軟件測試人員績效考核詳細(xì)

1、試團隊績效考績效評估的的客體：個體成員還是整個團隊?！馪ascerellayer認(rèn)，團隊績效評價應(yīng)以員個人完成工作的狀況為基本依據(jù)，理由是激勵只能作用于個而不是群體；技能的提高和行為的改進(jìn)最終須落實到個人。若考核團隊績效，個體的力得不到充分的肯定就容易造成社會懶現(xiàn)象，即個體由于參團隊工作，其工作效比自己單獨工作時的率反而大大降低。此現(xiàn)一旦在組織中蔓延開，

不僅會影響組織績效還毒害組織文化。同時，由績效考核與薪酬及個價值的實現(xiàn)相聯(lián)系，此，在團隊中，能力高的成員傾于對個人績效的考核從而得到更高的認(rèn)可報酬?！馴ingheim和Schuster則認(rèn)為對個人的考應(yīng)考慮團隊的整體績，因為團隊的成功很大程度上依賴于團成員間的團結(jié)合作，解支持，若評估集中個體層面，會導(dǎo)致個主義盛行，忽視團隊協(xié)作精神，阻礙信息技能的共享和績效的高，降低團隊工作的勢?！褚虼嗽趯嶋H操作中企業(yè)往往采取一種折的方法，即按一定比兼顧團隊和個人兩個層面績效考核。目前的究來看，還沒有一很好的辦法可以科學(xué)確定這個比例。但是，果從團隊性質(zhì)的差異團隊所處的階段等面來考慮，那么至少以確定考核的天平是更個體的一極偏還是更團體的一極偏。績效考核的內(nèi)容：果、行為還是能力。對績效內(nèi)涵存在著三不同的觀點，即“績效是結(jié)果”“績效是行為”和績效是能力”。Bernardin

將績效--定義為“在特定的時內(nèi)，由特定的工作職活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄

工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必工作職能中等績效的和（或平均值）”，是“績效是結(jié)果”的典型觀點。Murphy組織單位的目標(biāo)相關(guān)行為”

等人將績效定義為“一與組織或個體所工的。近年來，以能力作為效的觀點得到了廣的使用，這是以評估個體擁有的完成某項工作所具備的知識和能力的式。

伴隨著這三種觀點的誕生和展，績效考核大致經(jīng)了基于結(jié)果、

基于行為以及基于能力的三個考核發(fā)展過。？雖然這三種觀點互區(qū)別，且都是在否定前者的基礎(chǔ)之上產(chǎn)生的，但是，果不帶入特定的環(huán)境特定的組織，及組織展的特定時期，那么三者之間并不在絕對的優(yōu)劣。

如果組織下達(dá)的目標(biāo)非清晰，

基于結(jié)果的績效考核是最容實施，也最有效；相，如果目標(biāo)模糊，無準(zhǔn)確衡量其結(jié)果，這種考核方式會失效?；谀芰Φ暮朔绞嚼碚撋鲜菑膽?zhàn)管理的角度出發(fā)，最具有激勵效和長期效應(yīng)，

最有利于組織不斷發(fā)，但在實際操作中卻很難達(dá)到效果。因為力是無形的，它依附個體，既受主觀因素控制，也受各方面客觀因素的影，很難用標(biāo)準(zhǔn)化的方衡量個體的能力，

即使是方法對組織期望成員所具有的力和特質(zhì)作出了解釋但這些解釋仍是描述模糊語言，在實際操作中仍然難做到真正的科學(xué)公正

基于行為的績效考核法通過考核員工為實現(xiàn)既定的結(jié)所必須做出的行為來現(xiàn)對結(jié)果的控制，建立在某種能力基礎(chǔ)上的，并且行為比能更具有外顯性和可測，

由于行為必然是因此一定程度上，該方法兼顧組織目標(biāo)和個人能力

但是，績效考核中容出現(xiàn)目標(biāo)置換的現(xiàn)象，一味對行測評會導(dǎo)致成員將行作為目標(biāo)，

進(jìn)而影響實際目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，無論哪種核方式，都有其適用條件和要求，不存在種絕對好的方法。--基于項目團隊生命周的績效考核：●化誕生期：這指團隊形成前到團隊式形成的一個階段，選擇合適的項目成員組成團的時期。→核的客體是個人團隊的首要任務(wù)是篩項目組成員，根據(jù)項目標(biāo)的要求，選擇最為合的人選組成團隊，所考核的對象是個人?！说闹攸c是能力從項目團隊成立的目來看，它一般是為了發(fā)一種新產(chǎn)品或者提供一項的服務(wù)，因此對成員的知識技能要求較高需要成員具有較高的技術(shù)水平和知儲備以及不斷

