企業(yè)戰(zhàn)略管理之聯(lián)合利華案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理之聯(lián)合利華案例分析第1頁(yè)/共69頁(yè)Contents1、公司簡(jiǎn)介2、組織結(jié)構(gòu)3、環(huán)境分析4、公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇5、聯(lián)合利華vs寶潔6、公司未來(lái)展望

第2頁(yè)/共69頁(yè)發(fā)展歷程1929年，荷蘭MargrineUnie人造奶油公司和英國(guó)LeverBrothers香皂公司合并成聯(lián)合利華集團(tuán)，這成為當(dāng)時(shí)最大的公司合并事件。1930年1月1日，聯(lián)合利華正式成立。從40年代末到50年代初，對(duì)新的日用消費(fèi)品市場(chǎng)的開發(fā)（包括亞洲和非洲），使貿(mào)易不斷擴(kuò)大。60年代中期，企業(yè)的改組為增加品牌的國(guó)際化提供了良好的契約。第3頁(yè)/共69頁(yè)70年代聯(lián)合利華繼續(xù)多元化的同時(shí)，停止了對(duì)供應(yīng)鏈的發(fā)展。20世紀(jì)80年代，其產(chǎn)業(yè)包括塑料制品、包裝、熱帶種植園和一條航線，還有多種選擇的食品系列、家用及個(gè)人護(hù)理用品。20世紀(jì)90年代，企業(yè)扔把工作重心放在一些核心品牌上，到90年代末，聯(lián)合利華將原來(lái)的50多個(gè)品牌減少到23個(gè)21世紀(jì)將企業(yè)的重心轉(zhuǎn)向主要品牌，擴(kuò)大盈利，促進(jìn)一線品牌增長(zhǎng)。第4頁(yè)/共69頁(yè)公司介紹

聯(lián)合利華公司（Unilever）是世界上最大的食品和飲料公司之一。聯(lián)合利華在90個(gè)國(guó)家擁有生產(chǎn)基地，是世界第一位的冷凍食品、調(diào)味品、冰淇淋和茶飲料制造商。該公司也是全球第二大洗滌用品、潔膚產(chǎn)品和護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商。整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)有員工近18萬(wàn)人，這些員工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，該公司營(yíng)業(yè)額550.06億美元，利潤(rùn)56.41億美元，位居2008年《財(cái)富》500強(qiáng)第122位。第5頁(yè)/共69頁(yè)

每天，在全世界，人們都會(huì)接觸到聯(lián)合利華的產(chǎn)品。聯(lián)合利華的品牌受到各地消費(fèi)者的信賴，已成長(zhǎng)為全世界最成功的日用消費(fèi)品的生產(chǎn)商之一。事實(shí)上，每天有1億5千萬(wàn)人次選用聯(lián)合利華的產(chǎn)品。

2012年第一季度集團(tuán)銷售額比去年同期增長(zhǎng)8.4％，比預(yù)期高兩個(gè)百分點(diǎn)。第6頁(yè)/共69頁(yè)旗下產(chǎn)品第7頁(yè)/共69頁(yè)旗下產(chǎn)品第8頁(yè)/共69頁(yè)旗下產(chǎn)品第9頁(yè)/共69頁(yè)聯(lián)合利華愿景聯(lián)合利華已經(jīng)在全球范圍內(nèi)設(shè)立了新的愿景，清晰明確地指明了長(zhǎng)期目標(biāo)和方向，愿景包括以下四方面:每一天，我們都致力于創(chuàng)造更美好的未來(lái)。我們的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，使人心情愉悅，神采煥發(fā)，享受更加完美生活。我們將激發(fā)人們：通過(guò)每天細(xì)微的行動(dòng)，積少成多而改變世界。我們要開創(chuàng)新的模式，在將公司規(guī)模擴(kuò)大一倍的同時(shí)減少我們對(duì)環(huán)境的不利影響。第10頁(yè)/共69頁(yè)聯(lián)合利華組織結(jié)構(gòu)的變革20世紀(jì)80年代第11頁(yè)/共69頁(yè)

