德深公司高層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)培訓(xùn)課程綱要

德深高層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)培訓(xùn)課程綱要目錄一、卓越管理1.1 如何成為出色的主管1.2 如何成為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家二、企業(yè)變革管理三、內(nèi)部執(zhí)行力建設(shè)四、構(gòu)建母子公司的協(xié)同：子公司經(jīng)理人的定位與行事準(zhǔn)則一、卓越管理1.1如何成為出色的主管我們的主管怎么了?喜歡抓具體業(yè)務(wù)責(zé)任心過(guò)強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不太善于或不習(xí)慣做計(jì)劃難以未雨綢繆，救火現(xiàn)象普遍缺乏較平衡的管理技能不太善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)不太善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人方面的工作職業(yè)經(jīng)理人－用管理能力，素質(zhì)創(chuàng)造價(jià)值的人需要主管的三大核心能力1、溝通能力:會(huì)說(shuō)、會(huì)寫(xiě)、會(huì)算，能營(yíng)銷自己的想法2、專業(yè)能力:解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的保障3、決策能力:決斷，理解，執(zhí)行力的基礎(chǔ)為什么好員工成不了好主管成為管理者，需要角色進(jìn)行轉(zhuǎn)換1、專才——通才2、依靠自己努力——依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)。3、善做具體業(yè)務(wù)——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作。4、喜歡技術(shù)性強(qiáng)的工作——習(xí)慣管人管事。還得解決主管的學(xué)習(xí)問(wèn)題 !第1頁(yè)一個(gè)出色的主管具備的能力出色主管組織好自己 組織好部屬自角時(shí)目標(biāo)管績(jī)效管人員管團(tuán)隊(duì)管我色間理理理理認(rèn)認(rèn)管知知理計(jì)劃管在職輔導(dǎo)激勵(lì)建立有效的理工作網(wǎng)絡(luò)解決問(wèn)題溝通授權(quán)績(jī)效評(píng)估成己達(dá)人，內(nèi)外兼修，能力素質(zhì)兼顧！組織好自己1、自我認(rèn)知2、角色認(rèn)識(shí)3、時(shí)間管理工作風(fēng)格與自我管理1、認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢(shì)，克服缺點(diǎn)，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績(jī)效。2、認(rèn)識(shí)本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作，創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚(yáng)長(zhǎng)避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化。?主管扮演的三大角色第2頁(yè)1、信息、文化、使命溝通角色2、多維度人際關(guān)系與工作網(wǎng)絡(luò)3、中微觀決策溝通意識(shí)和溝通技術(shù)！主管的實(shí)務(wù)能力----- 時(shí)間管理1、規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。2、特點(diǎn)：制定中、長(zhǎng)、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。組織好部屬1、目標(biāo)管理2、績(jī)效管理3、人員管理4、團(tuán)隊(duì)管理?主管的實(shí)務(wù)能力----- 有效溝通溝通一：怎樣與上級(jí)溝通上級(jí)需要部屬溝通行為支持協(xié)助------ 盡責(zé)，挑起責(zé)任，擔(dān)負(fù)全責(zé)執(zhí)行指令------ 聆聽(tīng)、詢問(wèn)、響應(yīng)了解部屬------ 定期工作匯報(bào)，自我嚴(yán)格管理分憂解勞------ 理解上級(jí)、敢挑重?fù)?dān)、提出建議提供信息------ 及時(shí)反饋、工作匯報(bào)、溝通信息如何與上級(jí)溝通你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆禾峁┠銓?duì)事情的看法提供更多的信息對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題提供建議第3頁(yè)指引適當(dāng)?shù)姆结樀悄阋矐?yīng)該提供給上司：分析清楚問(wèn)題的內(nèi)容各種方案以及你的選擇建議你選擇的理由及思考經(jīng)過(guò)執(zhí)行該項(xiàng)行動(dòng)方案的預(yù)期結(jié)果，以及應(yīng)變計(jì)劃工作的進(jìn)度報(bào)告溝通二：怎樣與下屬溝通部屬需要上級(jí)溝通行為關(guān)心------ 主動(dòng)詢問(wèn)、問(wèn)候、了解需要與困難支持------ 幫助解決問(wèn)題、給予認(rèn)可信任，給予精神物質(zhì)幫助指導(dǎo)------ 誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解------ 傾聽(tīng)、讓部屬傾述重視------ 授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可指示------ 清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝通渠道反饋------ 定期給部署工作上的反饋協(xié)調(diào)------ 溝通、調(diào)解、解決沖突溝通三：怎樣與同級(jí)溝通同級(jí)需要溝通行為尊重------ 多傾聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)，重視對(duì)方意見(jiàn)，不背后議論合作------ 主動(dòng)提供信息，溝通本部屬情況幫助------ 給予支持理解------ 寬容、豁達(dá)1.2如何成為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家企業(yè)家的四個(gè)境界管結(jié)果管過(guò)程管能力管思維第4頁(yè)領(lǐng)導(dǎo)者修煉的三層次全局觀---華彩整體管理模型綜合診斷模型市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力分析企業(yè)內(nèi)部管理診斷第5頁(yè)錢是怎樣賺到的？預(yù)算與控制系統(tǒng)開(kāi)源、節(jié)流屋頂圖天花板擰毛巾折扣折讓毛利潤(rùn)X%廣告費(fèi)X%部門費(fèi)用X%財(cái)務(wù)成本xx年X%積壓成本數(shù)據(jù)X%技服成本X%運(yùn)輸成本X%制造成本X%材料成本總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)依靠各部門的有效控制

