組織行為學(xué)me的復(fù)習(xí)資料

組織行為學(xué)管理者要想在工作中有效而且成功,就必須開(kāi)發(fā)自己的人際交往技能。組織行為學(xué)研究?jī)?nèi)容:它研究決定組織中行為的三類因素:個(gè)體、群體和結(jié)構(gòu)。三類潛在的壓力源:環(huán)境的、組織的和個(gè)體的。社會(huì)學(xué)習(xí)理論:認(rèn)為可以通過(guò)觀察和直接經(jīng)驗(yàn)兩種途徑驚醒學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)稱為社會(huì)學(xué)習(xí)理論。組織承諾包括三個(gè)維度:情感承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范承諾。對(duì)工作不滿意的反應(yīng):退出:直接離開(kāi)組織。(尋找新的工作崗位或辭職)建議:采取主動(dòng)的、建設(shè)性的努力來(lái)改善工作條件。(提出改進(jìn)建議、主動(dòng)與上司以及其它類型的團(tuán)體一起討論面臨的問(wèn)題)忠誠(chéng):被動(dòng)但樂(lè)觀的等待環(huán)境有所改善。(面對(duì)外部批評(píng)時(shí)站出來(lái)為組織說(shuō)話)怠工:被動(dòng)的聽(tīng)任事態(tài)越來(lái)越糟。(長(zhǎng)期缺勤或遲到、降低努力程度、增加失誤率)大五模型:約翰?比爾登責(zé)任心:對(duì)信譽(yù)的測(cè)量。情緒穩(wěn)定性:個(gè)體承受壓力的能力。經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)放性:針對(duì)個(gè)體在新奇方面的興趣和熱衷程度。一個(gè)人的核心自我評(píng)價(jià)主要由兩個(gè)要素決定:自尊(個(gè)體對(duì)自己的喜好以及自身價(jià)值的認(rèn)知)、控制點(diǎn)(個(gè)體對(duì)自己掌控命運(yùn)程度的認(rèn)知)高馬基雅維里者是好員工嗎?答案取決于他們的工作類型,以及在評(píng)估績(jī)效時(shí)師傅考慮其道德內(nèi)涵。對(duì)于需要談判技能的工作和成功能帶來(lái)實(shí)質(zhì)效益的工作,高馬基雅維里主義者會(huì)十分出色。羅克奇價(jià)值觀調(diào)查(米爾頓?羅克奇)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo))。工具價(jià)值觀(指?jìng)€(gè)體更偏好的行為模式或?qū)崿F(xiàn)終極價(jià)值觀的手段)。歸因理論:它認(rèn)為,我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們把特定行為歸因于何種辨別暈輪效應(yīng)和投射作用之比較:當(dāng)我們以個(gè)體的某一特征為基礎(chǔ),從而形成對(duì)一個(gè)人的總體印象時(shí),我們就受到暈輪效應(yīng)的影響。如果我們假定別人與我們相似則很容易判斷別人;我們把這種將自己的特點(diǎn)歸因到其他人身上的傾向稱為投射,它會(huì)使我們對(duì)其他人的知覺(jué)產(chǎn)生失真。暈輪效應(yīng)并不是隨機(jī)發(fā)生的,在下面這些情況下,暈輪效應(yīng)出現(xiàn)的可能性最大:當(dāng)被知覺(jué)的特質(zhì)在行為表現(xiàn)上模棱兩可時(shí);當(dāng)這些特質(zhì)含有道德意義時(shí);當(dāng)知覺(jué)者根據(jù)自己有限的經(jīng)歷來(lái)判斷特質(zhì)時(shí)。投射使人們傾向于按照自己的想法來(lái)知覺(jué)他人,而不是按照被觀察對(duì)方的真時(shí)情況進(jìn)行知覺(jué)。個(gè)體的創(chuàng)造性主要需要三個(gè)要素:專業(yè)知識(shí)、創(chuàng)造性的思維技能、內(nèi)在的任務(wù)動(dòng)機(jī)。管理者可以做些什么來(lái)改進(jìn)他們的決策呢?第一,分析情景。調(diào)整你的決策風(fēng)格以適應(yīng)你所在的民族文化及組織的評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。第二,關(guān)注偏見(jiàn)。試著減小偏見(jiàn)的影響。第三,理性分析與直覺(jué)判斷相結(jié)合。同時(shí)運(yùn)用二者,將會(huì)切實(shí)的改善決策的有效性。第四,努力提高你的創(chuàng)造性,包括對(duì)問(wèn)題更多尋求創(chuàng)造性的解決方案,嘗試以新方法看待老問(wèn)題,使用類比手法。ERG1馬斯洛的需要層次理論假設(shè)每個(gè)人內(nèi)心都有五種需要層次:生理、安全、社和安全需要是較低級(jí)的需要,社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要成為較高級(jí)的需要。區(qū)分要?jiǎng)t主要通過(guò)外部使人得到滿足?？巳R頓?奧爾德弗重新修改了馬斯洛的需要層次理論。他認(rèn)為存在三類核心需要:存在需要、關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要。