全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)聯(lián)合利華集團(tuán)總部A國(guó)營(yíng)運(yùn)公司B國(guó)營(yíng)運(yùn)公司C國(guó)營(yíng)運(yùn)公司生產(chǎn)營(yíng)銷銷售生產(chǎn)營(yíng)銷銷售生產(chǎn)營(yíng)銷銷售

該組織結(jié)構(gòu)允許各國(guó)家和地區(qū)的管理人員按其特定情況生產(chǎn)有針對(duì)性的產(chǎn)品，以及開展?fàn)I銷和銷售活動(dòng)。在一段很長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，這種戰(zhàn)略和組織構(gòu)結(jié)構(gòu)很適合聯(lián)合利華，促使它成為一家顯赫的消費(fèi)產(chǎn)品企業(yè)。

第12頁(yè)/共69頁(yè)主要注重于國(guó)家的差別，如果國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目有顯著地地區(qū)差異，那么它一般會(huì)采取這種戰(zhàn)略。實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)提高各子公司自身的本土化適應(yīng)能力，以保證該戰(zhàn)略的順利實(shí)施。多國(guó)戰(zhàn)略第13頁(yè)/共69頁(yè)其戰(zhàn)略、組織和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不匹配。80年代聯(lián)合利華的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔公司不斷通過(guò)新產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，使聯(lián)合利華的問(wèn)題顯得尤為突出。20世紀(jì)90年代第14頁(yè)/共69頁(yè)90年代早期，高成本和產(chǎn)品引入速度下降帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)。90年代中后期，注重產(chǎn)品開發(fā)和地區(qū)調(diào)適相平衡。全球戰(zhàn)略第15頁(yè)/共69頁(yè)聯(lián)合利華集團(tuán)總部地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品F產(chǎn)品G產(chǎn)品H產(chǎn)品I研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷和銷售

全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)

聯(lián)合利華以跨國(guó)戰(zhàn)略尋求在營(yíng)銷和銷售上的地區(qū)調(diào)適、集中制造和產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)相平衡，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)并實(shí)施在整個(gè)地區(qū)同時(shí)將產(chǎn)品投放市場(chǎng)的戰(zhàn)略。