每臺(tái)價(jià)格市場(chǎng)部經(jīng)營(yíng)管理部資材部資材部技服部運(yùn)輸處制造廠資材部第6頁(yè)二、企業(yè)變革管理變革失敗的主要原因有計(jì)劃太大，資源被分散，未抓準(zhǔn)核心變革目的過(guò)泛，不清晰；沒(méi)有專門的組織和相應(yīng)規(guī)劃；變革班子要為正常經(jīng)營(yíng)讓路舊模式，舊利益團(tuán)體的影響；變革方式太迅猛，不能適應(yīng)節(jié)奏；變革有混亂期，企業(yè)無(wú)法適應(yīng)或容忍。變革的戰(zhàn)略1、積極塑造未來(lái)2、尋求變革的整體方法變革的戰(zhàn)略3、掌握變革的發(fā)動(dòng)方式4、在變革與延續(xù)之間求得平衡預(yù)測(cè)并管理變革將帶來(lái)的變化第7頁(yè)在預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革管理理解變革過(guò)程掌握新技巧接受新責(zé)任新考驗(yàn)實(shí)現(xiàn)任務(wù)和工作程序的必要轉(zhuǎn)變以新的績(jī)效評(píng)估方式工作實(shí)施新的系統(tǒng)和流程從內(nèi)部消化變革三、內(nèi)部執(zhí)行力建設(shè)何謂執(zhí)行力攪動(dòng)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的統(tǒng)一節(jié)奏與各個(gè)自轉(zhuǎn)的小系統(tǒng)的合力！執(zhí)行力歸根結(jié)底就是中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力企業(yè)執(zhí)行能力的三大構(gòu)成績(jī)效管理能力聚焦能力快速反應(yīng)能力企業(yè)何以缺乏績(jī)效IT黑洞隱性冗員黑洞 計(jì)劃管理黑洞薪酬黑洞 戰(zhàn)略思考黑洞績(jī)效黑洞第8頁(yè)績(jī)效管理能力的建設(shè)計(jì)劃系統(tǒng)與檢核系統(tǒng)的對(duì)稱流程的優(yōu)化與制度創(chuàng)新價(jià)值觀群的明晰底線標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)節(jié)奏的建設(shè)聚焦能力的建設(shè)洞察能力，沖突管理項(xiàng)目管理能力柔性公司的結(jié)構(gòu)建設(shè)權(quán)變管理與授權(quán)過(guò)渡經(jīng)理，特事特辦文化快速反應(yīng)能力對(duì)外信息偵察能力情景規(guī)劃與核心能力戰(zhàn)略人員與資源的余量反饋文化試點(diǎn)與創(chuàng)新三大能力建設(shè)的共同基礎(chǔ)核心能力戰(zhàn)略焦點(diǎn)小組四、構(gòu)建母子公司的協(xié)同：子公司經(jīng)理人的定位與行事準(zhǔn)則子公司面臨的很多實(shí)際問(wèn)題決策受牽制，感覺(jué)管理上放不開(kāi)第9頁(yè)集團(tuán)的資源沒(méi)法共享沒(méi)法讓總部了解我們的意圖，對(duì)我們的發(fā)展進(jìn)行資源傾斜感覺(jué)總部更重視新增長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)業(yè)績(jī)背后的努力考察不夠這些問(wèn)題背后是缺乏一套機(jī)制！母子公司管控的三種基本管理模式類型三種管理模式類型中，集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的控制方面及程度：財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略計(jì)劃審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃投資計(jì)劃不參與下屬企業(yè)的投資決策，提供資金支持，關(guān)注投資回報(bào)率經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)，不參與經(jīng)營(yíng)管理HR計(jì)劃只對(duì)下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理和考核分權(quán)

