跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突問題和跨文化管理策略

PAGEPAGE10/11收稿日期:20060618作者簡(jiǎn)介:徐莉(1970—,女,江蘇南京人,南京財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院講師,研究方向?yàn)榭鐕?guó)經(jīng)營(yíng)。2006年第6期總第142期南京財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)JournalofNanjingUniversityofFinanceandEconomicsNo.6,2006SerialNo.142跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突問題和跨文化管理策徐 莉(南京財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院,江蘇南京 210003摘要:隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的不斷加強(qiáng),跨國(guó)公司對(duì)外直接投資活動(dòng)的不斷擴(kuò)大。幾乎所有的跨國(guó)公司都面臨著一個(gè)共同的問題,即跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所引發(fā)的文化沖突。文化沖突處理不當(dāng)往往會(huì)造成跨國(guó)公司在東道國(guó)經(jīng)營(yíng)的失敗。本文從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的必然趨勢(shì),文化沖突與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系等方面入手,探討了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突問題和跨文化管理策略,并進(jìn)一步闡述了人才本土化是目前解決文化沖突問題的最佳途徑。關(guān)鍵詞:跨國(guó)經(jīng)營(yíng);文化沖突;跨文化管理;本土化中圖分類號(hào):F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A :16726049(2一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展趨勢(shì)分析經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展促進(jìn)了跨國(guó)公司的發(fā)展。一方面全球化的趨勢(shì)使得成功的企業(yè)往往都是那些在各國(guó)市場(chǎng)上都擁有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的企業(yè),當(dāng)?shù)仄髽I(yè)難以與之競(jìng)爭(zhēng),這就增加了跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。反過來(lái)又成為跨國(guó)公司進(jìn)行對(duì)外直接投資、實(shí)施全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的促進(jìn)因素。按照鄧寧的國(guó)際生產(chǎn)折衷理論對(duì)跨國(guó)公司的對(duì)外直接投資的解釋來(lái)看,跨國(guó)公司的對(duì)外直接投資的形成一方面是利用自己的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì),另一方面是利用東道國(guó)(國(guó)家或地區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢(shì),并且將三者有機(jī)集成而形成的。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展,跨國(guó)公司的對(duì)外直接投資方式也發(fā)生了極大的變化,主要有以下一些趨勢(shì):跨國(guó)公司“世界主義”日盛?？鐕?guó)公司不拘泥于公司總部是否在母國(guó),而是從全球著眼,將生產(chǎn)區(qū)位和市場(chǎng)分成若干區(qū)域并設(shè)地區(qū)總部,下設(shè)多個(gè)子公司?？鐕?guó)公司地區(qū)總部和母國(guó)總部有并存發(fā)展的趨勢(shì)。跨國(guó)公司母國(guó)不僅有發(fā)達(dá)國(guó)家,而且有發(fā)展中國(guó)家。對(duì)外直接投資不再呈單向性,而是雙向或多向的,不論是發(fā)達(dá)國(guó)家,還是發(fā)展中國(guó)家,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和開放度的提高,企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng),開展國(guó)際化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。逐漸發(fā)展出一些跨國(guó)公司,甚至發(fā)展成為大跨國(guó)公司。