供應鏈環(huán)境下的績效管理

供應鏈環(huán)境下的績效管理第一頁，共五十一頁，2022年，8月28日文章結構前言：績效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績效管理概述。包括概念、發(fā)展歷程、原則。第二部分：績效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績效管理。包括績效評價體系的建立和績效管理的應用。第四部分：個人總結。第二頁，共五十一頁，2022年，8月28日績效管理的重要性●摩托羅拉的觀點：企業(yè)=產品+服務企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理●尋找約束(約束理論)●建立標桿（標桿管理）●激勵機制●持續(xù)改進

第三頁，共五十一頁，2022年，8月28日JohnKennedyEffectPerformancemanagement,likeKennedy’sspeech,isanactofcommunicationthatempowerspeopletoriseuptoacallingthat’sbiggerthanthemselves-notthetoolofOrwelliandictators.Asanongoingprocessofplanning,coaching,reviewing,andrewarding,itcaninspirepeopletoreachforgoalsasmomentousasputtingamanonthemoon.Performancemanagementputsthewindintheirsails. —DavidMcClelland第四頁，共五十一頁，2022年，8月28日績效管理中的誤區(qū)誤解一：將績效評價等同于績效管理誤解二：績效等于業(yè)績誤解三：績效考評就是對人進行考核

誤解四：考評就是為了發(fā)獎金

誤解五：考核者是人力資源部

誤解六：及早進行360度考核

第五頁，共五十一頁，2022年，8月28日文章結構前言：績效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績效管理概述。包括概念、發(fā)展歷程、原則。第二部分：績效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績效管理。包括績效評價體系的建立和績效管理的應用。第四部分：個人總結。第六頁，共五十一頁，2022年，8月28日績效管理的概念（1）基于HR的績效管理

摩托羅拉定義為：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：

1、員工應該完成的工作；

2、員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻；

3、用具體的內容描述怎樣才算把工作做好；

4、員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；

5、如何衡量績效；

6、確定影響績效的障礙并將其克服

（2）基于物流系統(tǒng)（供應鏈）的績效管理

解決讓無形資產有效的創(chuàng)造價值的問題，它針對的是知識、技能和人的管理。

1、強調過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

2、事實的管理（ManagementbyFact,MBF）而非目標管理（ManagementbyObjective,MBO）第七頁，共五十一頁，2022年，8月28日發(fā)展歷程

(1)觀察性績效評價階段：主要在19世紀以前，企業(yè)規(guī)模小，對其評價意義不大，故評價以觀察為主。

(2)統(tǒng)計性績效評價階段：19世紀工業(yè)革命后，企業(yè)規(guī)模擴大，評價工作愈顯重要，企業(yè)設計了一些統(tǒng)計性的業(yè)績評價指標，但這些指標與財務會計無必然聯(lián)系，只是統(tǒng)計性的。(3)財務性績效評價階段：20世紀50～60年代，賣方市場，以低成本實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)以財會指標（投資報酬率、經營收入、投資回收期等）來衡量經營管理績效。

(4)財務指標和業(yè)務指標相結合的綜合績效評價階段：20世紀70年代后，買方市場，由成本管理向客戶關系管理發(fā)展；80年代后期和90年代，設計出綜合的企業(yè)績效評價指標體系。第八頁，共五十一頁，2022年，8月28日績效管理的原則（1）能夠反映客戶、企業(yè)和供應鏈自身的需求（2）指標盡可能量化，并易于理解，能夠作出前后一致的解釋和綜合反映評價對象的真實價值（3）不要企圖在一套績效管理系統(tǒng)中解決所有的問題（4）績效管理系統(tǒng)應當自上而下實施，在組織內要做到公開化和透明化。（5）經常進行雙向溝通和反饋。（6）不到萬不得已的時候不要改變績效管理系統(tǒng)。（7）可以作為一個標準的、共享的衡量尺度第九頁，共五十一頁，2022年，8月28日文章結構前言：績效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績效管理概述。包括概念、發(fā)展歷程、原則。第二部分：績效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績效管理。包括績效評價體系的建立和績效管理的應用。第四部分：個人總結。第十頁，共五十一頁，2022年，8月28日績效管理的三個組成部分一個集成的，持續(xù)的評估，報告和行動循環(huán)而非“一次性”事件，以監(jiān)督、報告和分配績效職責績效管理循環(huán)績效管理文化績效管理基礎架構人流程技術成功支持結構績效管理循環(huán)//文化人、流程和技術與戰(zhàn)略和績效管理程序連接，確保交付及時可信的績效信息的流程和技術一種責任，權力和義務的文化，支持接受職責和達成績效目標第十一頁，共五十一頁，2022年，8月28日績效管理的步驟

