知名房企戰(zhàn)略采購標(biāo)準(zhǔn)化策略

XX戰(zhàn)略采購標(biāo)準(zhǔn)化?對于開發(fā)規(guī)模模大、項目數(shù)數(shù)量多、追求求可持續(xù)經(jīng)營營的大型房地地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)來說，進(jìn)行行戰(zhàn)略采購不不僅能夠極大大提高采購效效率、降低內(nèi)內(nèi)部管理成本本以及有效地地節(jié)約采購成成本，通過借借助社會的優(yōu)優(yōu)質(zhì)資源和企企業(yè)形成優(yōu)勢勢互補(bǔ)。而且且更有意義的的是，戰(zhàn)略采采購間接導(dǎo)致致的企業(yè)經(jīng)營營規(guī)范化以及及產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化將打造造出房地產(chǎn)開開發(fā)企業(yè)的長長期核心競爭爭優(yōu)勢。XX在2000年左右就進(jìn)進(jìn)行了戰(zhàn)略采采購的嘗試并并收益頗多。本本文將針對XX戰(zhàn)略采購組組織架構(gòu)、戰(zhàn)戰(zhàn)略采購核心心流程等方面面進(jìn)行詳細(xì)介介紹。一、組織設(shè)計及及職責(zé)劃分由于實施戰(zhàn)略采采購必然涉及及到組織權(quán)責(zé)責(zé)的重新分配配，因此戰(zhàn)略略采購組織的的地位直接影影響到戰(zhàn)略采采購活動獲得得資源的能力力甚至戰(zhàn)略采采購工作的成成敗。XX將集團(tuán)采購-區(qū)域采購-分公司定點(diǎn)點(diǎn)采購統(tǒng)一作作為一個戰(zhàn)略略采購體系。其其中，只要是是全國性品牌牌、全國性的的服務(wù)由集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一采購；；區(qū)域品牌由由區(qū)域采購；；一些當(dāng)?shù)夭刹少徸钣欣牡牧阈遣少弰t則由分公司負(fù)負(fù)責(zé)；項目公公司則無采購購權(quán)限。從集團(tuán)到分公司司，XX均設(shè)置了采采購部門，但但其分工有所所不同（如圖圖一）。XX將總部采購購部門定位為為全集團(tuán)采購購的“大腦”，負(fù)責(zé)供應(yīng)應(yīng)市場研究，制制定和推動采采購戰(zhàn)略，管管理流程固化化，協(xié)調(diào)內(nèi)部部采購協(xié)作等等。而為使采采購更加快速速有效，適應(yīng)應(yīng)項目當(dāng)?shù)氐牡奶厣磥韥韺迅嗟牡牟少彊?quán)力逐逐步下放到區(qū)區(qū)域這個層級級。目前總部部負(fù)責(zé)10項左右的戰(zhàn)戰(zhàn)略部品采購購，而區(qū)域則則承擔(dān)了70%~880%戰(zhàn)略采購任任務(wù)，平均在在40~50項左右。圖一：XX集團(tuán)團(tuán)-區(qū)域-分公司的采采購責(zé)權(quán)分工工二、戰(zhàn)略采購核核心流程1.戰(zhàn)略采購過過程3個管控點(diǎn)XX戰(zhàn)略采購流流程涵蓋了可可研、招投標(biāo)標(biāo)、實施及評評估四大階段段，貫穿整個個采購生命周周期。由戰(zhàn)略略采購管理中中心主導(dǎo)采購購工作的執(zhí)行行和資源的協(xié)協(xié)調(diào)，各職能能分管副總組組建戰(zhàn)略采購購領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)負(fù)責(zé)招標(biāo)決策策管理及評標(biāo)標(biāo)原則的審定定。同時，為了兼顧顧各區(qū)域公司司需求，集團(tuán)團(tuán)與分公司共共同參與決策策以及制定采采購方案，以以消除和減少少執(zhí)行過程中中的來自于項項目一線的阻阻力。在采購購過程中，有有三個點(diǎn)需要要重點(diǎn)管控：：(1)招標(biāo)文件件的評標(biāo)原則則需要在實施施方案發(fā)布后后還單獨(dú)審批批一次，取得得各方高層的的一致確認(rèn)，防防止后續(xù)的反反復(fù)，提高后后續(xù)招標(biāo)效率率，這是XX多年累積下下來的經(jīng)驗，對對其他客戶很很有借鑒意義義。(2)招投標(biāo)階階段評標(biāo)時，將將生成初評報報告提交給領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組審批批，主要通過過會議形式審審批。