隨著我國(guó)加入WTO,越來(lái)越多的大型跨國(guó)公司選擇到我國(guó)來(lái)進(jìn)行投資,中國(guó)也有越來(lái)越多的企業(yè)走出國(guó)門,進(jìn)入海外市場(chǎng),例如,海爾、聯(lián)想等?？鐕?guó)公司研究開發(fā)戰(zhàn)略已由單純的母國(guó)中心主義轉(zhuǎn)向以母國(guó)中心為主、地區(qū)中心或國(guó)別中心為輔方向發(fā)展。目前,有許多跨國(guó)公司已有將研究開發(fā)分散化的趨勢(shì),歐洲跨國(guó)公司已在國(guó)外設(shè)立了許多地區(qū)研究開發(fā)中心或國(guó)別研究開發(fā)中心,美日跨國(guó)公司一般傾向?qū)⒀芯块_發(fā)中心設(shè)在母公司,但亦將一些次要技術(shù)轉(zhuǎn)到海外,在海外設(shè)立研究開發(fā)中心,如美國(guó)史克公司、摩托羅拉公司,日本豐田公司、松下公司等在中國(guó)亦設(shè)立了一些研究開發(fā)機(jī)構(gòu)?？鐕?guó)公司市場(chǎng)戰(zhàn)略是向“新興市場(chǎng)”拓展和滲透?？鐕?guó)公司開展對(duì)外直接投資的動(dòng)因雖然各不相同,但都是為了實(shí)現(xiàn)全球利潤(rùn)最大化的績(jī)效目標(biāo)。一些發(fā)展中國(guó)家或地區(qū)以及轉(zhuǎn)軌國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿Υ?但資金不足,一般都以優(yōu)惠條件吸引跨國(guó)公司來(lái)國(guó)內(nèi)進(jìn)行直接投資,而跨國(guó)公司為了實(shí)現(xiàn)其全球化戰(zhàn)略,控制、占領(lǐng)這些國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng),亦積極向這些國(guó)家進(jìn)行投資。跨國(guó)公司的籌資從以母國(guó)、母公司為主,逐漸向母國(guó)、東道國(guó)和國(guó)際資本市場(chǎng)并舉方向發(fā)展。隨著全球化、貿(mào)易投資自由化的不斷發(fā)展,以及各國(guó)經(jīng)濟(jì)自由化程度上升,發(fā)達(dá)國(guó)家之間、發(fā)展中國(guó)家之間、發(fā)達(dá)國(guó)家與發(fā)展中國(guó)家之間相互直接投資已是大勢(shì)所趨?？鐕?guó)公司奉行全球化戰(zhàn)略,總是想方設(shè)法憑借自己的優(yōu)勢(shì),以最低成本,籌措國(guó)際投資資本。越來(lái)越多跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó),以及大量的中國(guó)企業(yè)走出去的趨勢(shì)使我們的國(guó)內(nèi)企業(yè)以及管理人員不得不面對(duì)這樣一個(gè)新的問題:一方面,國(guó)家的跨國(guó)公司進(jìn)行合作;另一方面,走出去的企業(yè)如何融入到不同國(guó)家的文化中去。只有將上述問題解決好了,才能發(fā)揮跨國(guó)公司與國(guó)內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),從而實(shí)現(xiàn)我們提升中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最終目標(biāo)。而解決上述問題的基礎(chǔ)就是解決文化沖突的問題。二、文化沖突的表現(xiàn)及其成因文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立,相互排斥的過程,它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突,又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。文化沖突可以從兩個(gè)層面上認(rèn)識(shí)。一是在企業(yè)內(nèi)部層面,企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí),往往為了實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗繕?biāo)而聘用東道國(guó)人員,特別是企業(yè)的全球擴(kuò)張導(dǎo)致內(nèi)部成員來(lái)自多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。這些人員由于各自所處的文化環(huán)境不同,可能在企業(yè)內(nèi)部造成文化沖突,包括企業(yè)成員的文化沖突和來(lái)自企業(yè)成員的文化與企業(yè)原先文化之間的沖突。二是在企業(yè)外部層面,企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)入東道國(guó)之后,會(huì)受到來(lái)自東道國(guó)外在文化環(huán)境的影響,包括消費(fèi)者、供應(yīng)商、政府所頒布的有關(guān)法律法規(guī)、相關(guān)團(tuán)體及政府機(jī)構(gòu)等。文化沖突的結(jié)果往往導(dǎo)致跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)遭到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)煞矫娴拇驌?。