學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。時，成立項目團隊，意在發(fā)揮團隊快速響和凝聚集體智慧的優(yōu)，

更加需要團隊成員間相互合作相互支持，所以需要較系統(tǒng)地考核成員的調(diào)合作能力，

包括，對團隊其它成員工作任務(wù)的認(rèn)識、口頭交流、個人成長、題解決、責(zé)任承擔(dān)、導(dǎo)技能等等。因此，在選擇項目團成員的時候，

通過對被選者專業(yè)技、基本素質(zhì)當(dāng)然也包括過去的工作經(jīng)歷和景等各方面的考核，終確定較為合適的人?！耖L期：這是團正式形成之后，團隊作逐漸步入正軌，團成員開始通過個人努力和彼的合作共同在所研究項目上獲得初步的成?！说目腕w是團隊團隊成立之初，成員作的意識還沒有形成工作的獨立性較強，此時的工作重點應(yīng)該是營造一種信任、

關(guān)懷、相互支持的合氛圍。同時，項目也剛起步，沒有取得實質(zhì)的進(jìn)展，個人的貢獻(xiàn)無法準(zhǔn)確衡量，在這種情況下，果過多地衡量個人績，特別是個人產(chǎn)出績，不僅不利于合作精神的培養(yǎng)，也會由于準(zhǔn)確性不高而成員產(chǎn)生不公平感，

從而對團隊工--作形成抵觸情緒。重團隊整體績效的考核可以向整個團隊成傳遞這樣一個信息，即必須注重團的整體效率，共同開團隊能力。同時，對隊績效的考核還可以提高團隊成對自己團隊的自豪感所有感，屬感。

并不斷提高其認(rèn)同感歸→核的重點是行為剛剛進(jìn)入一個新的團，如果此前沒有進(jìn)過合作，成員之間會由于陌生而信任度較低，

彼此在溝通和交流上存困難，

需要相當(dāng)一段時間的磨合，工進(jìn)度也很緩慢。如果通過有意識的加強合意識的培養(yǎng)，難么磨合期就會較長，而影響目標(biāo)的實現(xiàn)因在項目團隊進(jìn)成長期時，

績效考核的重點應(yīng)該放對團隊成員行為的考之上。

績效考核不僅僅是一過程的監(jiān)督和事后的衡量更是一種對員工行為行引導(dǎo)的方式。

作為一種信息的傳播途徑，通過評估的身，反饋以及與薪酬聯(lián)系，以直接或間接的方式告訴被考核者，組織鼓勵什樣的行為、對什么的行為，從而引導(dǎo)鼓勵成員采用更加積極的態(tài)度和行，主動參與團隊工作加強團隊成員之間的作和學(xué)習(xí)，使項目團隊盡快度過合期，向著一個良性方向發(fā)展。●熟期：進(jìn)入成期，團隊工作進(jìn)展順，項目取得關(guān)鍵性的破，團隊成員自由溝通，合意識加強?！说目腕w是個人此時應(yīng)該加大對個人效考核的比重。因為目已經(jīng)取得一定的突破，目標(biāo)接近實現(xiàn)，團隊成員的成果和貢獻(xiàn)相對比較清晰，較為準(zhǔn)確的衡量，要對其加以肯定。果仍然只是停留于對團績效的整體考

可以核，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)利益分配，的深入開展和目標(biāo)的步實現(xiàn)，

個體會逐漸產(chǎn)生不公平，因為隨著項目工作個人由于態(tài)度、能力、技術(shù)支持等諸多方面的差--異，貢獻(xiàn)度的差距會步擴大，客觀上會有員的貢獻(xiàn)大于其它人加以肯定和認(rèn)可，那就會挫傷這一部分核成員的積極性。

如果不及時→核的重點是結(jié)果成熟期的團隊首要任是推動工作進(jìn)展，以證最終成果的實現(xiàn)。由于有的工作方式已經(jīng)基形成，合作溝通的氛已經(jīng)建立，如果仍然強調(diào)對個體為的考核，使成員大部分的注意力投入日常的工作行為和方式之上。事上，鼓勵行為的本身不是目的，鍵是行帶來的結(jié)果，合作和交流是團隊的本工作手段，