戰(zhàn)略控制審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，必要時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)審批下屬企業(yè)的投資計(jì)劃，并控制資金使用為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和重大經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并對(duì)其考核對(duì)下屬企業(yè)的高層管理人員和核心技術(shù)、管理人員進(jìn)行考核

運(yùn)營(yíng)控制為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃為下屬企業(yè)制定投資計(jì)劃，并控制資金使用制定詳盡的財(cái)務(wù)目標(biāo)和重經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并對(duì)其考核，參與經(jīng)營(yíng)為下屬企業(yè)制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行集權(quán)母公司怎樣施政？不管采用哪種模式，我們都得研究母公司在其中到底干些什么，母公司通過(guò)怎樣的管理平臺(tái)來(lái)施政。一般我們認(rèn)為母公司有監(jiān)督，服務(wù)，促進(jìn)內(nèi)部交易，集中優(yōu)勢(shì)資源，協(xié)調(diào)等作用。說(shuō)穿了，擴(kuò)張本身是分散資源，多頭管理，有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性，但總部的存在就是要規(guī)避，化解這些問(wèn)題。所以擴(kuò)張本身是一門復(fù)雜的平衡技巧，一個(gè)對(duì)擴(kuò)張能夠進(jìn)行制度化管理的企業(yè)，其制度相對(duì)于靜止的公司，它就是一種競(jìng)爭(zhēng)力。第10頁(yè)母子公司的總體關(guān)系股東會(huì)股東會(huì)委托委托非執(zhí)行－董事長(zhǎng)非執(zhí)行－財(cái)務(wù)管控董事會(huì)集團(tuán)執(zhí)行董事長(zhǎng)（CEO)執(zhí)行－戰(zhàn)略，營(yíng)運(yùn)委托委托CEO戰(zhàn)略制定單元經(jīng)理層子公司執(zhí)行總經(jīng)理（常務(wù)）戰(zhàn)略執(zhí)行單元管控核心原則的建立戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算??更好的產(chǎn)業(yè)分析??更好的管控手法更更好好的的投投資資，，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)組組?合合??更好的預(yù)測(cè)更更好好的的管管控控與與激激勵(lì)勵(lì)?

抓兩頭，帶中間抓兩頭，帶中間過(guò)程下放過(guò)程下放??制度化??流程化??專業(yè)化

審計(jì)，稽核審計(jì)，稽核??評(píng)級(jí)??公布統(tǒng)計(jì)數(shù)字??設(shè)計(jì)標(biāo)竿??多種調(diào)查手段??中介機(jī)構(gòu)的設(shè)立第11頁(yè)集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的五種來(lái)源1 2. .控制 發(fā)展

3.銜接

4.杠桿

5.選擇–側(cè)重于最為重要的成本/價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素–強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改進(jìn)

–擴(kuò)大業(yè)務(wù)的規(guī)?；蚴袌?chǎng)份額–全球化,兼并,結(jié)盟

–創(chuàng)建可以在一個(gè)組織內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的不同業(yè)務(wù)的聯(lián)系模式–組織內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)(如：產(chǎn)品,區(qū)域,市場(chǎng)

–發(fā)揮總部的特別的能力/技能–在不同的業(yè)務(wù)中應(yīng)用有特殊價(jià)值的專有能力

–業(yè)務(wù)/資產(chǎn)的買賣–―專業(yè)從事企業(yè)買賣"–例子: 華潤(rùn)， –例子:復(fù)星–中集

–例子: 海爾，

–例子:華立

–例子:招商局集團(tuán)高質(zhì)量的集權(quán)和分權(quán)高業(yè)務(wù)單元自行決定業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施

業(yè)務(wù)單元權(quán)限低報(bào)總部備案報(bào)總部審批總部制定與推行業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政算框架范圍內(nèi)制定業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算策調(diào)研、制定、與相應(yīng)的工作計(jì)劃，的制定，并在年初/業(yè)務(wù)單元討論、報(bào)并自行分解落實(shí)實(shí)計(jì)劃制定完成后報(bào)批工作施總部總部以文件下發(fā)的同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)總部在年初/計(jì)劃形式推行相應(yīng)的政劃、工作文件和結(jié)提出時(shí)審批相應(yīng)的策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單果檔案，通知總部計(jì)劃和預(yù)算元負(fù)責(zé)執(zhí)行相應(yīng)部門并在該部在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，總部對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)門備案業(yè)務(wù)單元自行決定行監(jiān)督日常的執(zhí)行工作第12頁(yè)超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批集權(quán)與分權(quán)的基本原則股份公司總部支持活動(dòng)綜合管理法人治理發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化法律審計(jì)財(cái)務(wù)管理預(yù)算決算分析控制監(jiān)督邊人力