1、績效管理的戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標確定及評價體系框架模型的確立。

2、確定績效管理對象。如HR員工、物流過程、供應鏈等。

3、確定績效評價指標及其計算方法。

4、確定評價方法。

5、記錄現(xiàn)有績效表現(xiàn)。

6、設立績效目標。

7、進行績效評價。

8、對績效進行持續(xù)跟蹤觀察和測量。

9、交換績效反饋信息。

10、制定行動計劃，即制訂具體的績效實現(xiàn)策略。

11、持續(xù)改進、不斷循環(huán)。

第十二頁，共五十一頁，2022年，8月28日目標范例

在12個月內使某地區(qū)的銷售利潤增長10%。

結果測量標準時間要求使增長某地區(qū)的銷售利潤10%12個月目標第十三頁，共五十一頁，2022年，8月28日績效管理對象的確定▲績效管理的對象由企業(yè)的經營目標決定▲企業(yè)經營目標：為實現(xiàn)企業(yè)遠景和任務而制訂的在一定期限內企業(yè)應當取得的經營成果▲績效管理對象確定：

經營目標按層次分為整體目標和分目標，按時間分為長期目標和短期目標，按業(yè)務內容分為贏利目標、顧客服務目標、員工目標、社會目標等。每種目標的實現(xiàn)都依賴于一些關鍵任務的完成，通過對經營目標進行分析，可以得到每個目標的關鍵成功要素。這樣就確定了進行績效管理的對象。第十四頁，共五十一頁，2022年，8月28日評價指標的選?。?）Pawar和Driva的調研結果，總成本、實際成本與預算成本之比、實際完成時間與預定完成時間之比、市場提前期和生產前的試驗領域，已經成為企業(yè)目前在產品開發(fā)和設計中最常用的五項評價指標。（2）Bond通過分析發(fā)現(xiàn)，目前中小企業(yè)采用的績效評價指標主要有六個，即質量、交貨可靠性、客戶滿意度、成本、安全和士氣。（3）Medori和Steeple按照競爭優(yōu)勢和企業(yè)成功因素對應列出了六項指標，他們包括質量（提供供應商質量）、成本（減少存貨）、柔性（減少啟動次數(shù)）、時間（縮短提前期）、交貨（按照時間表完成任務）和未來成長（新產品引進）。（4）Lynch和Cross則提出了一個層次模型，其目標層是企業(yè)形象，該指標通過市場指標和財務指標來描述。在應用過程中，又將企業(yè)形象進一步細化為客戶滿意度、柔性和生產率。其中，柔性主要表現(xiàn)在數(shù)量、交貨時間和產品組合方面，而生產率則包括流程時間和損耗成本。第十五頁，共五十一頁，2022年，8月28日績效評價的方法（1）印象評判方法：包括閉目浮現(xiàn)法、排空意念形象法、回憶形象法、第一印象法、印象歸因評判法、印象類比評判法等。（2）靜態(tài)考核方法：包括記錄考核法、評級量表法、等級擇一法、普洛夫斯特法、布蘭茨混合法、強迫選擇表等。（3）員工比較考核方法：包括簡單排序法、交替分級法、配對比較法、強制分配法、組間對象比較法、人物推定法等。（4）工作性行為的考核方法：包括分級法、清單考評法、量表考評法、民意測驗法、個人判斷法、專家小組考評法、強制選擇法、關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察量表法、評價中心法等。（5）工作成果的考核方法：包括目標管理法、崗位績效指數(shù)化法、層次分析法、關聯(lián)矩陣法、德爾菲法、綜合評價法等。（6）績效考評的變異技術：包括360度反饋評價法、雙向評估、效力增強法、“使用你的頭腦法”等。（7）供應鏈績效評價方法：德魯克的改革論績效評價法、霍爾的“四尺度”法、卡普蘭和諾頓的平衡計分法、內斯和庫克扎的ABC成本核算法、EVA評價法以及克羅林和林奇的“等級制度法”等。第十六頁，共五十一頁，2022年，8月28日在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案數(shù)據收集績效考核中最耗時的部分根據不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度避免數(shù)據收集的不一致性關鍵考核指標越詳細，數(shù)據收集的成本就越高