但手段不能代替目的項目及時高效地完成才是項目團隊的存在的。如不以任務(wù)為向而長期進(jìn)行行為考，體忽視目標(biāo)和結(jié)果，響工作的效率，例如過分的注重溝通和交，造成決策時議而不決，貽誤時，或者意見趨中，成過分尊重群體意見，愿表達(dá)自己突破性的想法和思路

容易使個●退期：項目目已經(jīng)基本實現(xiàn)，團隊將解散，此時需要對個項目團隊作一個綜合的評?！说目腕w兼顧個和團隊。進(jìn)入衰退期績效考核一方面需要過對項目團隊的整體績效作評估，

以考核項目的完成情況另方面，也需要團隊成員績效作出公正學(xué)的總結(jié)，這不僅決定成員能否取得公平的酬，進(jìn)入另一個團隊的基。

也是其→核的重點主要是人的綜合績效以及團的產(chǎn)出。

項目團隊任務(wù)明確，業(yè)績是團隊成立的最目的，因此在項目團解散之際，需要對標(biāo)的實現(xiàn)情況作一個綜合評估，以判斷項目的成功與否對個人也需要做一個體的評價，--尤其是產(chǎn)出和能力的估，組織需要對此進(jìn)備案，成為以后的項目團隊選擇成員的重要根據(jù)。2、測試人員績效考核考核基于測試過程進(jìn)，因此必須在過程結(jié)之后才能進(jìn)行。

由于工程是分布提交測試的，每月可以根據(jù)實際情況進(jìn)行月考核，

工程結(jié)束后或任務(wù)結(jié)后再統(tǒng)一考核。按照傳統(tǒng)試周期，測試過程分：測試計劃、測試設(shè)和測試執(zhí)行三個方面進(jìn)行。測試計劃屬于測試經(jīng)理的范疇。執(zhí)行。

測試人員主要是測試計和測試測試人員的績效考核括多個方面：●作態(tài)度。包括工責(zé)任心和工作積極性●作職責(zé)與期望達(dá)度工作職責(zé)和對測試工師的期望值，責(zé)內(nèi)容)。

(注意：在工作安排前求明確對應(yīng)測試工程的這里的工作職責(zé)一般和管理相關(guān)的工作職●作內(nèi)容考核?！c軟件開發(fā)過程工作內(nèi)容考核，比如與需求和設(shè)計的評審就需要對需求的理解上，需求提出問題的質(zhì)量等作出評價。--→與測試文檔的準(zhǔn)工作，如測試用例等需要通過評審測試文來考核測試人員的能力。如評審測試用例的質(zhì)量對需求的覆蓋程度理解和執(zhí)行等方面來判段測試人的能力?！袦y試的工作，要從測試人員所發(fā)現(xiàn)問題對測試人員進(jìn)行價。包括發(fā)現(xiàn)問題是復(fù)雜還是簡單的，

是隱藏較深的，還是一些表面的問題。包問題的書寫上進(jìn)行評價，問的書寫是否詳清晰，開發(fā)人員可再現(xiàn)，是含糊其詞，不明所以。個問題是否寫多遍等→試結(jié)果缺陷殘留對于已經(jīng)發(fā)布的產(chǎn)品從用戶反饋問題考核試人員的績效，但是這個能需要的時間比較長對不同版本的測試可從版本的漏檢進(jìn)行統(tǒng)計?！嚾藛T的溝通能考核，包括缺陷在開工程師中溝通的達(dá)成和拒絕率?！褡餍逝c工作質(zhì)考核?！囋O(shè)計中工作效相關(guān)指標(biāo)：△檔產(chǎn)出率：這項標(biāo)值主要為測試用例檔頁數(shù)除于編寫文檔有效時間獲得。用于考察測人員測試用例文檔的產(chǎn)率大小。公式：∑測試用例文檔數(shù)（頁）/∑編寫試用例文檔有效時間小時）--參考指標(biāo)：根據(jù)項目總得出平均在低于此值為差。

1.14頁小時左右高于此值為優(yōu)，△例產(chǎn)出率：這項標(biāo)值主要為上述指標(biāo)的補充，試用例產(chǎn)出率大小。測試文檔頁數(shù)可能包含冗余信息較多，

用于考察測試人員測因此要查看文檔中測試用例的多少。方是測試用例文檔中測用例編號總和數(shù)除于寫文檔的有效時間。公式：∑測試用例數(shù)個）/∑編寫測試用例文檔有效時間小時）參考指標(biāo)：平均4.21