從?nèi)部看,員工之間的文化沖突通常導(dǎo)致企業(yè)組織管理的不暢,管理效率的下降,從而加大了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本。從外部看,東道國(guó)的文化環(huán)境與企業(yè)文化的沖突,往往使企業(yè)及其在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到東道國(guó)的國(guó)民抵制,甚至受到來(lái)自東道國(guó)政府及有關(guān)部門的限制和制裁。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程所面臨的文化沖突,其成因可以歸納為如下幾個(gè)方面:1.溝通方式和語(yǔ)言導(dǎo)致的文化沖突由于語(yǔ)言、文字的深層內(nèi)涵及其表達(dá)方式上的不同造成了溝通中的誤會(huì),因而易產(chǎn)生文化沖突。溝通方式,無(wú)論是語(yǔ)言的還是非語(yǔ)言的,都可以將不同文化的人群分開。語(yǔ)言是人類相互溝通的主要手段,它在很大程度上體現(xiàn)了一個(gè)社會(huì)的文化。語(yǔ)言不僅僅是詞和句的集合,還表達(dá)了一種文化的思維模式。因此,掌握一種語(yǔ)言是了解它所體現(xiàn)的文化的關(guān)鍵。由于語(yǔ)言或非語(yǔ)言障礙的存在,人們對(duì)時(shí)空、習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同,充分溝通往往有一定難度,容易產(chǎn)生溝通誤會(huì)。例如,我們熟悉的OK手勢(shì),在日本、韓國(guó)等國(guó)家,表示金錢;在印度尼西亞,表示什么也干不了在法國(guó)表示微不足道;在荷蘭表示正順利進(jìn)行、微妙等。另外,由于不同企業(yè)是在不同的文化環(huán)境中產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的,因此,人們對(duì)同一事物的描述和表達(dá)有著不同的方式。人們?cè)谕ㄟ^翻譯對(duì)同一事物進(jìn)行交流時(shí),往往只是在字體層面上溝通,而對(duì)包含在事物深層的各國(guó)、各地區(qū)、各民族長(zhǎng)期在其生產(chǎn)實(shí)踐中所形成的風(fēng)俗習(xí)慣則無(wú)法用語(yǔ)言準(zhǔn)確表述出來(lái),這就為文化的沖突埋下了導(dǎo)火索。例如,“白象牌”電池在我國(guó)是名牌,但英文中白象“WhiteElephant”卻是“華貴但卻笨重和無(wú)用”的意思。在企業(yè)的實(shí)際跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中若對(duì)此不進(jìn)行及時(shí)妥善地協(xié)調(diào),則極有可能會(huì)造成嚴(yán)重的文化沖突。宗教信仰與風(fēng)俗習(xí)慣導(dǎo)致的文化沖突宗教和信仰是文化中真正能夠持久的基質(zhì),是處于文化深層的東西,它凝聚著一個(gè)民族的歷史和文化。不同的宗教有不同的傾向和禁忌,影響著人們認(rèn)識(shí)事物的方式、行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念。對(duì)一些廣為流傳的宗教進(jìn)行研究,能夠幫助跨國(guó)公司的管理人員更好地理解為什么不同國(guó)家的人民行動(dòng)不盡相同,并據(jù)此做出正確的決策。同時(shí),宗教直接影響著人們的觀念和態(tài)度。每一種文化有其特定的價(jià)值觀念,配著人們的行為,影響著人們對(duì)事物的看法。不同國(guó)家的人們?cè)谟^念上的差異常常會(huì)使跨國(guó)公司的管理人員感到困惑和苦惱,從而可能在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生文化沖突。另外,宗教還直接影響著人們的消費(fèi)行為和模式。不同的國(guó)家、地區(qū)或民族由于受傳統(tǒng)文化的影響,形成了各自獨(dú)特的風(fēng)俗習(xí)慣,表現(xiàn)為獨(dú)有的消費(fèi)傳統(tǒng)、偏好和禁忌。例如,伊斯蘭教禁止崇拜偶像,入伊斯蘭都國(guó)家。印度教徒禁食牛肉,因此牛肉制品就不可能進(jìn)入印度市場(chǎng)?？鐕?guó)企業(yè)集團(tuán)的海外經(jīng)營(yíng)者如果不了解這些風(fēng)俗習(xí)慣,就有可能造成經(jīng)營(yíng)管理上的失敗。另外,種族優(yōu)越感也是造成文化沖突的重要原因。種族優(yōu)越感是指認(rèn)定一種族優(yōu)越于其他種族,認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系較其他優(yōu)越。目前跨國(guó)公司的對(duì)外直接投資活動(dòng)通常是從發(fā)達(dá)國(guó)家流向發(fā)展中國(guó)家。往往就會(huì)引起跨國(guó)公司的管理者以此種觀點(diǎn)對(duì)待東道國(guó)的人,這樣他的行為將可能被東道國(guó)當(dāng)?shù)氐娜怂珊?也可能遭到抵制,引發(fā)沖突,造成管理失敗。