內部渠道

內部報告從前的研究內部專家公開渠道研究財務報告數(shù)據服務公司出版物其他有針對性的調查第三方研究第十七頁，共五十一頁，2022年，8月28日在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案人力資源部在績效管理中的角色是績效管理工作的牽頭者和協(xié)調者對于整個績效管理體系運作的監(jiān)督和調整本部門原始數(shù)據匯總填制本部門考核報告提供考核支持文件獎懲制度制定數(shù)據復核協(xié)助數(shù)據復核數(shù)據計算平衡分數(shù)卡制作資料歸檔人力資源部稽核審計部其他部門分工部門第十八頁，共五十一頁，2022年，8月28日在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案當指標的實際值與目標值發(fā)生較大差異時分析差異產生的真正原因根據實際情況決定對當期評價結果與分配方案的影響應用完善的預算調整體系及時對指標的目標值進行調整將差異產生的原因考慮入下年度的目標值設定中第十九頁，共五十一頁，2022年，8月28日在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案績效管理文化的建設1、建立富有責任感、明確相互職責的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標值所必須的2、充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當績效管理受到績效執(zhí)行者的認可時，績效管理體系才能發(fā)揮應有的功效3、以循序漸進的方式進行轉變的促成，在不同的階段將平衡分數(shù)卡實施到相適宜的程度。第二十頁，共五十一頁，2022年，8月28日在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案信息技術平臺的應用績效管理體系對于日常管理而言太過復雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導致實施不成功信息技術自動化在績效考核體系中廣泛應用，將有利于提高績效考核實施的成功機會績效評估系統(tǒng)策略計劃和執(zhí)行監(jiān)督和評估激勵和反饋建立目標和評估體系關鍵績效指標績效評估電子商務系統(tǒng)數(shù)據庫(客戶中樞系統(tǒng))決策支持

系統(tǒng)數(shù)據采集管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程OLAP知識管理系統(tǒng)供應鏈

管理系統(tǒng)客戶關系系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)第二十一頁，共五十一頁，2022年，8月28日文章結構前言：績效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績效管理概述。包括概念、發(fā)展歷程、原則。第二部分：績效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績效管理。包括績效評價體系的建立和績效管理的應用。第四部分：個人總結。第二十二頁，共五十一頁，2022年，8月28日績效評價體系四步驟第一步：績效評價指標的設計（包括判別關鍵目標和設計評價指標）第二步：評價指標的選?。ǚ譃槌踹x、校對、分類/分析和分配四個步驟）第三步：評價體系的應用（評價、反饋和糾偏行動）第四步：戰(zhàn)略假設的驗證（反饋）第二十三頁，共五十一頁，2022年，8月28日企業(yè)績效評價模型（1）SinkandTuttle模型：七組評價指標（2）績效改進度量方法模型：三組評價指標（3）評價指標家族模型：五組評價指標（4）平衡記分卡模型：四組評價指標第二十四頁，共五十一頁，2022年，8月28日SinkandTuttle模型（SAT）★