與馬斯洛的理論不同,ERGERG而工作。或者三種需要可以對(duì)個(gè)體同時(shí)起作用。他還認(rèn)為,當(dāng)較高層次的需要受到挫折時(shí),就會(huì)退回到較低層次的需要。期望理論認(rèn)為,個(gè)體以某種特定方式采取活動(dòng)的強(qiáng)度,取決于個(gè)體對(duì)該行為能給自己帶來(lái)某種結(jié)果的期望程度,以及這種結(jié)果對(duì)個(gè)體的吸引力。期望理論關(guān)注三種關(guān)系:(1)努力—績(jī)效關(guān)系:個(gè)人感到通過(guò)一定程度的努力可以達(dá)到某種績(jī)效水平的可能性。(2)績(jī)效—獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系:個(gè)人相信達(dá)到一定績(jī)效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度。(3)獎(jiǎng)勵(lì)—個(gè)人目標(biāo)關(guān)系:組織獎(jiǎng)勵(lì)可以滿足個(gè)人目標(biāo)或個(gè)人需要的程度,以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力。情緒智力:指覺(jué)察和管理情緒線索和情緒信息的能力。情緒智力的五個(gè)維度:(1)自我意識(shí):體味自我情感的能力。(2)自我管理:管理自己情緒和沖動(dòng)的能力。(3)自我激勵(lì):面對(duì)挫折和失敗依然堅(jiān)持不懈的能力。(4)感同身受:體味他人情感的能力。(5)社會(huì)技能:處理他人情緒的能力。情緒和心境會(huì)影響工作績(jī)效嗎?是的,他們會(huì)降低工作績(jī)效,尤其是消極情緒。但情緒和心境也會(huì)提高績(jī)效,提高途徑:首先,情緒和心境可以提高喚醒水平,激勵(lì)員工更好的工作。其次,情緒勞動(dòng)認(rèn)為,特定的情感也是工作要求的一部分。角色認(rèn)同:在一種角色當(dāng)中,態(tài)度與實(shí)際行為保持一致。角色知覺(jué):個(gè)體對(duì)于自己在特定情境中應(yīng)該如何表現(xiàn)的認(rèn)識(shí)和了解,就是角色知覺(jué)。角色期待:在某個(gè)特定情境中別人認(rèn)為你應(yīng)該表現(xiàn)出什么樣的行為。角色沖突:當(dāng)個(gè)體面對(duì)相互之間存在分歧的多種角色期待時(shí),就會(huì)產(chǎn)生角色沖突。社會(huì)惰化:個(gè)體在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人工作時(shí)更努力的傾向。內(nèi)聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系依賴于群體中所建立的績(jī)效規(guī)范。如果這些績(jī)效規(guī)范要求很高,高內(nèi)聚力群體的生產(chǎn)率就會(huì)高于低內(nèi)聚力群體;如果群體內(nèi)聚力低,績(jī)效規(guī)范要求很高,則群體生產(chǎn)率也會(huì)較高,但不如高內(nèi)聚力且高績(jī)效規(guī)范的情境;如果群體內(nèi)聚力低,而且績(jī)效范圍也低,則生產(chǎn)率更可能處于中低水平。群體偏移:事實(shí)證明,群體決策與群體成員的個(gè)人決策之間存在差異。在有些情況下,群體決策比個(gè)體決策更為保守。但更多情況下,群體決策傾向更為冒險(xiǎn)。在工作群體中,不存在一種積極的協(xié)同作用,從而使群體的總體績(jī)效大于個(gè)體績(jī)效之和。工作團(tuán)隊(duì)則不同,它通過(guò)成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用,團(tuán)隊(duì)隊(duì)員努力的結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體績(jī)效之和。團(tuán)隊(duì)規(guī)模與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)系:團(tuán)隊(duì)績(jī)效是指團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)際結(jié)果。通常來(lái)說(shuō),最有效的團(tuán)隊(duì)規(guī)模不超過(guò)10人。而專家建議,在能夠完成任務(wù)的前提下應(yīng)該使用最少的人數(shù)。隨著團(tuán)隊(duì)成員的補(bǔ)充,人員合作方面的問(wèn)題成幾何倍數(shù)增長(zhǎng)。當(dāng)人數(shù)過(guò)多時(shí),團(tuán)隊(duì)內(nèi)聚力和相互信任就會(huì)下降,社會(huì)惰化現(xiàn)象會(huì)增加,越來(lái)越多的人所做的工作越來(lái)越少。而且,大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)在協(xié)調(diào)相互之間的工作時(shí)會(huì)有麻煩,尤其當(dāng)有時(shí)間壓力時(shí)。