個用例/

小時●試設(shè)計中工作質(zhì)相關(guān)指標(biāo)：→求覆蓋率：計算試用例總數(shù)之和除于之一一對應(yīng)的功能點之和，主要查看是否有功能遺漏測試的情況。公式：∑測試用例數(shù)個）/∑功能點（個）參考指標(biāo)：100％。如果連功能指標(biāo)都不能足100％蓋，起碼說明測試不充分。這個指標(biāo)集起來相當(dāng)困難，如存在需求跟蹤矩陣或測試管理工具能把用例與需求一對應(yīng)就容易得多。

注意：有的功能是難測試的，那么未能覆蓋到的需求要綜分析，明確是測試人遺漏？還是無法測試這需要放入問題跟蹤表中進(jìn)行后跟蹤；另外，有的功點包含的信息較多或有的用例包含幾個功能點，這時只能把重復(fù)的功能點或重復(fù)用例按一個計，說明。

難于區(qū)分的要做--→檔質(zhì)量：測試用進(jìn)行評審和同行評審現(xiàn)的缺陷數(shù)，或者將缺陷數(shù)除于文檔頁數(shù)算出率。此指標(biāo)考察測試員文檔編寫的質(zhì)量如。公式：∑缺陷數(shù)（評和同行評審）（個）/∑測試用例檔頁數(shù)（頁）參考指標(biāo)：由于評審發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)是不固定的，

因此，這個指標(biāo)沒有供參考的數(shù)值。如果缺數(shù)大小不能直接用于較就使用缺陷/對比。

頁方式進(jìn)行橫向→檔有效率：使用試用例文檔進(jìn)行測試發(fā)現(xiàn)的系統(tǒng)測試缺陷除于此文檔頁數(shù)。用于考文檔是由有效的指導(dǎo)測試工作。公式：∑缺陷數(shù)（系測試）（個）/∑試用例文檔頁（頁）參考指標(biāo)：平均2.18

個缺陷/

頁注意：如果存在測試員在測試時創(chuàng)建新文檔用于輔助測試時應(yīng)包這一部分。→例有效率：使用試用例發(fā)現(xiàn)的全部缺除于測試用例數(shù)總和這一指標(biāo)是上一指標(biāo)的補指標(biāo)，用于考察用例量是否較高公式：∑缺陷數(shù)（系測試）（個）/∑試用例數(shù)（個參考指標(biāo)：平均0.59

個缺陷/

用例，也就是說，每執(zhí)兩個用例才得到

1個缺陷，各工程有所同，可以自己實踐一--→審問題數(shù)：是否在對需求理解、系統(tǒng)構(gòu)設(shè)計、系統(tǒng)設(shè)計等面引起爭議的問題。體現(xiàn)測試人員發(fā)現(xiàn)問題的入層次，有利于產(chǎn)品量的提高?！裨噲?zhí)行中工作效相關(guān)指標(biāo)：→行效率：利用測用例文檔頁數(shù)除于此系統(tǒng)測試執(zhí)行的時間和包含用例文檔編寫時）。補充指標(biāo)方法是例的個數(shù)除于此次系測試的時間總和。用于獲得工作測試人員每小時執(zhí)行試的速度。

（不公式：∑測試用例文檔數(shù)（頁）/∑執(zhí)系統(tǒng)測試的有效時間小時）∑測試用例數(shù)（個）/∑執(zhí)行系統(tǒng)測試有效時間（小時）參考指標(biāo)：平均0.53

頁/

小時，1.95

個用例/小時。即測試人員每小時執(zhí)行半頁測試用例者每小時執(zhí)行

2個試用例。通過橫比較，容易知道那位成員的執(zhí)行效率高。注：執(zhí)行效率的不代表測試質(zhì)量也，

甚至執(zhí)行效率和測試質(zhì)量成反比，所后面工作質(zhì)量指標(biāo)會補充這一部分偏離。際結(jié)果表明，用例執(zhí)行率高的成員，其缺陷發(fā)現(xiàn)率往往偏低，核如果不將此納入進(jìn)來也可以將其作測試改進(jìn)的一項重要據(jù)進(jìn)行收集?！绕x度：檢查劃時間和實際時間的度，方法是計劃時間額減去實際時間差額除于際工時總和，

