企業(yè)運營管理第五章 供應鏈 庫存管理

企業(yè)運營管理第五章供應鏈庫存管理第一頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST課程內(nèi)容1.供應鏈管理與企業(yè)競爭力的關系2.供應鏈管理的核心問題供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構庫存控制配送戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)品設計對供應鏈管理的影響全球供應鏈顧客價值與供應鏈第二頁，共九十二頁，2022年，8月28日案例供應鏈管理案例展示——寶瑪模式.ppt第三頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST1.供應鏈管理與企業(yè)競爭力的關系第四頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST1.1什么是供應鏈和供應鏈管理?（1）供應鏈對象：物料,部件，產(chǎn)品和服務；物流、信息流和資金流目的：有效地完成訂單，實現(xiàn)利潤最大化(當前的,未來的）和顧客價值最大化活動：管理獲取,運輸和儲存的業(yè)務過程第五頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST供應商生產(chǎn)工廠分銷體系客戶零售商供應鏈圖第六頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST供應商顧客采購生產(chǎn)經(jīng)營分銷物流、資金流、信息流返向供應鏈企業(yè)供應鏈服務市場供應鏈服務市場第七頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST特點一體化的系統(tǒng)：對成本有影響、滿足顧客需求的每一個方面都屬于其內(nèi)容目的在于：提高服務水平，降低總成本與所有公司運作都有關：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和作業(yè)物流管理的高級階段：供應鏈管理第八頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST供應鏈管理的實現(xiàn)階段1：基礎建設采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應鏈集成分銷內(nèi)部供應鏈供應商階段5：供應鏈動態(tài)聯(lián)盟供應鏈聯(lián)盟第九頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST

1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP的10.5%）以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大事實：第十頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST牛鞭效應(BullwhipEffect)沿著供應鏈上游移動，需求變動程度不斷增大的現(xiàn)象，導致在整個供應鏈中有大量庫存上級的庫存大于下級的庫存

制造者批發(fā)商銷售商零售商訂貨訂貨訂貨商品商品商品Q1Q2Q3D第十一頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST1.2為什么要搞供應鏈管理？提高企業(yè)競爭力成本優(yōu)勢，向供應鏈管理要生產(chǎn)率優(yōu)勢價值優(yōu)勢，向供應鏈管理要顧客價值優(yōu)勢供應鏈上的油水比那都大供應鏈成本為總成本的40%供應鏈時間為總時間的90%供應鏈是利潤的“新”源泉供應鏈上優(yōu)勢不容易復制形成核心能力的好地方第十二頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST真實的供應鏈成本(1)顯性成本：露出水面的冰山一角運輸費、倉儲費、配送費、搬運費……第十三頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST真實的供應鏈成本(2)資金成本、原料積壓、跌價損失、設施投入、設備折舊、人員培訓……隱性成本：尚待開掘的金礦第十四頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST供應鏈成本的分解大部分企業(yè)只能管理供應鏈運作成本！供應鏈總成本供應鏈運作成本供應鏈相關成本反向供應鏈成本存貨保有成本運輸成本倉庫運作成本庫存風險成本管理費用IT系統(tǒng)成本資本占用成本庫存服務成本調(diào)價損失第十五頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST我國的庫存成本2010年我國庫存為4萬億元占我國GDP的50%發(fā)達國家一般為10%如果我國達到這個水平,每年可減少3.2萬億元庫存發(fā)展中國家為25%如果我國達到這個水平,每年可減少2萬億元庫存第十六頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST供應鏈對財務業(yè)績的影響資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債流動資產(chǎn)產(chǎn)品庫存xxx原材料庫存xxx應收款xxx固定資產(chǎn)倉庫及車輛xxx…實收資本長期負債短期負債應付款xxxxxxxxx損益表銷售收入xxx－缺貨損失－降價損失運營成本采購成本xxx人員工資xxx…財務成本利息xxx費用折舊xxx運輸費用xxx倉儲費用xxx訂單費用xxx租賃費用xxx客戶服務費用xxx…利潤（虧損）供應鏈體系對于企業(yè)的資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表的主要項目均有顯著影響，從總供應鏈成本最優(yōu)出發(fā)，進行整體的規(guī)劃和運作對企業(yè)的財務業(yè)績將產(chǎn)生巨大的貢獻。第十七頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST因而，通過改善供應鏈管理來實現(xiàn)產(chǎn)能提高的機會相當大。即便是供應鏈實施成本略微減少都會顯著影響到公司利潤能力。據(jù)了解，世界級的供應鏈管理在分銷渠道中的庫存水平要比同行業(yè)對手低50%?？梢?，其改善的余地是如此之大，而且改善后的結(jié)果對公司利潤的影響也是巨大的。