剛性的企業(yè)文化導(dǎo)致的文化沖突一些企業(yè)在從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí),對(duì)于如何將本企業(yè)原有文化與東道國(guó)的文化相融合關(guān)注得甚少。企業(yè)內(nèi)部人員特別是經(jīng)理人員因循守舊、不愿變革,忽視甚至無(wú)視東道國(guó)文化的存在及其對(duì)本企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響,沿用原來(lái)企業(yè)的文化模式,形成以自我為中心的管理。如果片面以自我為中心,死守教條,不知變通,往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)外文化沖突的產(chǎn)生和加劇,不利于企業(yè)順利的從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。由以上闡述我們不難看出,企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的必然之路。而跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突又是一個(gè)不可避免的問題。因此,我們要成功地進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),首要解決的問題就是文化沖突的問題。三、促進(jìn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)健康運(yùn)作的對(duì)策和措施要解決跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突問題,促進(jìn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)健康發(fā)展,就必須有效地實(shí)施跨文化管理策略。目前,跨文化管理策略在國(guó)內(nèi)的相關(guān)研究還不多,國(guó)外可以借鑒的理論主要有本國(guó)中心論、客國(guó)中心論、全球中心論和區(qū)域中心論等。加拿大著名的跨文化管理學(xué)家南希愛德勒認(rèn)為解決文化沖突有三種方法:一是凌越,即企業(yè)的一種文化凌駕于其他文化之上,一種文化支配著整個(gè)企業(yè),其他文化則被壓制。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是短期內(nèi)可以形成“統(tǒng)一”的企業(yè)文化,但由于其他文化受到壓制會(huì)使一些員工產(chǎn)生反感,最終反而會(huì)加劇沖突。二是折衷,即不同文化之間采取妥協(xié)和退讓的方式,有意回避文化差異,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的和諧與穩(wěn)定,但這種方法只有當(dāng)文化差異很小時(shí)才適用,否則最終也會(huì)爆發(fā)危機(jī)。三是融合,即不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上,相互尊重,相互補(bǔ)充,相互協(xié)調(diào),從而形成一種合一的,全新的企業(yè)文化,這種方法不僅可以吸取不同文化的優(yōu)勢(shì),而且穩(wěn)定性強(qiáng)。在解決文化沖突,有效實(shí)施跨文化管理戰(zhàn)略的過程中,應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手:1.分析和識(shí)別文化差異企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因,要消除文化沖突,首先要分析識(shí)別其文化差異。從文化的角度講,企業(yè)文化可分為三個(gè)范疇:正式范疇、非正式范疇和技術(shù)范疇。正式范疇是人的基本價(jià)值觀念,是判斷是非的標(biāo)準(zhǔn),它能抵御企業(yè)改變它的外部力量,所以正式范疇?zhēng)?lái)的摩擦和沖突常常不易消除,只能通過教育轉(zhuǎn)變其價(jià)值觀念。非正式規(guī)范是人們的習(xí)慣、風(fēng)俗等,由此引起的沖突可以通過較長(zhǎng)時(shí)間的交流、相互影響而消除;技術(shù)范疇則可以通過人們對(duì)知識(shí)的學(xué)習(xí)而掌握,比較容易更改?？梢姴煌?guī)范的文化所造成的文化差異的程度和類型是不同的。因此,應(yīng)區(qū)分文化差異中哪些屬于正式規(guī)范的差異,明確樹立優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化的主體,即形成共同的價(jià)值觀,以此來(lái)引導(dǎo)全體員工的行為;哪些屬于非正式規(guī)范的習(xí)慣行為,響它、改造它;哪些是屬于技術(shù)規(guī)范不同,通過組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)直接改造它。通過分析識(shí)別企業(yè)文化差別的類型,找出消除文化沖突的正確途徑。進(jìn)行有效的跨文化培訓(xùn),培養(yǎng)高質(zhì)量的跨文化管理人員跨文化培訓(xùn)主要是培養(yǎng)管理人員在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的跨文化理解能力和文化適應(yīng)能力。