因此,在設(shè)計(jì)高效團(tuán)隊(duì)時(shí),管理者應(yīng)該盡量使人數(shù)不超過(guò)10人。在群體或組織中,溝通有四種主要功能:控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)、信息。辨別三種常見(jiàn)的小群體網(wǎng)絡(luò):鏈?zhǔn)?、輪式、全通道式。鏈?zhǔn)絿?yán)格遵循正式命令鏈。在嚴(yán)格的三級(jí)水平中,你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的溝通渠道與這種網(wǎng)絡(luò)十分相似;輪式依賴于一個(gè)核心人物作為所有群體溝通的管道。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí),會(huì)激發(fā)這種溝通網(wǎng)絡(luò)。在實(shí)踐中,自我管理的工作團(tuán)隊(duì)通常以全通道式網(wǎng)絡(luò)為特點(diǎn),其中所有的群體成員各自做出貢獻(xiàn),沒(méi)有一個(gè)人處于絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的角色。布萊克和莫頓在“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”風(fēng)格的基礎(chǔ)上提出了管理方格,有時(shí)也稱領(lǐng)導(dǎo)方格。確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:影響領(lǐng)導(dǎo)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)系取向型和任務(wù)取向型。界定情境(領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、崗位權(quán)力),領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配(第一,替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境;第二,改變情境一適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者)路徑—目標(biāo)理論的核心在于:為下屬提供信息、支持或其他必要的資源,幫助他們達(dá)到自己的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)者的工作。路徑—目標(biāo)的概念來(lái)自這樣的信念:有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明道路來(lái)幫助下屬實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo),并未下屬清理前進(jìn)途中的各種障礙,從而使下屬的工作更為順利。依賴性:權(quán)力的關(guān)鍵★依賴性的一般假設(shè):當(dāng)你擁有他人需要的某種東西,而且你是唯一的控制者時(shí),你就使他們依賴于你,也因此獲得了對(duì)他們的權(quán)力。依賴與其他可替代性的供應(yīng)資源成反比關(guān)系。如果某種資源充足,對(duì)它的擁有并不會(huì)增加你的權(quán)力。如果你能控制信息、尊嚴(yán)或其他別人渴望的東西并形成壟斷,則別人就會(huì)依賴你。反過(guò)來(lái)說(shuō),你越是擴(kuò)充你手中的特權(quán),則別人手中的權(quán)力就越小。依賴性是如何產(chǎn)生的:當(dāng)你掌控的資源是重要的、稀缺的且不可取代的,那么人們對(duì)你的依賴性就會(huì)增加。(A)重要性:要想產(chǎn)生依賴性,你所控制的資源必須被人們認(rèn)為是重要的。(B)稀缺性:只有當(dāng)人們覺(jué)得一種資源十分稀缺時(shí),才能使他人依賴于你。(C)不可替代性:一種資源越是沒(méi)有切實(shí)可行的替代物,則擁有對(duì)該資源的控制而帶來(lái)的權(quán)利就越來(lái)越大。當(dāng)人們把政治活動(dòng)感知為一種威脅而不是一種機(jī)遇時(shí),他們常常回應(yīng)以自我防備的行為——反應(yīng)性的和保護(hù)性的行為來(lái)回避行動(dòng)、進(jìn)行指責(zé)或做出變化?；乇芑顒?dòng)(過(guò)度遵從、推諉責(zé)任、裝聾作啞、耽擱時(shí)間、搪塞)回避責(zé)備(減震緩沖、明哲保身、合理化、替罪羊、虛報(bào)信息)回避變化(阻止變化、自我保護(hù))沖突觀念的變遷:非理性同時(shí)使用,以強(qiáng)化其消極意義。20沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為,對(duì)于所有群體的組織來(lái)說(shuō),沖突都是與生俱來(lái)的。會(huì)對(duì)群體的工作效益有益。204070相互作用觀點(diǎn)鼓勵(lì)沖突。它認(rèn)為,融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對(duì)變革與革新的反應(yīng)遲鈍。