在很多企業(yè)里，供應鏈中可能還有相當大的潛力可以挖掘！然而它的現(xiàn)狀不正說明……第十八頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST1.3如何向供應鏈要競爭力競爭優(yōu)勢從何來？價值優(yōu)勢：在顧客眼里，形成與競爭者不同的顧客價值成本優(yōu)勢：以低成本經(jīng)營，獲得比競爭者低的價格優(yōu)勢成本和差異化價值價值企業(yè)競爭者顧客第十九頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST我想買的產(chǎn)品呢?配送的準確率每張定單的成本每個單品的成本每個供應商的成本供應鏈成本預測的準確性運輸能力的利用揀貨的準確性揀貨的效率低效的供應鏈最終反應在消費者利益的損失第二十頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST供應鏈對競爭優(yōu)勢的貢獻服務領先價值優(yōu)勢生產(chǎn)率優(yōu)勢供應鏈管理的貢獻

-個性化服務

-可靠性

-快速反應能力供應鏈管理的貢獻

-生產(chǎn)能力的利用率

-資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

-業(yè)務流程的協(xié)作與整合商品市場成本領先成本和服務領先我們的目的地:最優(yōu)顧客價值第二十一頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST舉例：向供應鏈管理要生產(chǎn)率2005年前的中國某計算機公司多級分銷的過程：每個分公司銷售部每年花費近百萬無銷售預測：靠庫存來減少缺貨，多級庫存4個億年銷售額為6個億庫存每年周轉(zhuǎn)1.3次零售商分銷商省分公司總公司訂單訂單訂單產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品生產(chǎn)業(yè)務流程分銷業(yè)務流程第二十二頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST

2005年后的中國某計算機公司減化分銷過程：一級分銷每周滾動預測：庫存降為7千萬年銷售額為6個億庫存每年周轉(zhuǎn)8.5次零售商總公司訂單產(chǎn)品周預測生產(chǎn)業(yè)務流程分銷業(yè)務流程第二十三頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST為什么創(chuàng)新后的業(yè)務流程能提高生產(chǎn)率?降低庫存的可能地方原來有四個地方現(xiàn)在只有兩個地方零售商空間和資金有限,庫存不會大總公司有銷售信息,有好的預測,庫存有控制牛鞭效應減少了銷售需求直達總公司需求預測的波動減少了信息換庫存第二十四頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST舉例：向供應鏈管理要價值向供應鏈要反應速度減少訂貨提前期：提前期越小,對需求的變化越快新的流程:賣方管理庫存客戶不再下訂單而提供：銷售數(shù)據(jù)，現(xiàn)庫存量和營銷計劃賣方直接供貨結(jié)算雙贏客戶減少庫存和庫存過時風險,增加現(xiàn)金流賣方減少庫存,減少營銷不良的產(chǎn)品.第二十五頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST向供應鏈管理要價值戴爾計算機直銷顧客下單刷卡付款組織生產(chǎn)從倉庫取零件付款給供應商安排快遞發(fā)貨“無庫存”零件庫存是供應商的正的現(xiàn)金流用顧客的錢組織生產(chǎn)訂單顧客銷售員信用卡公司會計部生產(chǎn)部倉儲供應商刷卡工作單款取件款產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品運輸商付款補給銷售信息第二十六頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST向供應鏈創(chuàng)新要企業(yè)競爭能力某時裝專賣店創(chuàng)造和管理一個品牌外包設計和生產(chǎn)只擁有一個供應鏈部(配送+軟件)通過POS,返回每個銷售信息配送80%暢銷品+20%新產(chǎn)品結(jié)果:極少退貨一個顧客服務部記錄在案顧客專賣店時裝公司購買時裝配送第二十七頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST2.供應鏈管理的核心問題

