管理者的關注點 管理者必須關注的八個前沿觀點

本文格式為Word版，下載可任意編輯——管理者的關注點管理者必須關注的八個前沿觀點管理者務必關注的八個前沿觀點創(chuàng)刊80多年來，《哈佛商業(yè)評論》一向致力于創(chuàng)造和傳播最新的管理思想和方法，扶助商界領袖不斷更新理念，領導變革。最近，《哈佛商業(yè)評論》邀請來自管理理論、營銷、生物學、經(jīng)濟學、社會學等領域的專家回復這個問題――你最近聽說過的最正確管理理念是什么？眾多專家的答案最終搜集成了2022年的20個前瞻性觀點。這些觀點涉及范圍甚廣，包括戰(zhàn)略、創(chuàng)新、危機管理、風險操縱、產(chǎn)業(yè)分析等等。

中國企業(yè)進展的歷程報告我們：只有那些有著開放的觀念并能采納新思想的經(jīng)營管理者，才能為他們的組織創(chuàng)造非凡的競爭力。結合中國的實際處境，我們從20個前沿觀點中挑揀了中國的企業(yè)管理者理應關注的8個觀點，逐一加以介紹。這些具有突破性的管理思想，對中國企業(yè)的經(jīng)營實踐有著現(xiàn)實的借鑒作用，有助于中國的商界精英建立耐久的競爭優(yōu)勢。

1、戰(zhàn)略就是布局傳統(tǒng)上，戰(zhàn)略抉擇布局。公司首先確定一個戰(zhàn)略目標，然后再建立與之相適應的組織布局。但是出于諸多理由，其中包括戰(zhàn)略優(yōu)勢的日趨衰退，這種先戰(zhàn)略后布局的做法貌似已經(jīng)過時了。

以法國液化空氣集團（AirLiquide，簡稱法液空）的實踐為例。這家生產(chǎn)工業(yè)氣體的公司，最近推出的新戰(zhàn)略獲得了巨大告成，事實上這一戰(zhàn)略在很大程度上是由正在轉變的公司布局所推動的。法液空找到了在客戶工廠建立小型廠房來現(xiàn)場生產(chǎn)氣體的一種新途徑，于是連忙將越來越多的員工永久派駐到客戶處，這樣就使得員工能夠關注自己的公司可以如何扶助客戶提高經(jīng)營效率和產(chǎn)品質(zhì)量，并降低各個流程的資本需求量。

整個公司范圍的布局重組（實施重組是出于其它理由）為那些在現(xiàn)場的團隊供給了更大的自主權，于是，突然間他們可以根據(jù)新的機遇采取行動，其中包括接納原先由客戶管理的活動，如處理危害材料、檢修質(zhì)量操縱系統(tǒng)以及管理庫存。今天，這些利潤率相對較高的服務已經(jīng)占法液空收入的25％，而在重組前的1991年僅占7％。

假設沒有實施重組，法液空的這項行之有效的新戰(zhàn)略――阻攔正在對公司產(chǎn)品線構成要挾的群眾化（commoditization）的一個手段――就不成能展現(xiàn)。以前集權制的等級森嚴的組織布局阻礙了一線員工做出決策，甚至接觸有關客戶信息。但是在公司重組后，當最接近客戶的一線員工察覺新的增長機遇時，整個組織能夠很好地調(diào)整戰(zhàn)略并加以實施，由于事先建立的新組織布局已經(jīng)做好了打定。

盡管事后看來組織布局與戰(zhàn)略之間的不相配往往很明顯，但是事前從來不明顯。負責開發(fā)新業(yè)務的團隊往往做出過于樂觀的預料，而對實施的困難卻估計缺乏。想一想那些采取成為綜合性信息技術解決方案供給商戰(zhàn)略的全體計算機硬件和軟件公司，它們大多數(shù)都遇到了失敗，究其理由，它們根本不具備開發(fā)應用廣泛的“不成知系統(tǒng)”所必備的技能、關系、思維模式和組織布局。

這至少說明，假設一個組織還沒有為A戰(zhàn)略的實施做好打定，那么它最好還是選擇B戰(zhàn)略作為過渡。但是我們還要進一步建議，戰(zhàn)略實施和組織變革理應同時舉行，兩者理應相互影響。同步企業(yè)設計（concurrententerprisedesign）這一新的模式或許是最好的解決方案，能使企業(yè)前進的步伐至少與市場保持一致。

――阿德里安?斯萊沃茨基（AdrianSlywotzky），波士頓美世管理參謀公司（MercerManagementConsulting）執(zhí)行董事。戴維?納德勒（DavidNadler），紐約MercerDelta組織接洽公司（MercerDeltaOrganizationalConsulting）首席執(zhí)行官兼董事長。

