較，擴大視野，為決策提供依據(jù)。隨著績效考核在公司管理中的重要性日益增加，將來可以成為一個獨立的部企業(yè)發(fā)展部突出制定策略規(guī)劃的功能將確保企業(yè)發(fā)展部把注意力集中在把握公司的大的發(fā)展方向上，為公司重大決策提供依據(jù)；績效管理將從國內(nèi)外同行業(yè)吸取最佳參照，為公司管理層的決策作建議。企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計說明企業(yè)發(fā)展部第六十四頁，共一百三十三頁，2022年，8月28日年度經(jīng)營大綱、月計劃和日常計劃的制訂和調(diào)整都需要相關(guān)部門和人員的緊密協(xié)作，嚴格貫徹流程方能努力提高經(jīng)營大綱和計劃的準確程度以及對計劃的及時性調(diào)整。年度經(jīng)營大綱制訂會月計劃平衡會日常計劃調(diào)整詮釋詮釋