這是一一個重要節(jié)點(diǎn)點(diǎn)，因此XX規(guī)定進(jìn)行評評標(biāo)必須不少少于11人參與，其中7個總裁級人人員都必須要要參加。在審審批前，采購購人員必須針針對各方面的的問題做好充充分準(zhǔn)備，爭爭取一次性通通過，因為一一個季度只有有一次評審機(jī)機(jī)會，如果通通不過將直接接影響采購小小組的績效。(3)在評估階階段，對供應(yīng)應(yīng)商評估的維維度需要從公公司最關(guān)注的的方面入手，例例如XX很關(guān)注供方方工作配合程程度，所以基基本評估維度度都圍繞這方方面進(jìn)行。通通過加強(qiáng)過程程評估，從評評估中找到供供方需要改進(jìn)進(jìn)的問題，督督促供方改進(jìn)進(jìn)，以謀求共共同發(fā)展。2.技術(shù)制定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)流程(1)制定技術(shù)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的目的的：實現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)部品技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，形形成電子標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)庫，實現(xiàn)資資源共享；規(guī)規(guī)范采購部品品的技術(shù)要求求，保證采購購部品的質(zhì)量量；為采購招招標(biāo)提供技術(shù)術(shù)支持，提高高采購招標(biāo)工工作效率；整整合編制資源源，提高標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)編制效率。(2)組織架構(gòu)構(gòu)設(shè)計a.在組織架構(gòu)構(gòu)設(shè)計上，集集團(tuán)成立部品品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)委委員會，負(fù)責(zé)責(zé)集團(tuán)部品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)劃，審審核，審批，頒頒布和推廣，下下設(shè)工作組：：b.各區(qū)域及單單列公司（3+2）分別成立立部品技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)編審工作作小組，負(fù)責(zé)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的編制制，審核及執(zhí)執(zhí)行。3.供應(yīng)商管理理流程戰(zhàn)略供應(yīng)商是指指已與采購方方簽訂戰(zhàn)略合合作協(xié)議，并并且合作在一一定時間、一一定范圍內(nèi)具具有排它性質(zhì)質(zhì)的供應(yīng)商。戰(zhàn)戰(zhàn)略供應(yīng)商的的選擇應(yīng)該非非常慎重，既既要考慮到開開發(fā)商的實力力以及在行業(yè)業(yè)中的領(lǐng)先地地位，以及開開發(fā)商需求與與供應(yīng)商產(chǎn)品品和服務(wù)的匹匹配程度，還還要考慮到雙雙方的企業(yè)文文化是否適應(yīng)應(yīng)，以及企業(yè)業(yè)高層之間是是否相互認(rèn)同同。與此同時，在選選擇供應(yīng)商上上，XX建立了供應(yīng)應(yīng)商量化評估估評級管理體體系，包括過過程評估、年年度評估和后后評估。每個個季度，所有有的項目部都都會給合作伙伙伴進(jìn)行評分分，合作結(jié)束束以后會有一一個結(jié)果來綜綜合評定，以以促進(jìn)合作伙伙伴的優(yōu)勝劣劣汰，提升彼彼此競爭力。三、招標(biāo)過程中中評標(biāo)的方式式和要點(diǎn)XX在前期明確確采購產(chǎn)品及及對潛在合約約伙伴進(jìn)行考考察之后，即即可進(jìn)入到實實際的招標(biāo)執(zhí)執(zhí)行階段，而而這其中的評評標(biāo)就作為對對甄選優(yōu)質(zhì)供供應(yīng)商最重要要的一環(huán)，這這方面XX在也有自己己一套標(biāo)準(zhǔn)做做法，而且頗頗具特色?？