通過適應(yīng)性訓(xùn)練,提高員工對(duì)不同文化的適應(yīng)性,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行文化整合,進(jìn)而消除文化沖突,實(shí)現(xiàn)文化協(xié)同?？缥幕斫獍瑑蓚€(gè)方面的意義:一是要理解他人文化,首先必須理解自己的文化。對(duì)自己的文化模式,包括其優(yōu)缺點(diǎn)的演變的理解,使我們?cè)诳缥幕煌心軌颢@得識(shí)別自己和有關(guān)他人文化之間存在的文化上的類同和差異。二是要善于“文化移情”,理解他人文化。文化移情要求人們必須在某種程度上擺脫自身的本土文化,擺脫原來(lái)自身的文化約束,從另一個(gè)不同的角度反觀自己的文化,同時(shí)又能夠?qū)λ宋幕姓_的理解和認(rèn)識(shí),而不是盲目地落到另一種文化俗套之中。環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力,促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。具體措施是把不同文化背景的人或在不同文化地區(qū)工作經(jīng)理和職員結(jié)合在一起進(jìn)行多種文化培訓(xùn)。打破每個(gè)人對(duì)不同文化環(huán)境的適應(yīng)性,加強(qiáng)不同文化之間的合作意識(shí)和聯(lián)系。進(jìn)行文化整合,消除文化沖突通過文化差異的識(shí)別和文化敏感性訓(xùn)練等,公司職員提高了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上,根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化。這樣不斷減少文化摩擦,使得每個(gè)職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái),在國(guó)際市場(chǎng)上建立起良好的聲譽(yù),增強(qiáng)企業(yè)在國(guó)際上的文化變遷能力。從而建立共同經(jīng)營(yíng)觀,建設(shè)“合金”企業(yè)文化。按照文化要素對(duì)象的不同,文化整合的工作可以包括三方面的內(nèi)容:第一、價(jià)值觀念的整合。企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過程,應(yīng)當(dāng)通過宣傳、動(dòng)員,將不同的看法規(guī)范成為一種新的、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價(jià)值觀念。價(jià)值觀的整合是文化整合的核心,如果一個(gè)企業(yè)的員工在思想認(rèn)識(shí)上存在很大的分歧,那么精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、協(xié)作團(tuán)隊(duì)精神就無(wú)從談起。第二、制度文化的整合,制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面。制度設(shè)立不宜過于繁瑣,但制度一旦確立,便要嚴(yán)格執(zhí)行,不能循私舞弊。第三、物質(zhì)文化的整合。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和對(duì)企業(yè)深層觀念文化的理解。比如,企業(yè)統(tǒng)一的著裝就能使員工產(chǎn)生歸屬感和紀(jì)律感。企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)識(shí)物、廠房車間、工作與閑暇環(huán)境等物質(zhì)因素,都與企業(yè)文化一起,逐步在員工的思想上發(fā)揮影響力。實(shí)施人才本土化策略文化融合是跨文化管理的核心和關(guān)鍵,是解決文化沖突的最有效方法。目前為了有效實(shí)施文化融合,許多跨國(guó)公司都采用了管理人員的本土化,即跨國(guó)公司的國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)管理人員,尤其是中高級(jí)管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員等主要由東道國(guó)當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任。外國(guó)學(xué)者的調(diào)查表明,44家美國(guó)跨國(guó)公司中有43家都雇用了當(dāng)?shù)厝藛T作為高級(jí)管理者。中國(guó)改革開放以來(lái),大量的跨國(guó)公司到中國(guó)來(lái)進(jìn)行對(duì)外直接投資活動(dòng)。為了適應(yīng)中國(guó)的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,跨國(guó)公司不同程度上使用了本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,而人才本土化是其主要的特征之一。如諾基亞在中國(guó)已經(jīng)擁有員工3500人,其中本地員工占90%以上;摩托羅拉(天津公司擁有8000名中國(guó)員工23個(gè)法人機(jī)構(gòu)中,共擁有員工近萬(wàn)名。