第二十八頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST

2.1供應鏈網(wǎng)絡的構造供應鏈網(wǎng)絡包括供應商、倉庫、配送中心、零售商以及各機構之間的流動的原材料、半成品和產(chǎn)品。第二十九頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（1）供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構的類型集中型系統(tǒng)：集中決策分散型系統(tǒng)：分散決策集中型分散型安全庫存庫存降低較高服務水平較高較低管理費用小大訂貨提前期較大較小運輸成本不定不定第三十頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（2）網(wǎng)絡構造與供應鏈成本的關系增加倉庫數(shù)量對成本的影響好處：服務水平容易提高：運輸時間縮短壞處庫存成本增加管理費用和準備成本增多運輸成本增加本質(zhì)上是在服務水平與成本之間的平衡第三十一頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（3）構造供應鏈網(wǎng)絡所需的數(shù)據(jù)顧客服務需要和目標地理位置：顧客、零售商、倉庫、配送中心、制造商和供應商產(chǎn)品：類型、數(shù)量、特殊運輸要求顧客需求：每個地區(qū)內(nèi)，對每種產(chǎn)品的年需求量運輸成本：每種運輸方式的運輸費率倉庫成本：人工成本、保管成本和固定成本定單處理成本第三十二頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST顧客需求庫存補充的提前期倉庫儲存的產(chǎn)品種類數(shù)計劃期的長短成本訂貨成本保存成本服務水平的需要2.2庫存管理影響庫存的主要因素第三十三頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（2）控制庫存的主要策略定期庫存檢查策略定期檢查庫存，訂貨批量。及時處理過時產(chǎn)品嚴格管理使用速度，提前期和安全庫ABC法降低安全庫存水平減小提前期定量方法正確權衡庫存保管成本與訂貨成本供應鏈經(jīng)理使用的前五名策略第三十四頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST減少牛鞭效應的手段管理創(chuàng)新有關的手段(業(yè)務流程)減少供應鏈的級數(shù)：再造供應鏈網(wǎng)絡構造縮短提前期：定單處理的周期，生產(chǎn)運輸提前期減少不確定性集中需求信息(在定單流上附上需求預測信息流)戰(zhàn)略伙伴賣方管理的庫存集中需求信息降低變動性：天天低價的策略第三十五頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST以信息獲取有效的需求預測共享盡可能多的信息零售商通常有市場和銷售信息缺乏供應商的促銷和新產(chǎn)品的信息和計劃供應商通常有促銷和新產(chǎn)品的信息和計劃缺乏市場和銷售信息與零售商的促銷計劃與價格信息共享盡可能多的信息一個系統(tǒng)的產(chǎn)出=下一個系統(tǒng)的投入第三十六頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST2.3配送戰(zhàn)略：要解決的問題及手段如何選擇配送決策機構？集中控制戰(zhàn)略與分散控制戰(zhàn)略如何做出配送決策的方式？直接運輸?shù)膽?zhàn)略倉庫的戰(zhàn)略直接轉(zhuǎn)運的戰(zhàn)略如何選擇生產(chǎn)和儲倉？中心機構與地方機構的戰(zhàn)略如何選擇驅(qū)動供應鏈的方式？推動型系統(tǒng)與拉動型系統(tǒng)第三十七頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（1）配送決策機構戰(zhàn)略集中型配送決策一個中心機構為整個供應鏈作出配送決策將整個供應鏈整體最優(yōu)進行到底分散型配送決策多個機構作出配送決策每個機構尋找其最有效的戰(zhàn)略局部最優(yōu)第三十八頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（2）做出配送決策的方式直接運輸?shù)呐渌蛻?zhàn)略產(chǎn)品從供應商直接運往最終顧客，不經(jīng)配送中心通過倉儲的配送戰(zhàn)略倉庫保持庫存根據(jù)顧客所需從倉庫向顧客配送直接轉(zhuǎn)運的配送戰(zhàn)略倉庫為配送協(xié)調(diào)點，不是儲存點產(chǎn)品到達倉庫，然后轉(zhuǎn)運往顧客庫存期不長于12小時第三十九頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（3）中心設施與地方設施中心設施一個中心倉庫或制造地點地方設施多個地方倉庫或制造地點第四十頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（4）驅(qū)動供應鏈的方式推動型供應鏈根據(jù)長期預測進行生產(chǎn)決策利用定單來預測需求拉動型供應鏈生產(chǎn)由需求驅(qū)動的顧客需求而不是預測決定生產(chǎn)制造商零售商產(chǎn)品外部需求定單制造商零售商產(chǎn)品外部需求信息第四十一頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST

“推式”的供應鏈管理模式：供應商

制造商

分銷商零售商顧客供應商

制造商

分銷商

零售商

顧客“拉式”的供應鏈管理模式：第四十二頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST2.4戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種型式第三方供應鏈零售商-供應商伙伴關系經(jīng)銷一體化第四十三頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST現(xiàn)狀：供應鏈上各個主體獨立運作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未來：供應鏈整體的合作生產(chǎn)商供應鏈服務商分銷/零售顧客生產(chǎn)商供應鏈服務商分銷/零售客戶供應鏈上各個環(huán)節(jié)必須打破企業(yè)邊界，實現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作第四十四頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式第三方供應鏈(3PL)ThirdPartyLogistics零售商－供應商伙伴(RSP)Retailer-SupplierPartnership經(jīng)銷商一體化(DI)DistributionIntegration第四十五頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（1）第三方供應鏈的概念利用一家外部的公司來提供企業(yè)全部或部分供應鏈需要物料、庫存管理配送職能特征建立在合同基礎上長期的協(xié)議大公司使用的比較多大多數(shù)３ＰＬ由運輸公司發(fā)展而來第四十六頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST第三方供應鏈的優(yōu)劣勢優(yōu)勢使公司集中資源于核心能力提供企業(yè)所需的靈活性技術的靈活性地理的靈活性服務的靈活性資源規(guī)模的靈活性劣勢外購特定職能失去了內(nèi)在的控制供應鏈公司直接與你的客戶接觸更多了有核心能力被蠶食的危險第四十七頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（2）零售商－供應商伙伴關系(RSP)的概念零售商與供應商建立的互利合作關系，使供應鏈的成本降低，共同獲益第四十八頁，共九十二頁，2022年，8月28日零售商－供應商伙伴關系信息共享戰(zhàn)略快速反應戰(zhàn)略關系連續(xù)補充戰(zhàn)略（快速補充戰(zhàn)略）賣方管理的庫存供方完全管理庫存，直到銷售完為止第四十九頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST傳統(tǒng)上，供應商和零售商之間是一種以“價格談判”為核心的競爭關系供應商（制造商）零售商通過擴大生產(chǎn)規(guī)模降低成本通過快速革新和變化營造競爭優(yōu)勢生產(chǎn)營銷銷售通過擴大采購批量增強討價還價的能力通過維持安全水平以降低庫存以具有競爭力的價格維持店內(nèi)的商品品種組合采購營銷門店價格的領先者供應鏈價格和促銷導向以增加需求“推”的戰(zhàn)略而不是“拉”的戰(zhàn)略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的消費者導向戰(zhàn)略價格第五十頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST信息共享戰(zhàn)略簡單的RSP供應商從零售商處獲取銷售數(shù)據(jù)，幫助供應商更有效地作計劃第五十一頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST快速反應戰(zhàn)略關系供應商近可能的從零售商處獲取實時銷售數(shù)據(jù)利用這些信息，制定補充庫存，計劃生產(chǎn)，安排配送日程零售商根據(jù)供應商的配送日程，制定定單利益零售商降低庫存供應商提前期縮短降低庫存反應速度增大第五十二頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST連續(xù)補充戰(zhàn)略零售商擁有庫存，但交給供應商自動補充貨物將銷售信息交給供應商制定所需服務水平和庫存水平供應商根據(jù)實際銷售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)計劃根據(jù)所需庫存水平，自動配送不用顧客下訂單第五十三頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST連續(xù)補充戰(zhàn)略(續(xù))利益零售商低庫存無管理成本供應商有效的生產(chǎn)低庫存競爭者難進入第五十四頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST賣方管理的庫存寄售戰(zhàn)略買方不在擁有庫存，只制定服務水平賣方完全控制庫存，直到銷售完為止利益買方無庫存賣方無牛鞭效應（低庫存）長期而穩(wěn)定的定單第五十五頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST零售商－供應商伙伴關系的要求管理層的