第16頁(yè)/共69頁(yè)這種組織和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的優(yōu)勢(shì)是有利于在全球范圍內(nèi)合理配置有限的生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的高效經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，母公司可以及時(shí)、有效地對(duì)子公司進(jìn)行管理、溝通協(xié)調(diào)，有利于促進(jìn)各產(chǎn)品進(jìn)行國(guó)際性的產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品決策，在世界范圍內(nèi)有效合理地安排生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。也降低了經(jīng)營(yíng)成本。第17頁(yè)/共69頁(yè)21世紀(jì)第18頁(yè)/共69頁(yè)聯(lián)合利華集團(tuán)CEO歐洲區(qū)總裁非洲區(qū)總裁亞非區(qū)總裁食品業(yè)務(wù)總裁家庭及個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)HR總監(jiān)混合式組織結(jié)構(gòu)第19頁(yè)/共69頁(yè)由于規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量龐大、人員及機(jī)構(gòu)臃腫，使聯(lián)合利華的銷售及利潤(rùn)增長(zhǎng)日益緩慢，同時(shí)，在兩家母公司下是分布在各個(gè)國(guó)家的眾多業(yè)務(wù)公司，這些業(yè)務(wù)公司又分屬于兩家母公司。這種結(jié)構(gòu)造成了職責(zé)不清、決策緩慢，不能及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任將全球三大業(yè)務(wù)整合，進(jìn)行統(tǒng)一的人事管理、辦公以及財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)。將全球原來(lái)14個(gè)大的運(yùn)營(yíng)區(qū)域整合成3個(gè)大區(qū)——美洲區(qū)域、歐洲區(qū)域以及亞非區(qū)域。原有的食品部、家庭和個(gè)人護(hù)理部等11個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)取消，將三大主營(yíng)業(yè)務(wù)整合。第20頁(yè)/共69頁(yè)環(huán)境分析1、外部環(huán)境分析2、內(nèi)部環(huán)境分析第21頁(yè)/共69頁(yè)環(huán)境分析-外部環(huán)境分析政治法律環(huán)境1技術(shù)環(huán)境2社會(huì)文化環(huán)境3經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析4第22頁(yè)/共69頁(yè)P(yáng)EST分析（—）政治法律環(huán)境1、社會(huì)主義新農(nóng)建設(shè)為日化行業(yè)帶來(lái)商機(jī)2、取消了護(hù)膚護(hù)發(fā)用品的消費(fèi)稅3、國(guó)家不斷出臺(tái)規(guī)劃相關(guān)支持本土企業(yè)發(fā)展的政策第23頁(yè)/共69頁(yè)P(yáng)EST分析（二）技術(shù)環(huán)境1、追求可持續(xù)發(fā)展是技術(shù)創(chuàng)新的源泉，而環(huán)保節(jié)能也推動(dòng)了聯(lián)合利華進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，這些創(chuàng)新技能提高利潤(rùn)，也能增加收入。2、聯(lián)合利華加入了《哥本哈根氣候變化框架條約》，制訂了2012年全球減碳足跡的指標(biāo)，并表示將會(huì)及時(shí)公布階段性減碳的結(jié)果。第24頁(yè)/共69頁(yè)P(yáng)EST分析（三）社會(huì)文化環(huán)境1、中國(guó)日化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從基本消費(fèi)向個(gè)性化消費(fèi)轉(zhuǎn)變2、中國(guó)日化市場(chǎng)將從以城市并重轉(zhuǎn)變3、聯(lián)合利華公益在中國(guó)的企業(yè)形象良好第25頁(yè)/共69頁(yè)P(yáng)EST分析（四）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析1、中國(guó)人口眾多以及人民消費(fèi)水平迅速提高潛力巨大2、中國(guó)化妝品銷售以年均23.8%的速度增長(zhǎng)3、原材料價(jià)格上升第26頁(yè)/共69頁(yè)環(huán)境分析-內(nèi)部環(huán)境分析聯(lián)合利華的SWOT分析

優(yōu)勢(shì)-S1.豐富的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)2.企業(yè)品牌3.企業(yè)形象4.人力資源劣勢(shì)-W1.管理模式2.經(jīng)營(yíng)成本3.品牌認(rèn)知度差4.產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新機(jī)會(huì)-O1.漢高退出中國(guó)市場(chǎng)2.金融危機(jī)的影響3.中草藥、天然產(chǎn)品越來(lái)越受青睞；男性產(chǎn)品的缺失SO戰(zhàn)略1.提高市場(chǎng)的占有率（S1O1）2.收購(gòu)其它公司（S1O2）3.開發(fā)新的市場(chǎng)（S1O3）WO戰(zhàn)略1.穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部管理（W102）2.調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格（W202）3.推出新產(chǎn)品（W4O3）威脅-T1.強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者2.國(guó)家出臺(tái)相關(guān)支持本土企業(yè)發(fā)展的政策3.本土企業(yè)的發(fā)展ST戰(zhàn)略1.投入研發(fā)，提高自我技術(shù)水平，加強(qiáng)營(yíng)銷策路（S1O1O3）2.提高企業(yè)的公益形象，作好政府公關(guān)（S3O2）WT戰(zhàn)略1.改進(jìn)成本控制管（W2O1O3）2.研發(fā)新產(chǎn)品（W4O1O3）3.增強(qiáng)顧客品牌認(rèn)知度（W3O3）第27頁(yè)/共69頁(yè)