用于考察測試人員進(jìn)情況，監(jiān)控測試是否按照日程進(jìn)行，是否足了工程的進(jìn)度要求公式：∑（計劃開始間

-實開始時間）＋∑計劃結(jié)束時間-實際結(jié)束時間）/

總工時--參考指標(biāo)：15％進(jìn)度偏離是個對的指標(biāo)，可能偏離了是對于一個長達(dá)半年間的測試而言偏離天比上整體測試所需天不足

20

個工作日，但15％可能偏離了3個工作日，但是對一個只有過了整個測試階段所天數(shù)的60。

1

星期時間的測試已經(jīng)注意：計算時分子分要保持一致，即開始結(jié)束時間已經(jīng)去除了工作日時間，則總工時也要除非工作日時間。

因為制定計劃時是根每個公司的工作日來制定的，也就是，考慮了非正常工作的日程。測試進(jìn)度也是考核很要的一步，

如果沒有進(jìn)度保證，所有的測試都存在風(fēng)險，第一種方法是測人員可以采用自下而的方式向測試經(jīng)理報計劃用時，這種方式風(fēng)險比較少個人根據(jù)自己能力大確定，但是缺點是在測試人員虛報可能性。另一種方是測試經(jīng)理進(jìn)行估算分配工作日程，

這時估算是很重要的前提，除了依賴于試經(jīng)理的經(jīng)驗外，的方法。

對評估結(jié)果進(jìn)行同行審是很客觀可取→陷發(fā)現(xiàn)率：測試員各自發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)和除于各自所花費的試時間總和。由于執(zhí)行效率能足夠代表測試人是否認(rèn)真工作，的缺陷數(shù)就是重要的核指標(biāo)，你的工作可通過這項指標(biāo)得到反。

那么，每小時發(fā)現(xiàn)公式：∑缺陷數(shù)（系測試）（個）/∑執(zhí)行系統(tǒng)測試的有時間（小時）參考指標(biāo)：平均1.1

個缺陷/

小時假有位測試人沒有達(dá)到

1

小時發(fā)現(xiàn)1缺陷，那么，非產(chǎn)品質(zhì)量高、模塊小，否則，就是他的陷發(fā)現(xiàn)能--力不如其他測試人員當(dāng)然，詳細(xì)分類中可根據(jù)發(fā)現(xiàn)重要缺陷的少來定義缺陷發(fā)現(xiàn)能力。●試執(zhí)行中工作質(zhì)相關(guān)指標(biāo)：→缺數(shù)：為了更客度量，考慮到bug的重性、技術(shù)難度、品類型、模塊穩(wěn)定性等因素影響，不是“所發(fā)現(xiàn)的bug數(shù)”，而是用“所獲得bugvalue(缺陷值)來度量，公式被定義：Bug_value=（P0_Bug_Number

×+P1_Bug_Number1.4P2_Bug_Number

×+P3_Bug_Number

×0.3）×Wd×Ws×其中：P0_Bug_Number：致命的（fatal）陷數(shù)量；P1_Bug_Number

：嚴(yán)重的（critical缺陷數(shù)量；P2_Bug_Number一般的（major/normal陷數(shù)量；P3_Bug_Number：次要的（minor）陷數(shù)量

）缺Wd：技術(shù)難度系數(shù)，Database，EnterpriseServerJava度系數(shù)大，發(fā)現(xiàn)Bug不易Wd可定在1.5–5.0Ws：穩(wěn)定性系數(shù)，全模塊，Bug比較多，發(fā)現(xiàn)缺陷比較容易；本越高，越穩(wěn)定。Ws可以定在0.5–1.0，假如version10.01/100，Version2.0=4/10，Version3.0=9/100=64/100，Version8.0=81/100

為1.0，Version1.0，，Version8.0Wt：產(chǎn)品類型系數(shù)，根據(jù)實際情況和歷史據(jù)來判斷。合并為一個系數(shù)。

Wt也可以和Wd--→效缺陷數(shù)/率：被拒絕和刪除的缺陷總和，數(shù)總和除于缺陷總數(shù)這項指標(biāo)用于考察測人員發(fā)現(xiàn)的、數(shù)高低或者百分比，和比率越低測試質(zhì)量高。

或者被拒絕和刪除的陷被確認(rèn)為缺陷的缺陷公式：∑缺陷數(shù)（系測試中被拒絕和刪除的）（個）∑缺陷數(shù)（系統(tǒng)測試被拒絕和刪除的）（）/∑缺陷數(shù)（系測試）（個）參考指標(biāo)：平均21.9％（測試人員發(fā)現(xiàn)每100

個缺陷中平均有22

個缺陷不被開發(fā)組確認(rèn)認(rèn)為不是“缺陷”或錯誤錄入缺陷）。有缺陷比率容易給出，但是有效缺數(shù)具體數(shù)據(jù)要根據(jù)項情況，無法給出可參的數(shù)值。注意：這項指標(biāo)可能不正確的情況，因為測試人員誤操作需求理解等自身錯誤起，