戰(zhàn)略參入決定數(shù)據(jù)保密程度成本分配組織結(jié)構的變化信任度供應商能使零售商的庫存降低下來零售商保證庫存下降后，供應商的競爭對手不能從中獲利信息技術的支持電子商務的手段信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集技術第五十六頁，共九十二頁，2022年，8月28日BESTRSP的優(yōu)點決策者存貨所有權供應商的新技能信息共享零售商零售商預測技能快速反應零售商零售商預測技能連續(xù)補充供應商根據(jù)協(xié)議來做每一方預測與庫存控制供應商管理庫存供應商供應商零售管理第五十七頁，共九十二頁，2022年，8月28日BESTRSP的缺點技術投資高信用程度要求高供方責任增多，管理難度大資金壓力增大30天的付款期變成了７天以內(nèi)第五十八頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（3）經(jīng)銷商一體化的概念供應商與其經(jīng)銷商組成一個體化的整體供應商提供必需的支持和領導經(jīng)銷商相互合作優(yōu)點整體能力強，服務網(wǎng)大共享的庫存Pool經(jīng)銷商可以互通有無降低整體庫存適合高價值庫存第五十九頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST經(jīng)銷商一體化的問題利益回報的確定內(nèi)部交易機制經(jīng)銷商之間有相互競爭的關系第六十頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST2.5產(chǎn)品與供應鏈設計為什么要談供應鏈設計？產(chǎn)品和供應鏈設計能影響運輸成本與庫存費用常用手段包裝和運輸?shù)慕?jīng)濟性并行和平行工藝延遲產(chǎn)品差異化產(chǎn)品開發(fā)時的供應商參與大規(guī)模定制化的產(chǎn)品第六十一頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（1）包裝和運輸?shù)慕?jīng)濟性對產(chǎn)品的設計，使其可以有效包裝和儲存包裝越緊湊，運非越便宜IKEA家具零售商喜歡體積小，易包裝的產(chǎn)品Wal-Mart的堆放大批量到倉庫，配送前最后包裝可獲運輸經(jīng)濟規(guī)模AT&T的電話產(chǎn)品第六十二頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（2）延遲產(chǎn)品的差異化把制造何種產(chǎn)品和產(chǎn)品差異化的決策延遲在產(chǎn)品開始生產(chǎn)以后為什么延遲能有幫助？產(chǎn)品多樣性大部分只是微小的變化延遲是可能的需求預測隨風險共享而變得精確了延遲減少庫存水平通用產(chǎn)品可用風險共擔來預測具體衍生產(chǎn)品可到最后生成以滿足需求第六十三頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST可能的延遲重新排序毛衣的印染推遲到最后一道工序軟驅(qū)生產(chǎn)時的通用印刷電路板應用通用化和模塊化產(chǎn)品模塊化使得延遲成為可能產(chǎn)品的差異化只是添加附加模塊標準化SONY的電源選擇第六十四頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST延遲差異化戰(zhàn)略將拉動供應鏈與推動供應鏈相結(jié)合的供應鏈系統(tǒng)推動部分無差異化的產(chǎn)品按長期預測進行生產(chǎn)和配送拉動部分差異化的產(chǎn)品則根據(jù)市場需求作出反應需求需求預測推動部分拉動部分正常產(chǎn)銷延遲差異化第六十五頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（3）產(chǎn)品開發(fā)時的供應商參與外包非核心的業(yè)務流程供應商的參入程度的影響利用供應商的能力，改進產(chǎn)品設計與工藝流程參與程度零供應商沒有參與白箱非正式合作，向供應商咨詢有關產(chǎn)品設計和說明書灰箱正式參與，與供應商的工程師一起開發(fā)產(chǎn)品黑箱對供應商提交產(chǎn)品要求，供應商獨立設計開發(fā)第六十六頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（4）大規(guī)模定制化的產(chǎn)品傳統(tǒng)的方式大量生產(chǎn)少量產(chǎn)品，低成本，大量生產(chǎn)單件生產(chǎn)靈活，特制大規(guī)模定制化低成本，快速，高效向顧客運送各種定制的產(chǎn)品和服務關鍵自治，技能高的員工模塊化的柔性業(yè)務流程第六十七頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST大量定制化的例子松下自行車創(chuàng)新業(yè)務流程前銷售不好庫存積壓多（20%的產(chǎn)品是去年的）創(chuàng)新后在零售商處安裝特殊設備，讓顧客定身制定產(chǎn)品將生產(chǎn)流程模塊化，組成一個柔性生產(chǎn)線3分鐘內(nèi)定單裝變?yōu)榫唧w的設計2周內(nèi)產(chǎn)品制成，交付于顧客基本上無成品庫存第六十八頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST2.6全球供應鏈管理