利用豐富的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，著力開發(fā)洗滌用品，借著漢高退出中國(guó)市場(chǎng)的契機(jī)，占領(lǐng)洗滌市場(chǎng)，在技術(shù)和營(yíng)銷上雙管齊下，提高銷售額；金融危機(jī)使得很多企業(yè)處于危機(jī)狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候可以適時(shí)進(jìn)行收購(gòu)計(jì)劃，但不能盲目收購(gòu)，需要有針對(duì)性的收購(gòu)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有利的公司，比如擴(kuò)大企業(yè)線下實(shí)力等，通過(guò)收購(gòu)（就是企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化）以此加強(qiáng)自己的企業(yè)資源；聯(lián)合利華還應(yīng)該利用其在上海新開的研究所，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提高自己的研發(fā)能力，研發(fā)的產(chǎn)品可以以中草藥、天然成分為主，還可以拓寬男性產(chǎn)品市場(chǎng)，以彌補(bǔ)男性產(chǎn)品市場(chǎng)的產(chǎn)品缺失。SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略）第28頁(yè)/共69頁(yè)WO戰(zhàn)略（劣勢(shì)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略）

利用人事變動(dòng)，對(duì)聯(lián)合利華內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，在全球?qū)嵤┱w瘦身行動(dòng)。一、是品牌層面瘦身，從其2000多個(gè)品牌中，精選400個(gè)重點(diǎn)推廣，在中國(guó)推廣還不到20個(gè)。二、是產(chǎn)品層面瘦身，果斷退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品、食品及飲料和冰淇淋等優(yōu)勢(shì)系列。三、是企業(yè)組織架構(gòu)瘦身，把14個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營(yíng)成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4。四、是總成本領(lǐng)先，將生產(chǎn)基地移到其他相對(duì)便宜地區(qū)。同時(shí)在此期間對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，已修煉企業(yè)員工內(nèi)功，加大研發(fā)力度，確定定位，隨時(shí)準(zhǔn)備出擊，搶占市場(chǎng)；在經(jīng)濟(jì)衰退中，人們會(huì)取消或者推遲一些大額消費(fèi)，這樣他們手中就會(huì)有更充裕的錢購(gòu)買日常用品，而且產(chǎn)品的成本也在不斷提高，因此聯(lián)合利華可以順勢(shì)調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格；不斷拓寬產(chǎn)品種類，增強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新力。第29頁(yè)/共69頁(yè)ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢(shì)威脅戰(zhàn)略）

寶潔、歐萊雅可以說(shuō)是聯(lián)合利華最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面對(duì)對(duì)手，需要不斷改變自己的營(yíng)銷策略。產(chǎn)品是競(jìng)爭(zhēng)的核心，研發(fā)能力的提高，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，從而更好的加強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；公眾形象對(duì)企業(yè)而言是相當(dāng)重要的，聯(lián)合利華要不斷參與公益活動(dòng)，強(qiáng)化自己企業(yè)形象，并且處理好政府公關(guān)工作，為企業(yè)業(yè)務(wù)打好基礎(chǔ)。第30頁(yè)/共69頁(yè)WT戰(zhàn)略（劣勢(shì)威脅戰(zhàn)略）