2、迷人利潤守恒定律在我最近出版的一本書中――以及在我從前發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章中――我探討了涉及價值鏈中的贏利才能如何隨時間推移而發(fā)生轉移的幾個相互關聯(lián)的觀點。這些思想可以概括如下（由于篇幅所限，可能過于簡潔）l產(chǎn)品在尚未好得足以令客戶合意的時候，利潤率最高。這是由于，為了使產(chǎn)品在性能上具有競爭力，工程師務必使用既相互憑借又擁有自主學識產(chǎn)權的架構（architecture）。使用這樣的架構就使得產(chǎn)品明顯與眾不同，由于每家公司都以獨特的方法將各個部件組合起來。

l一旦產(chǎn)品的性能已經(jīng)足夠好，公司就務必變更競爭的方式。此時，產(chǎn)品上市的速度以及針對客戶的需求急速做出回響并加以得志的才能就成為競爭的關鍵，由于客戶容許為這樣的競爭方式會迫使公司采用模塊化（modular）產(chǎn)品布局。模塊化使產(chǎn)品失去差異性并形成群眾化。迷人的利潤不會蒸發(fā)，然而……l它們會向價值鏈中的其他地方轉移，通常向組裝模塊化產(chǎn)品的子系統(tǒng)（subsystem）轉移。這是由于，是子系統(tǒng)的提升，而非模塊化產(chǎn)品的架構，提高了產(chǎn)品組裝商向更加豐厚的利潤帶移動的才能，因此，子系統(tǒng)變得非群眾化（decom-moditized），能夠獲得迷人的利潤。

我的感覺是，這樣的轉移絕非偶然。我揣摩，在大多數(shù)產(chǎn)品開頭群眾化或者模塊化時，形勢的變化使得價值鏈的其他某個地方展現(xiàn)一個非群眾化（decommoditization）的過程。一般而言，價值鏈中某一交界處（interface）的一邊務必是模塊化的，這樣可以使還不夠好的另一邊實現(xiàn)最優(yōu)化。

我的摯友克進而斯.羅恩（ChrisRowen）是Tensilica公司的首席執(zhí)行官，他建議我們將這一現(xiàn)象稱為“迷人利潤守恒定律”（他是在拿能量守恒定律開玩笑，該定律說能量不能被創(chuàng)造或者殲滅，只能從一種形式轉變另一種形式）。假設用管理術語舉行闡述，該定律約莫是這樣的：當迷人利潤由于產(chǎn)品的模塊化和群眾化在價值鏈中從一個階段消散時，利用自主學識產(chǎn)權產(chǎn)品獲取迷人利潤的機公通常就將在隨后的下一個階段展現(xiàn)。

假設真是這樣的話（這里我要加緊補充說明的是，目前這依舊只是一種假設），那么就說明邁克樂.波特（MichaelPorter）提出的“五力模型”(five-forcesframework)理應有動態(tài)的一面。這種假設說明，價值鏈中賺取迷人利潤的地帶將隨著時間的推移發(fā)生可預知的轉移，那些將當前不是核心競爭才能的活動外包出去的公司很可能坐失良機。這確定律可能可以扶助管理者預料價值鏈中的哪些活動將在未來產(chǎn)生最迷人的利潤，以便他們能夠培養(yǎng)或者獲得贏取最大利潤的才能。

——克萊頓.克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)，哈佛商學院RobertandJaneCizik管理學捐贈教席教授，其最新著作是TheInnovator’sSolution:CreatingandSustainingSuccessfulGrowth（哈佛商學院出版社，2022年）。他的聯(lián)系方式是：cchris_tensen@。

“不要渾蛋”原那么有一個簡樸的做法可以使組織更加優(yōu)秀，但是管理者中還是口頭談論的人多，落實到文字上的人少。這一做法就是遵循“不要渾蛋”（noasshole）的原那么。我很歉仄用詞不雅——你或許更容許將他們稱為暴君、惡棍，鄉(xiāng)巴佬，殘暴的雜種，或者害人不淺的自戀狂，我有時也這樣稱呼他們。一些行為學家用“心里虐待”（psychologicalabuse）來描述他們。行為學家給“心里虐待”下的定義是：“持續(xù)表現(xiàn)出彌漫敵意的言語與非言語行為，不包括身體接觸?！钡沁@一客觀而又精確的描述掩蓋了那些蠢貨離開后留給人們的懼怕和厭惡。不知怎么的，當我看到一個無恥小人正在消逝他人時，用任何其他詞語貌似都不如用“渾蛋”切當。