偪傮w分為“技術(shù)商務(wù)評評標(biāo)->價格評標(biāo)->綜合得分評評標(biāo)”三個階段：：(1)技術(shù)與商商務(wù)評標(biāo)，分分別對供方技技術(shù)、服務(wù)方方式等進(jìn)行評評分，最后再再將兩者匯總總出平均分，但但商務(wù)標(biāo)不包包含對供方報報價的考慮因因素，更多是是從供方提供供的服務(wù)以及及合作模式進(jìn)進(jìn)行打分，主主要體現(xiàn)對供供方在產(chǎn)品品品質(zhì)和服務(wù)兩兩方面的評價價。(2)價格評標(biāo)標(biāo)，主要將供供方的報價單單獨(dú)進(jìn)行評分分，價格滿意意度得分按以以下方法計算算：價格指數(shù)最低的的公司價格滿滿意度得分=最高的技術(shù)術(shù)及商務(wù)綜合合得分價格指數(shù)最高的的公司價格滿滿意度得分=最低的技術(shù)術(shù)及商務(wù)綜合合得分其他價格滿意度度得分按以下下公式計算（即即等差數(shù)列的的計算模式）：：價格滿意度得分分=（最高價格格滿意度得分分-最低價格滿滿意度得分）*（該公司技技術(shù)及商務(wù)綜綜合得分-最低技術(shù)及及商務(wù)綜合得得分）/（最高技術(shù)術(shù)及商務(wù)綜合合得分-最低技術(shù)及及商務(wù)綜合得得分）+最低價格滿滿意度得分(3)綜合指標(biāo)標(biāo)（性價比），通通過對前兩者者得分加權(quán)平平均后，最后后得到綜合得得分最高的供供方，同時也也就找到了“性價比”最高的供方方。四、合同執(zhí)行階階段的供方評評估管理XX十分看重供供應(yīng)商管理系系統(tǒng)的建立對對規(guī)范房企的的采購行為，形形成內(nèi)部公開開、透明的采采購管理系統(tǒng)統(tǒng)和建立良好好的供應(yīng)商合合作伙伴關(guān)系系非常重要。為為此，XX建立了網(wǎng)上上供方管理平平臺，并建立立對供應(yīng)商的的獎勵、懲罰罰和扶持政策策。另一方面面，為了促進(jìn)進(jìn)供方不斷改改進(jìn)、提升質(zhì)質(zhì)量，XX建立了對供供應(yīng)商的后評評估和積分制制度（如下圖圖），逐步形形成與供應(yīng)商商的長期合作作伙伴關(guān)系，實實現(xiàn)互利和共共贏。XX評估管理模模式具體看來，通過過對不同資質(zhì)質(zhì)的供方設(shè)立立不同的評估估維度及指標(biāo)標(biāo)，并細(xì)化成成問題，形成成評估問卷下下發(fā)。一線人人員只需要填填寫問卷，由由專人根據(jù)不不同問題的權(quán)權(quán)重進(jìn)行加權(quán)權(quán)匯總，最終終得到對該供供方評估的綜綜合得分?？傮w上看，XXX的評估模式式看似與其他他企業(yè)沒有太太大區(qū)別，但但其透過數(shù)據(jù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，通通過數(shù)據(jù)分析析督促供方改改進(jìn)問題、提提升質(zhì)量的辦辦法很有借鑒鑒意義。XX在評估結(jié)果果的基礎(chǔ)上，加加入統(tǒng)計分析析學(xué)的理念，從從評估得分的的“重要性”及“滿意度”雙維度進(jìn)行行分析。（1）重要性得得分：將問卷卷進(jìn)行匯總歸歸類，分析各各單個問題對對總體得分趨趨勢的影響程程度，如下圖圖所示：（2）滿意度得得分：將問題題進(jìn)行匯總，對對各單項問題題的滿意度進(jìn)進(jìn)行一個優(yōu)先先級排序，如如下圖所示：：（3）策略矩陣陣：在對評估估維度進(jìn)行重重要性和滿意意度雙向評估估作用下，得得到XX對供方分析析的策略矩陣陣，通過策略略矩陣找出當(dāng)當(dāng)前供方存在在的亟待改進(jìn)進(jìn)的問題，如如下圖：（4）行動指數(shù)數(shù)：在通過策策略矩陣分析析出當(dāng)前需要要重點(diǎn)改進(jìn)的的問題后，再再進(jìn)一步通過過行動指數(shù)計計算出最關(guān)鍵鍵的問題，實實現(xiàn)優(yōu)先解決決。如下圖所所示：經(jīng)過從組織管控控、流程制度度到配套支撐撐三個層級分分析XX戰(zhàn)略采購模模型，可以看看出，XX的戰(zhàn)略采購購能夠有效執(zhí)執(zhí)行和落地，有有三個方面值值得房企借鑒鑒和學(xué)習(xí)：明確的戰(zhàn)略定位位：XX每年都將戰(zhàn)戰(zhàn)略采購納入入到企業(yè)經(jīng)營營層面上進(jìn)行行分析，從采采購進(jìn)行延伸伸，搭建自己己強(qiáng)有力的供供應(yīng)鏈，并定定位為XX的核心競爭爭力之一。高層參與，兼顧顧各方權(quán)益：：采購執(zhí)行前