全球化對供應鏈的影響全球化的供應鏈管理的特殊挑戰(zhàn)全球性供應鏈的類型三種實施策略第六十九頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（1）全球化對供應鏈的影響經(jīng)濟規(guī)模的巨大性顧客需求多樣而本地化操作環(huán)境的復雜性復雜程度與地理區(qū)域成指數(shù)關系經(jīng)濟環(huán)境法律環(huán)境文化環(huán)境第七十頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（2）全球化的供應鏈管理的特殊挑戰(zhàn)延長供應提前期庫存是必要的，但不是借口集中配送中心和保持大的庫存延長了的和不可靠的運輸時間空運成為了一個可能的方式多種合并和卸貨選擇增大經(jīng)濟規(guī)模多種運輸方式和成本選擇運輸管理成為重要手段第七十一頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（3）全球性供應鏈的類型國際配送系統(tǒng)國內(nèi)生產(chǎn)為主，市場在外國國際供應商海外供應商提供原料，零部件，最終產(chǎn)品在國內(nèi)裝配離岸加工產(chǎn)品生產(chǎn)過程在國外完成，成品運回國內(nèi)，配送與銷售在國內(nèi)進行全球性供應鏈產(chǎn)品的設計，生產(chǎn)，配送和銷售的整個過程在不同國別完成第七十二頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST全球性供應鏈的優(yōu)勢規(guī)模優(yōu)勢生產(chǎn)管理配送營銷供應鏈優(yōu)勢提供解決國際市場不確定性問題的新選擇有效抵消全球化引進的一些風險第七十三頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST全球供應鏈管理的風險控制冒險戰(zhàn)略整個戰(zhàn)略建立在一個假設上假設的適合性直接影響戰(zhàn)略的成功與否假設可以開始不錯，情況變化后需要修正抵消戰(zhàn)略供應鏈上任意一部分的損失都能被鏈上另一部分的盈余彌補會來風險分擔柔性戰(zhàn)略能夠及時作出反應，充分利用不同條件下的有利應素的供應鏈戰(zhàn)略第七十四頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST全球化供應鏈的新要求產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品設計應有利于修改，以適應不同的市場采購風險共享生產(chǎn)規(guī)模大并利于集中管理需求管理及時敏感定單履行及時方便第七十五頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST全球化與本地化全球供應鏈管理的效率只有通過更大的集中化來獲取供應鏈管理流程的戰(zhàn)略結(jié)構和總體控制必須集中化（系統(tǒng)成本最小化）客戶服務的控制與管理必須本地化反應敏捷外包非核心業(yè)務，全球性協(xié)調(diào)更加重要信息系統(tǒng)是滿足本地服務需求和同時尋求全球成本最低的先決條件第七十六頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST（4）三種實施策略聚焦工廠用幾個集中的制造點來滿足全球市場求規(guī)模限制在同一個地點制造的產(chǎn)品系列和組合的數(shù)目分散風險庫存集中用一個集中倉庫為全球配送總庫存與倉庫數(shù)的平方根成正比產(chǎn)品完成延遲將一些工序延遲到最后配送的時侯風險共擔支持多樣性和本地化反應敏捷第七十七頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST2.7顧客價值與供應鏈管理為顧客創(chuàng)造卓越的價值是企業(yè)的根本點應用供應鏈管理保障和創(chuàng)造顧客價值顧客價值的確定第七十八頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST采購倉儲庫存管理運輸顧客服務管理控制高效的供應鏈和信息流以消費者需求為導向組裝運輸分銷/配送零售商供應商關鍵流程(1)供應鏈將朝著“以消費者為導向”的一體化方向發(fā)展第七十九頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST顧客價值從那下手？傳統(tǒng)市場營銷重在價格價格的價值漸漸降低產(chǎn)品產(chǎn)品價值隨品牌和技術差異減少而減弱促銷促銷的效果渠道：很少考慮第八十頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST顧客價值從那下手？供應鏈管理在渠道上為顧客創(chuàng)造價值成本價值便利性價值可靠性價值時間價值第八十一頁，共九十二頁，2022年，8月28日BEST缺貨的影響個體顧客零售商損失46%的銷售額制造商損失更大企業(yè)