假使缺陷被拒絕和被刪的原因不是而是系統(tǒng)本身不能實或者數(shù)據(jù)錯誤引起的，那么要考慮剔除這部分。于測試人員發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)架根本性的、初始化參數(shù)設(shè)置錯誤引的、錯誤數(shù)據(jù)、誤環(huán)境等而開發(fā)人員無法修正、

可以通過改變環(huán)境而無修改程序、陷，應(yīng)給予此測試人獎勵。

重新導(dǎo)入數(shù)據(jù)、再次發(fā)布從而拒絕或刪除的缺→重缺陷率：這個例用于彌補缺陷發(fā)現(xiàn)的不足。主要是根據(jù)重程度分類的缺陷數(shù)比全缺陷或者有效缺陷數(shù)

一般而言，每個公司本把缺陷嚴(yán)重程度分為嚴(yán)重、一和微小，或者更細(xì)（常等級數(shù)為奇數(shù)）。外，可以對缺陷嚴(yán)重程度進(jìn)行折（嚴(yán)重：一般：微小=1：3：通過折算可以得出權(quán)重，然后在計算試人員分值。--公式：∑嚴(yán)重

一般/

微小/∑缺陷數(shù)∑嚴(yán)重/一般/

微小/∑有效缺陷數(shù)參考指標(biāo)：嚴(yán)重~10%

一般~70%

微小~20%。當(dāng)測人員發(fā)現(xiàn)的缺陷中嚴(yán)重錯誤比率越，說明測試質(zhì)量相對好，通常嚴(yán)重程度陷數(shù)的分布呈正態(tài)分布?！鷫K缺陷率：這個標(biāo)主要是根據(jù)一個單測試模塊的缺陷數(shù)除模塊本身功能點數(shù)得出來的。假使一個模塊是單獨測的話，

很容易可以和其他模進(jìn)行指標(biāo)橫向?qū)Ρ?，參照?yīng)的測試人員，得所測試模塊的缺陷數(shù)人員測試水平，也為發(fā)考核提供數(shù)據(jù)。

可以考察測試公式：∑缺陷數(shù)（系測試（個）/

功能點（個）∑缺陷數(shù)（系統(tǒng)測試個）/

子功能點（個）參考指標(biāo)

平均3.74

個缺陷/

功能點1個缺陷/

子功能點注意：有些功能點沒子功能點，計算子功能點時要進(jìn)行說明?！┤毕萋剩喊l(fā)布的線上故障，現(xiàn)階段試相關(guān)的故障主要都因為測試遺漏，有遺漏就明我們的測試還是效不高，可以改進(jìn)。公式：∑遺漏缺陷數(shù)/(∑遺漏缺陷數(shù)+∑漏版本發(fā)現(xiàn)缺數(shù))--→Bug發(fā)現(xiàn)的時間點bug曲線的收斂性，理想的效率高的模式應(yīng)該是前多后少，慢慢收斂的，如果前期bug常少，后期卻發(fā)大量bug，那我們前期效率就有問題。→缺定位和可讀性可性內(nèi)容包括Bug描述的規(guī)范性，分優(yōu)、良好、普通與不合格，描述是否清，問題定位的附件是完備等。如果一個測試人員只會通過頁面將象表達(dá)出來，而無法位這種現(xiàn)象是有什么起的，或者無法定該缺陷到底錯在何處，那么可以判定測試人員是做了簡單的表面測，并沒有對所發(fā)現(xiàn)問進(jìn)行分析定位?！窦夹g(shù)組(性能自化和環(huán)境)測試人員效率的度量：→動化測試的引入使用是否合理，不是個項目都適合做自動的，自動化并不能保證效的提高，用5個小時開發(fā)的自動化腳來替代3個小的手工測試并不合算自動化測試需要評審按項目的大小不，必要的情況下才引入自動化測試→動化測試，特別性能測試結(jié)束之后，們要分析部分測試結(jié)，測試結(jié)果的分析水平，可以作為衡量測試效的一個指標(biāo)?！駵y試項目負(fù)責(zé)人效率的度量：→試是否提早介入目，例如FRD階段就介入，越早介入越有利于測試，使測試人員更加悉整個項目，使問題暴露，提高整體效率。--→發(fā)提交測試的時，標(biāo)準(zhǔn)是否合理，把是否嚴(yán)格，如果開發(fā)質(zhì)量不行，堅決要退回，然會影響測試的效率進(jìn)度。→試計劃階段，評測試計劃的合理性，括任務(wù)細(xì)化，細(xì)化的度是否合理，任務(wù)順序，源安排，任務(wù)分配合，風(fēng)險預(yù)估等等?！拷Y(jié)束后，評價目進(jìn)行階段中負(fù)責(zé)人跟進(jìn)情況，特殊情況理，風(fēng)險觸發(fā)之后的處理資源協(xié)調(diào)，信息收集共享，溝通，配合等?！裨嚬芾怼！鷦澷|(zhì)量：測試計的評審缺陷數(shù)或比率可以與其他同類型項或數(shù)據(jù)庫平均指標(biāo)進(jìn)行對?！迫毕輸?shù)（評審和同評審）（個）/∑試計劃文檔頁（頁）→本質(zhì)量：成本度主要放在工作量這塊因為無論涉及工資是獎金，都要和工作量掛上關(guān)。成本質(zhì)量主要是對試活動的計劃工作量和比上實際的工作量數(shù)值總和。對測試人員考核的進(jìn)度離已經(jīng)考慮了進(jìn)度因，涉及的是成本因素。