我第一次接觸到一項明確反對這種人的原那么大約是在15年前，當時我們在召開系里的教員會議，系主任在率領大家議論理應入選哪一名候選人。有一位教員建義說，我們理應雇用來自其他商學院的出名研究員。這一建議立刻引起另一位教員的反對：“我不在乎他是否獲得過諾貝爾獎，我不夢想任何渾蛋毀掉我們這個團隊?！睆哪菚r起，系里的任何人都可以名正言順地以這樣的理由質(zhì)疑一項聘用抉擇，而這也是使我們的系變得更好。

此后，我聽說大量組織都使用這樣的原那么。McDermott,Will&Enery是一家總部設在芝加哥的國際律師事務所。與其他律師事務所相比，它是（至少曾經(jīng)是）一個更好的工作場所，并且供給就業(yè)信息的網(wǎng)絡公司Vault的一項調(diào)查顯示，該律師事所長期以來始終遵循“不要渾蛋”這一原那么，規(guī)定“不允許對自己的秘書大聲吼叫或者相互之間大喊大叫”。當然，調(diào)查報告也提出，由于McDermott國際律師事務所最近進展很快，以至于這一原那么正在開頭被廢棄。同樣，另一家總部設在鳳凰城（Phoenix）的律師事務所向夏季實習生供給這樣的書面指導原那么：“在Snell&Wilmer律師事務所，我們也有一個“不要渾蛋原那么”，這就是說你們與其他夏季實習生以及我們的律師和工作人員和氣相處的才能，將作為最終考評的一項指標”。幾個月前，一家軟件公司的總裁報告我說：“我不斷指點每個人：‘我們務必確保不會錄用任何渾蛋，我們不想毀了公司?！币陨线@些例子可能會使你認為這一原那么主要與選擇員工有關。其實不然。事實上，它深刻地反映了一個組織的文化，以及哪一類人將在其中如魚得水。任何人，其中也包括我自己，都有一種內(nèi)在的渾蛋因子等待發(fā)作。不同的是，一些組織對某些人（尤其是所謂的“明星”）一再恣意辱罵他人的行為聽之任之，甚至還舉行褒獎；

而另一些組織那么恰好相反，絕不容忍這樣的行為，無論這個渾蛋在組織中的職位有多高，對組織的利潤付出有多大，我想起幾年前我女兒轉學的事，在轉學幾個月之后，她報告我：“在我原來的學校，老師說你們必段友好待人，他們是當真的，而在現(xiàn)在的學校，他們也這樣說，但只是嘴上說說而已?！蔽夜┱J，上述存在確定的主觀成分。當然，某個人在一個人看來可能像——或甚至是——罪犯，而在另一個人看業(yè)那么可能像——或甚至是——圣人。不過，我找到了兩個有用的鑒別方法。第一個方法是：在與有渾蛋嫌疑的人交談之后，人們是否一向有一種被引人壓迫和蔑視的感覺？尤其是，他們是否自我感覺極差？其次個方法是：此人是否不斷對那些無權無勢的人惡言相加，而很少對那些有權勢的人使用欺凌性語言？事實上，一個人對待無權之人和有權之人的不同態(tài)度，是我所知道的衡量人的天性的最好尺度。

我要用一個不同尋常的思路來終止議論：假設一家公司能夠實施“無論一個渾蛋存在”的原那么（“oneasshole”rule）可能會更好。對離經(jīng)叛道和越軌行為的研究說明，假設人們面前一向存在一個壞典型，看到他無人理睬、被人唾棄，遭遇處治，那么每個人就會更加自覺地遵守那些成文和不成文的規(guī)章制度。我至今尚未聽說過有任何公司試圖主動聘用一個有象征意義的渾蛋。但與我合作過的幾家公司無意中雇用到甚至提拔了一兩個渾蛋，而后者接著就在不知不覺中給其他每個人表示了不應有的行為。問題在于，人們可以掩蓋自己陰暗的一面，直到被錄用，甚至被提升為合伙人或終身教授。因此，為了最終制止公司展現(xiàn)渾蛋，你可能可以考慮雇用一兩個你所需要的反面典型。

——羅伯特.薩頓（RobertSutton）,加州斯坦福大學工程學院（SchoolofEngineering,StanfordUniversity）管理學和工程學教授，也是WeirdIdeasThatWork:111/2PracticesforPromoting,ManagingandSrstainingLnnovation（自由出版社，2022年）一書的，他的聯(lián)系方式是：bobsut@stanford.cdu.市場調(diào)研須有實用性高層經(jīng)理往往怨恨說，公司在市場調(diào)研方面舉行投資而獲得的研究察覺很少派得上用場。假設市