相互作用觀點(diǎn):鼓勵(lì)沖突。它認(rèn)為,融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對(duì)變革與革新的反應(yīng)遲鈍。這一觀點(diǎn)的主要貢獻(xiàn)在于,他鼓勵(lì)管理者要維持一種沖突的最低水平,從而使群體保持旺盛的生命力、善于自我批評(píng)和不斷推陳出新。相互作用觀點(diǎn)并不認(rèn)為所有的沖突都是好的,而是認(rèn)為一些沖突支持了群體的目標(biāo),并能提高群體的工作績(jī)效,它們是功能正常的、具有建設(shè)性的沖突。但也有一些沖突阻礙了群體的工作績(jī)效,它們是功能失調(diào)的、具有破壞性的沖突。任務(wù)沖突與工作的內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān),關(guān)系沖突著重于人際間的關(guān)系,過(guò)程沖突指向工作如何完成。研究表明,絕大多數(shù)的關(guān)系沖突是功能失調(diào)的。低水平的過(guò)程沖突和中低水平的任務(wù)沖突是積極的、功能正常的。要使過(guò)程沖突具有建設(shè)性,必須使它保持在最低水平上。中低水平的任務(wù)沖突會(huì)對(duì)群體的工作業(yè)績(jī)有積極影響,因?yàn)樗ぐl(fā)了人們針對(duì)不同觀點(diǎn)進(jìn)行討論,而這一點(diǎn)有助于使群體的工作水平更上一層樓。五種沖突處理的行為意向:競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作、回避、遷就、折衷競(jìng)爭(zhēng):當(dāng)一個(gè)人在沖突中尋求自我利益的滿足,而不考慮沖突對(duì)另一方的影響時(shí),他就是采取競(jìng)爭(zhēng)的做法。協(xié)作:當(dāng)沖突雙方均希望滿足各方利益時(shí),我們就可以進(jìn)行相互之間的合作,并尋求相互收益的結(jié)果。在協(xié)作中,雙方的意圖是找到解決問(wèn)題的方法,其做法是坦率的澄清差異與分歧?；乇?個(gè)體可能意識(shí)到了沖突的存在,但希望逃避它或抑制它。遷就:如果一方為了安撫對(duì)方,則可能愿意把對(duì)方的利益放在自己的利益之上。遷就指的是為了維持相互關(guān)系,一方愿意做出自我犧牲。折衷:當(dāng)沖突各方都尋求放棄某些東西,從而共同分享利益時(shí),則會(huì)帶來(lái)折衷的結(jié)果。這種的明顯特點(diǎn)是,雙方都傾向于放棄一些東西。工作專門化是提高生產(chǎn)率的不竭之源?205060可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。另外,許多公司發(fā)現(xiàn),通過(guò)讓員工從事不同的工作,以及讓他們加入到需要相互交換工作技能的團(tuán)隊(duì)中,會(huì)大大提高他們的產(chǎn)出和工作滿意度。部門化的主要方法:(1)根據(jù)職能來(lái)進(jìn)行;(2)根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進(jìn)行工作任務(wù)的部門化;(3)根據(jù)地域進(jìn)行劃分;(4)針對(duì)過(guò)程進(jìn)行部門化;(5)根據(jù)顧客的類型進(jìn)行劃分。組織文化的源頭:組織的創(chuàng)始人文化形成的三種途徑:首先,創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己的想法和感受一直的人員;其次,他們對(duì)于員工的思維方式和感受方式進(jìn)行灌輸和社會(huì)化;最后,創(chuàng)始人把自己的行為作為角色榜樣,鼓勵(lì)員工人認(rèn)同這些信念、價(jià)值觀和假設(shè),并進(jìn)一步內(nèi)化為自己的想法和感受。社會(huì)化可以概括為一個(gè)包括三個(gè)階段的過(guò)程:原有狀態(tài)、碰撞階段和調(diào)整階段。組織文化通過(guò)多種形式傳遞給員工,最常用的方式有故事、儀式、物質(zhì)象征和語(yǔ)言。管理層可以做些什么來(lái)創(chuàng)建更合乎道德的組織文化?(1)成為一個(gè)有形的角色榜樣;(2)表達(dá)道德期望;(3)進(jìn)行道德培訓(xùn);(4)明確的獎(jiǎng)勵(lì)道德行為和懲罰不道德行為;(5)提供保護(hù)性機(jī)制。盧因的三步模型:庫(kù)爾特?盧因認(rèn)為,成功的組織變革應(yīng)該遵循以下三個(gè)步驟:解凍現(xiàn)狀,移動(dòng)到新?tīng)顟B(tài),重新解凍新變革使之持久?？铺氐陌瞬接?jì)劃模型:通過(guò)創(chuàng)造組織需要迫切變革的理由,建立緊迫感;形成具有領(lǐng)導(dǎo)變革所需足夠權(quán)力的聯(lián)盟;建立新的愿景來(lái)指導(dǎo)變革,并制實(shí)現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略;在整個(gè)組織中進(jìn)行愿景溝通;通過(guò)掃除變革障礙、鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、鼓勵(lì)創(chuàng)造性地解決問(wèn)題