以“供應商-投入-加工-產出-客戶-成果”模型為基礎★七組指標：效率（投入）、有效性（成果）、生產率（產出/投入）、盈利能力、質量（加工）、創(chuàng)新、工作環(huán)境質量。★突出特點：將企業(yè)績效的評價與戰(zhàn)略計劃過程緊密結合在一起。第二十五頁，共五十一頁，2022年，8月28日績效改進度量方法模型（PIMM）★基本思想：根據企業(yè)的近期和遠期目標衡量企業(yè)的改進程度，根據客戶的投入設定組織目標，并及時進行內部質量檢查★三組指標：績效改進的客觀成果、成本狀況、技術風險。★特點：廣泛用于評價企業(yè)的研發(fā)績效和一般績效。第二十六頁，共五十一頁，2022年，8月28日評價指標家族模型（FOM）★五組指標：盈利能力、生產率、外部質量（客戶）、內部質量（效率、損耗）和其他質量（創(chuàng)新、安全、組織文化）。★特點：（1）強調FOM概念和跨組織層次的評價指標的集成（2）企業(yè)中每個職能部門的指標均分為兩類：該部門自身特有的評價指標和可集成為下一層次上的一項相關指標。第二十七頁，共五十一頁，2022年，8月28日平衡記分卡模型

（BalancedScorecard）★四組指標：

財務指標、客戶指標、內部運營過程指標、學習和成長指標?！锾攸c：（1）財務和非財務衡量方法的集成（2）不僅是控制行為和評估歷史業(yè)績的工具，也可以用來闡明并傳播企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助銜接個人、組織和部門間的計劃，以實現(xiàn)共同的目標。（3）企業(yè)可以根據自身的需要設計出不同的平衡記分卡。第二十八頁，共五十一頁，2022年，8月28日供應鏈績效評價模型（1）關鍵業(yè)績指標模型（KeyPerformanceIndicator,KPI）（2）平衡記分卡模型（BalancedScorecard,BSC）（3）供應鏈運作參考模型（SupplyChainOperationsReference，SCOR）（4）制造商的CPQ策略

第二十九頁，共五十一頁，2022年，8月28日關鍵業(yè)績指標模型（KPI）

▲定義：企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。

▲KPI的SMART原則：

S－具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；

M－可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據或者信息是可以獲得的；

A－代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；

R－現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

T－代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限

第三十頁，共五十一頁，2022年，8月28日KPI考評的步驟第一步：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，尋找企業(yè)價值評估的重點。第二步：用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。

第三步：各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI

。第四步：各部門主管和部門KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。第五步：設定評價標準。

第六步：對關鍵績效指標進行審核。

第三十一頁，共五十一頁，2022年，8月28日管理者企業(yè)級KPI上級部門的KPI部門級KPI下屬KPI指標制定的流程第三十二頁，共五十一頁，2022年，8月28日物流企業(yè)的KPI考評

三個組成部分：1、供應鏈物流能力考評：供應鏈統(tǒng)一、信息技術、信息分享、聯(lián)系、標準化、簡化、紀律；2、公司物流績效考評：（1）物流成本考核：物流成本率（=年物成本總額/年銷售額）；（2）庫存周轉率（=年銷售量/平均庫存水平）（3）顧客服務水平：訂貨的滿足率、交貨的及時率、貨物破損率、投訴次數(shù)3、物流部門績效考評：

（1）物流部門收益考核

（2）運營費用比率

第三十三頁，共五十一頁，2022年，8月28日平衡計分卡模型（BSC）

四個分析角度：（1）客戶導向方面（供應鏈增值角度）（2）供應鏈內部運作（流程角度）（3）未來發(fā)展角度（組織、創(chuàng)新角度）（4）財務價值（供應鏈角度）