人才本土化對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)具有重要意義。中國(guó)人受聘管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),他們深諳中國(guó)的文化傳統(tǒng)及其影響下的行為和思維方式,能很好的與下屬溝通和合作,進(jìn)行有效的管理;同時(shí),這些中方人員往往受過較多的西方教育,對(duì)西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解,能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此,管理人員本土化對(duì)于化解文化沖突、促進(jìn)有效合作具有重要的作用。但是,由于中國(guó)文化有其特殊的淵源和人文背景,如何盡快地適應(yīng)中國(guó)文化,同時(shí)又如何使中國(guó)的本土經(jīng)理們適應(yīng)跨國(guó)公司的文化,成為了擺在跨國(guó)公司人力資源經(jīng)理和總經(jīng)理們面前的一個(gè)重要問題。在這方面做的較好的如北京松下電工有限公司他們每年都定期選派中國(guó)員工參加出國(guó)培訓(xùn),經(jīng)過培訓(xùn)后的中方員工很多成為公司的技術(shù)骨干和管理干部。他們擁有某一職位的能力和知識(shí),并能與世界其他地區(qū)同等職位具有相同競(jìng)爭(zhēng)力。公司給員工很大的發(fā)展空間,讓他們對(duì)未來(lái)充滿希望。為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的后備管理者,這是最有利于公司自身發(fā)展的。以上實(shí)例說明了越來(lái)越多的跨國(guó)公司在進(jìn)入中國(guó)后都在走人才本土化的道路,以期解決跨文化沖突問題?？鐕?guó)公司的本土化戰(zhàn)略對(duì)跨國(guó)公司和我國(guó)的發(fā)展都帶來(lái)了不同的益處。首先,對(duì)于跨國(guó)公司在東道國(guó)的發(fā)展具有以下好處:不僅避免了因文化差異造成的經(jīng)營(yíng)管理上的損失,而且增強(qiáng)了子公司所在東道國(guó)的信任感,保證了公司管理人員的相對(duì)穩(wěn)定。人才本土化戰(zhàn)略在某種程度上還可以最大限度地消除了文化上的隔閡,增強(qiáng)了公司與所在國(guó)政府打交道的能力。同時(shí),跨國(guó)公司的本土化戰(zhàn)略對(duì)我國(guó)的影響也比較明顯:一方面它們?yōu)橹袊?guó)培養(yǎng)了一大批具有高素質(zhì)的人才,在某種意義上也為中國(guó)未來(lái)的發(fā)展儲(chǔ)備了經(jīng)營(yíng)管理人才?？鐕?guó)公司在中國(guó)本地雇用的管理人員有更多的機(jī)會(huì)接觸國(guó)外先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。這些新型企業(yè)管理人員和技術(shù)人員在國(guó)內(nèi)的流動(dòng),必將帶動(dòng)國(guó)際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)在國(guó)內(nèi)的傳播,從而加速我國(guó)經(jīng)濟(jì)融入世界經(jīng)濟(jì)的進(jìn)程?？傊?在世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)進(jìn)一步發(fā)展的情況下,跨國(guó)公司要想獲得更大的發(fā)展,必須高度重視文化沖突,實(shí)施有效的跨文化管理策略。其中本土化經(jīng)營(yíng)可以減少文化沖突對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的影響,以期更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。同時(shí),跨國(guó)公司的本土化經(jīng)營(yíng)也給中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,管理人才水平的提高都帶來(lái)了機(jī)遇,中國(guó)企業(yè)也要很好地把握跨國(guó)公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略的有利條件,使中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和管理人才的水平都能得到更進(jìn)一步發(fā)展。參考文獻(xiàn):[1]盧進(jìn)勇,杜奇華,閻實(shí)強(qiáng).國(guó)際投資與跨國(guó)公司案例庫(kù)[M].北京:對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社,2005.[2]胡宏峻.跨文化管理與全球領(lǐng)導(dǎo)[M].上海:上海交通大學(xué)出版社,2004.沈青.[J].2003,(4.丁瑞蓮.[J].業(yè)研究,2001,(1.彭迪云,甘筱青,彭晨現(xiàn)代跨國(guó)公司成長(zhǎng)的文化因素與跨文化管理[J].南昌大學(xué)學(xué)報(bào),2000,(10.(責(zé)任編輯:黃明晴TheCultureConflictinTransnationalOp