而工作量公式：∑測試活動計工作量（估算人日）

/∑測試活動的實際作量（人日）參考指標(biāo)：原則上不偏離計劃的±15％±20％。實際上，這個指標(biāo)是對成本的一種度。對于一個大的項目說，估算值往往差非常大，階段--統(tǒng)計時可能有±500??！這時調(diào)整計是很必要的，在最終段取考慮計算平均估算值。一個測經(jīng)理必須對完成任務(wù)成本進(jìn)行有效控制。

這兩項指標(biāo)是相對容易量化的部分而需要添加其他量化標(biāo)需要綜合考慮由項經(jīng)理和測試部部門經(jīng)理給出標(biāo)準(zhǔn)例如管理用時比率（個項目測試期間管時間占整個項目測試總時間）、系統(tǒng)整體缺陷數(shù)與其他同類型項目或數(shù)據(jù)庫平均指標(biāo)進(jìn)行對比等等。●核具體方法：→各項指標(biāo)進(jìn)行匯分析，得出總和表格根據(jù)測試人員各項指大小進(jìn)行排行榜制作，如出1、、、4名。→定階段涉及的權(quán)。例如將測試設(shè)計和試執(zhí)行權(quán)重各為中，作效率占40％（即所在階段20），工作質(zhì)量占在階段30）。

50％其60％即占所→定每類指標(biāo)的分，然后每類指標(biāo)達(dá)到均標(biāo)準(zhǔn)給或者超過根據(jù)80％~120比率給分。

100，達(dá)不到→比分統(tǒng)計出來后行綜合評定，必要的增加一些調(diào)整系數(shù)?！脤⒍ㄐ苑治黾{進(jìn)來，采用問卷調(diào)查項目經(jīng)理評分制度給定性指標(biāo)分?jǐn)?shù)，建議這部權(quán)重不要超過性。

10％15％以保測試考核的可度量--→所有考核分?jǐn)?shù)給之后，提醒一點的是既然做了考核，就必公開這些結(jié)果，而且考核有導(dǎo)向型，要讓考誤導(dǎo)了對質(zhì)量工作的求才是最重要的?！窈俗⒁馐马棧骸坎⒉皇且粋€月能完成的，如每月進(jìn)，要考慮“可考核部”為那些，挑選那些指標(biāo)夠橫向?qū)Ρ?，然后分段、分任?wù)評定?！c測試的時間長也要給予重視，除了述量化指標(biāo)外，測試員整體投入時間長短也是重要的，

加班也要作為特殊考因素，也許某個測試員只參加了測試執(zhí)行

3小，各項指標(biāo)都是良好的，但是不可能他比其他參與時間更長的人員更多分?jǐn)?shù)。這部分就是增調(diào)整系數(shù)的原因?！嚱?jīng)理的測試設(shè)和執(zhí)行部分和項目測人員一起考核，但是試管理工作要單獨考核，為另外的加分，或者文章前面所述納入項組給予考核。因為測試經(jīng)理在項目試中起著管理者和質(zhì)保證負(fù)責(zé)人的角色，要把他和其他測試工程師平等對。→核前要考慮項目實際情況，不要盲目輕易承諾測試組人員核會和薪金或者淘汰機制鉤，否則考核會起到效果。→為考核者要注意下比例，也許有些沒列入考核內(nèi)容，但是下這些點可以指導(dǎo)測試。△試團隊發(fā)現(xiàn)的bug