第三十四頁，共五十一頁，2022年，8月28日公司遠景和戰(zhàn)略客戶維度內部流程維度財務維度學習與發(fā)展維度平衡計分卡（BSC）第三十五頁，共五十一頁，2022年，8月28日團隊建設高素質的隊伍高效率的產品開發(fā)高質量的管理體系高效果的經營活動滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產力財務方面客戶市場方面內部管理方面員工/學習方面平衡記分卡－四個方面的關系第三十六頁，共五十一頁，2022年，8月28日供應鏈績效平衡診斷分析指標

財務價值角度業(yè)務流程角度目標測評指標目標測評指標收益成本效率供應鏈資本收益率供應鏈總庫存成本現(xiàn)金周轉率減少提前期彈性響應成本運作設計革新有效提前期率時間柔性目標成本新產品銷售率未來發(fā)展性角度客戶服務角度目標測評指標目標測評指標流程化信息集成組織協(xié)調產品最后組裝點信息共享率團隊參與程度訂單時間客戶保有服務及時客戶價值訂單總循環(huán)期客戶保有客戶響應時間認同客戶價值率第三十七頁，共五十一頁，2022年，8月28日供應鏈運作參考模型（SCOR）1、SCOR模型的結構：★四個組成部分：供應鏈管理流程的一般定義、對應于這些流程的性能指標基準、供應鏈“最佳實施”

(bestpractices)的描述和選擇供應鏈軟件產品的信息。★四個層次：

第一層描述了五個基本流程。第二層是配置層，由26種核心流程類型組成。第三層提供改善供應鏈所需要的信息。第四層實施層，實施已配置的特定供應聯(lián)。

2、SCOR模型的應用：三步走。第三十八頁，共五十一頁，2022年，8月28日SCOR模型的第一層第一層描述了五個基本流程(如圖一所示)：計劃(Plan)，采購(Source)，生產(Make)，發(fā)運(Deliver)和退貨(Return)。第三十九頁，共五十一頁，2022年，8月28日SCOR模型的第二層

SCOR模型第二層由26種核心流程類型組成，下圖描述了其中19個標準流程元素。第四十頁，共五十一頁，2022年，8月28日SCOR模型的第三層

SCOR模型的第四層

為企業(yè)提供了改善供應鏈時，要成功的規(guī)劃和確定目標所需要的信息。規(guī)劃的內容包括過程的定義、目標的評驗、最佳實施和為達到性能最佳所需要的系統(tǒng)軟件的能力。企業(yè)主要在這一層上調節(jié)作業(yè)戰(zhàn)略。

實施層，實施已配置的特定供應聯(lián)。這一級定義了企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，并適應于變化業(yè)務條件下的實施方案。這一層隨企業(yè)的具體情況而異，因此SCOR并沒有進行具體的定義。第四十一頁，共五十一頁，2022年，8月28日SCOR模型的應用第一步：從企業(yè)供應鏈的物理布局(Physicallayout)開始構建供應鏈的工作。供應鏈的物理布局第四十二頁，共五十一頁，2022年，8月28日第二步：就是根據企業(yè)自身供應鏈流程的特點，適當選擇SCOR模型第二層中定義的標準流程元素來描述其供應鏈。

SCOR模型的應用用SCOR模型第二層流程元素描述的供應鏈流程第四十三頁，共五十一頁，2022年，8月28日第三步：企業(yè)通過使用SCOR模型確定每一個流程元素需要哪些信息輸入，并期望哪些信息輸出。SCOR模型的應用

流程元素所需要的輸入和可能的輸出第四十四頁，共五十一頁，2022年，8月28日供應鏈參考模型的衡量項目類別衡量項目衡量單位供應鏈可靠性按時交貨率百分比訂單完成提前期天數(shù)訂單完成率百分比訂單履行率百分比柔性和反應力供應鏈的有效反應時間天數(shù)上游生產柔性天數(shù)費用供應鏈管理成本百分比成本占收益的比例百分比每位員工增加的價值現(xiàn)金資產/利用供應庫存總天數(shù)天數(shù)現(xiàn)金周轉時間天數(shù)凈資產周轉次數(shù)次數(shù)第四十五頁，共五十一頁，2022年，8月28日制造商的CPQ策略

涵