公平薪酬制帶來的思考精編

公平薪酬制帶來的思考精編“公平”薪酬制帶來的思考“我沒少花錢，可怎么就留不住人呢！”A公司老板無奈地“我怎樣才能用最省的錢請到最優(yōu)的項目經(jīng)理”C公司老在“以人為本”的市場經(jīng)濟下，“留人才”與“省銀子”對一個公司來說是同等重要的，可事情卻往往與思維軌跡南轅北轍，“省銀子”就留不住“人才”，“留人才”就得“賠銀子”，更有甚者是賠了夫人又折兵，銀子花了不少，可到最后仍未沒能挽回“英雄”的心。我們今天討論的是薪酬對員工的影響，所以刨除那些導致員工離任的非薪酬因素不講，假設“人才”是魚，而“銀子”是熊掌的感嘆一聲“魚和熊掌原來真的不可兼得，甚至一樣也未得”?？墒聦嵳娴木褪侨绱藛嶙屛覀兿葋頁Q換腦，把自己想象成是公司內的一個“人司給的物質報酬是怎樣時我們就會離開公司先來看一看筆者采訪中，離職或即將離職的一些員工普遍說的幾句話：甲類員工：“我干三份活，可還和以前干份活的時候掙的一樣多，我覺得自己的勞動和所得不成正比，所以我才離開了那家公司?！币翌悊T工：“我在這家公司做的是財務經(jīng)理，才掙**，可外面別的公司的財務經(jīng)理普遍都是**以上，人往高處走，所以我才想離開這家公司?！北悊T工：“我們倆的工作內容都差不多，憑什么他比我拿的多公司沒有一視同仁，我當然要走了。”通過上面的這些話我們不難看出，員工們所要的普遍是一種平衡，自己與自己平衡，自己與別人平衡，這也就是我們通常所說的“公平”。我們都希望自己比別人拿的多，至少不比別人拿得少。在我們的經(jīng)濟還沒有達到一定程度之前，我們當然不可能“感性”到認為越多越好才算是滿理性”的角度來講，我們所期望的薪酬便是“公平”的薪酬。部公平與內部公平”。自我公平是指員工要求自己的工作外部公平是指員工要求自己在本公司的薪酬要與社會上相同崗位的平均薪酬水平相當；內部公平則是指員工要求自己所得到的物質報酬要與公司內部做出同等貢獻的人相當。大多數(shù)的員工總會認為自己的貢獻多而收入少，總希望多拿些，這多是源于人的不滿足心理，這種“自我公平”是個仁者見仁，智者見智的問題，不易量化，更不易衡量，因此，要達到完全意義上的自我公平，除了工作時間彈性大，工作易量化的崗位適合外，其他的崗位是不易實現(xiàn)的，不過，事在人為，我們也可以用技術手段來盡量填補對于報有這種“公平”心理的人我們不妨把他們分為兩類，然后再對癥下藥：其中一類人就是填不滿的“無底洞”，他總是感性地追求薪酬越多越好，永遠覺得現(xiàn)在掙得太少，對于這種員工您當然就要視情況而定：如果他的崗位在組織中并非是十分重要的，而且此崗位在市場上的可替代性強，那么您就完全不用在意他的去留是不是因為您的薪酬制度有問題而留不住人，這里就存在一個原因評價與責任區(qū)分的問題；如果他是公司不可或缺的中流砥柱，那您只能忍痛割愛您的銀子，當然您心底里也一定會有個底限，其實，在未達到覺得物有所值的，因此，您也就不算是浪費了自己的銀子；另一類人覺得薪酬的自我“公平”缺失則確是因為工作量大，而所得與其不匹配，這些人可能是做著本職位工作的同時，還兼做其他幾個職位的工作，此類狀況通常發(fā)生在項目人員或“一人多崗”的小型企業(yè)員工身上，因為工資制定時通常是依據(jù)員工所在職位的評估價值而定，那么當他身兼多崗時，“輔崗”報酬就無法體現(xiàn)出來，員工當然也就不滿意。因此，在上述人員或類似工作狀態(tài)的人身上，可以采用“二八薪酬原則”來設定薪酬，即：主崗的崗位工資與績效工資作為其標準工資的80%，其他“輔崗”的崗位工資與績效工資作為其標準工資的20%(標準工資=崗位工資+績效工資)，讓其從心理上感到付出與所得的平衡，這樣就形成一種滿足個人心理的激勵性薪酬。要達到外部公平就要使公司內部各崗位價值與社會上的平均水平對齊，解決外部公平的主要手段是進行薪酬市場調查，統(tǒng)計出公司內各崗位的社會平均薪酬水平，作為公司各崗位薪酬制定的基礎；進行市場調查時要綜合考慮本企平、地理位置等因素。采集的樣本數(shù)據(jù)要盡可能全面且真略高、略低或持平于社會平均水平。這主要是依據(jù)崗位的與外部價值去綜合評價。內部公平的測量很大程度上要依據(jù)外部比較(相同崗位、相同行業(yè)等因素)，為了達到內外均衡，在確定職位的外部價值后，還要在內部做職位評估，以確定該職位在公司內部的作用及地位，這樣就可綜合該職位的社會供求狀況和在公司內部的重要性在此職位的社會平均薪酬水平上略微調整，可略高、略低或持平于社會平均水平，制定出一個較為科學合理且公平的薪酬體系。持平或略高內部重要性偏高，但社會上供大于求內部重要性偏低，但社會上供大于求高一定幅度內部重要性偏高，但社會上供小于求內部重要性偏低，但社會上供小于求要達到內部公平就要用職位評估來作為衡量職位價值的標時要注意以下三點：1、職位評估的是職位間的相對價值，而非這個崗位的絕對價值，也就是職位評估的結果應該是每個職位的點值 (即分數(shù))，然后確定出各崗位之間對比關系(如：A崗=2、職位評估的對象是崗位而不是在此崗位上的人，所以，不要根據(jù)這個人的工作能力和工作效果來評估此崗位的價值，而是要以這個崗位在組織中的作用和重要性來評估其在組織中的作用，至于在此崗位上的人究竟稱不稱職，就要通過素質測評和績效考核來衡量。由于目前許多公司都存在人的價值與崗位價值不一致的情況，因此，現(xiàn)在所實行的崗位工資制度，在實際操作過程中，通常還要考慮技能工資與績效工資，以區(qū)別在同一崗位上工作的員工對組織不同的貢獻。3、職位評估解決的是因崗位價值差異而產(chǎn)生的內部薪酬差異，但企業(yè)還有許多非崗位價值以外的因素干擾著員工工作年限、學歷、職稱等，正是由使得即使是根據(jù)崗位作用及重要性評估而制定的薪酬，在同崗位不同條件的員工眼里依舊達不到內部“公平”，這就需要用一些技術手段做處理，使薪酬方案更加合理化、人性化。如：我們可