和所有bug之間的比例--△spec計造成的bug△重或者誤提交的bug

所占的比例△每發(fā)現(xiàn)的bug

的趨勢圖△Bug嚴(yán)重等級的構(gòu)比例△Bug從提交到解決平均需要時間△Bug從解決到關(guān)閉平均需要時間項目組測試人員考核主要目的是在于激勵測試組測試人員工作，

鼓勵能者，鞭策落后；另外，還以起到發(fā)現(xiàn)人才和查不足的作用。

考核中即要體現(xiàn)多勞多得的原則，也要體公正性和合理性原則

獎罰分明才能有效促使量管理工作的進(jìn)步。要想考核到滿意的效果，上述法的重要的前提條件：

必須要在項目中充分收集相關(guān)數(shù)據(jù)，

包括采集缺陷數(shù)，記錄工、提交詳細(xì)工日志和進(jìn)行文檔配置管理，沒有這些數(shù)據(jù)，量析就無從談起，測試人員考核也無從談起。3、測試人員工作度量測試度量主要從3部開展工作：

一個是缺陷數(shù)據(jù)的統(tǒng)分析，第二個是工作量的統(tǒng)計分析，三個是測試工作量的算?！裣莸慕y(tǒng)計分析。要是從缺陷嚴(yán)重性、先級、模塊缺陷的分、缺陷的收斂情況、缺陷修復(fù)情況進(jìn)行統(tǒng)計，根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，進(jìn)行定的分析。--●作量的統(tǒng)計分析→常工作量的記錄這個由團隊成員自己寫。在填寫工作記錄，需要為每個工作記錄選相應(yīng)的任務(wù)類型，并工作任務(wù)持續(xù)時間最不超過小時。

4→星期統(tǒng)計本周團成員在各個項目中的入情況。也讓上司了解測試部于項目的支持情況。

不僅讓自己了清楚，→半個月統(tǒng)計整個隊的工作分配情況(但是數(shù)據(jù)是每周填寫的)統(tǒng)計每個人在各個項目的作量分配情況。這個上面那個統(tǒng)計表的側(cè)點不一樣，上面這個統(tǒng)計表側(cè)重部門整體，現(xiàn)在這個側(cè)重于個體?！?如每周或半月將團隊成員在項中的工作量投入情況錄到項目工作量投入表中。個表格主要用于統(tǒng)計體每個項目的測試工投入情況，及作為后續(xù)測試工作估算的原始數(shù)據(jù)?！椖康竭_(dá)一個階后，將項目測試收集數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、統(tǒng)計收集的數(shù)據(jù)除項目基本信外，還包括工作量、試投入成本、項目規(guī)、項目總成本、項目總工作量。要分析測試在項目中投入情況、成本情況各個測試任務(wù)的分配情況等?！窈螅鶕?jù)對幾個目的工作量、成本以測試任務(wù)占項目總測投入的比例分析后，得到測試團隊測試工作量估算的簡易公式。

可以根據(jù)這個簡易的公式進(jìn)行測試的估算，便測試計劃中關(guān)于作量估算部分的編寫

避免在估算--工作量時缺乏依據(jù)。估算內(nèi)容主要包括：測總?cè)肆Τ杀菊柬椖咳肆Τ杀镜谋壤案黜棞y試任務(wù)的作量分配比例。4、效率提高●測試負(fù)責(zé)人與開發(fā)責(zé)人共同對項目進(jìn)度行商討分析，作出合的測試計劃，并在測試執(zhí)行過程中格按照測試計劃的進(jìn)和測試策略進(jìn)行?！駵y試人員盡早的進(jìn)需求理解階段，充分解需求文檔。●必要時做跟進(jìn)測試提高需求理解深度，間接提高測試執(zhí)行的率；跟進(jìn)測試，即系統(tǒng)測之前的草稿版測試，需與開發(fā)方溝通，讓協(xié)助來執(zhí)行。跟進(jìn)試的目的不是發(fā)現(xiàn)bug，而是熟悉統(tǒng)環(huán)境，助需求理解和測試計?！癖M量避免失敗的接測試。一次版本無法收，會浪費很多人力和時間，還會影響測試人員的測試熱情●任務(wù)分配合理化。試負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)項目成員的經(jīng)驗和能力能人因素，合理的分配測試務(wù)，并將測試任務(wù)的塊和時間詳細(xì)化，這樣有助于提高整個項的測試效率。--●試工作從某種角看，會很容