聯(lián)合利華需要控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，在不斷研發(fā)的同時(shí)，還要強(qiáng)化顧客的品牌認(rèn)知度，對(duì)消費(fèi)者而言，產(chǎn)品是獨(dú)立的個(gè)體，他們了解很多日化產(chǎn)品，但是卻不了解很多日常使用的產(chǎn)品是屬于聯(lián)合利華的。因此聯(lián)合利華要加強(qiáng)顧客的品牌認(rèn)知度，形成產(chǎn)品連鎖反應(yīng)效果。第31頁(yè)/共69頁(yè)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇1、全方位的本土化戰(zhàn)略2、集中化戰(zhàn)略3、差異化戰(zhàn)略4、品牌管理戰(zhàn)略5、并購(gòu)戰(zhàn)略第32頁(yè)/共69頁(yè)聯(lián)合利華實(shí)施“本土化戰(zhàn)略”包括兩個(gè)方面：一是善于收購(gòu)本土品牌并使之提升為國(guó)際品牌。每到一地，聯(lián)合利華并不急于推廣自有的國(guó)際品牌，而是以極大的精力關(guān)注那些在本地有影響力的品牌，然后設(shè)法直接收購(gòu)這些品牌或者兼并后用其國(guó)際品牌改造當(dāng)?shù)仄放?。?lián)合利華在中國(guó)的12個(gè)品牌幾乎都是同類產(chǎn)品的佼佼者。二是堅(jiān)持“國(guó)際品牌與當(dāng)?shù)仄放撇⑴e”的方針，對(duì)國(guó)際品牌，聯(lián)合利華進(jìn)行本土化改造，使其符合本土消費(fèi)者的需求；對(duì)當(dāng)?shù)仄放?，?lián)合利華對(duì)之注入國(guó)際經(jīng)驗(yàn)、資源和技術(shù)，一方面充分繼承和發(fā)揚(yáng)品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內(nèi)涵。最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士蓮洗發(fā)水是聯(lián)合利華“注入新的活力和內(nèi)涵”的國(guó)際品牌第33頁(yè)/共69頁(yè)全方位的本土化戰(zhàn)略

1、人力資源本土化聯(lián)合利華堅(jiān)信啟用本土的經(jīng)理和員工拉近了與消費(fèi)者的距離，人力資源本土化為聯(lián)合利華深入了解各地迥然相異的消費(fèi)文化、消費(fèi)需求和生活習(xí)慣提供了有益的幫助，為公司拓展地區(qū)業(yè)務(wù)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。2、采購(gòu)本土化

目前，聯(lián)合利華在中國(guó)的本土采購(gòu)已達(dá)到90％。業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說(shuō)，經(jīng)過(guò)幾年的摸爬滾打，聯(lián)合利華對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)的中草藥、天然植物之道已非常熟稔。第34頁(yè)/共69頁(yè)3、資本運(yùn)作本土化

自”中國(guó)將試行允許外資企業(yè)國(guó)內(nèi)上市”的消息公布后，聯(lián)合利華中國(guó)公司方面就表達(dá)了希望在中國(guó)A股上市的想法。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，聯(lián)合利華有望成為中國(guó)第一個(gè)在A股上市的外資企業(yè)。4、形象本土化

2001年4月12日，聯(lián)合利華（中國(guó)）有限公司在北京釣魚臺(tái)國(guó)賓館舉行了盛大的新聞發(fā)布會(huì)，宣布在中國(guó)啟用新的企業(yè)標(biāo)識(shí)。新標(biāo)識(shí)的口號(hào)”有家，就有聯(lián)合利華”，不僅是對(duì)聯(lián)合利華進(jìn)入中國(guó)后發(fā)展的總結(jié)，更重要的是表明了聯(lián)合利華今后對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和每個(gè)家庭的承諾——幫助他們提高生活質(zhì)量，將美好和幸福帶給每一個(gè)家庭。第35頁(yè)/共69頁(yè)5、研發(fā)本土化

聯(lián)合利華每年用于研究發(fā)展的費(fèi)用約為10億美元。2011年2月28日，聯(lián)合利華在上海成立了其在全球的第6個(gè)研發(fā)中心。研發(fā)中心除了致力于產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)和技術(shù)更新外，同時(shí)注重將中國(guó)傳統(tǒng)科學(xué)倡導(dǎo)的天然成分引入到產(chǎn)品中，以不斷增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，提高產(chǎn)品的附加值，從而提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。6、品牌本土化聯(lián)合利華在把它的全球品牌帶到中國(guó)的同時(shí)，也不斷收購(gòu)中國(guó)當(dāng)?shù)赜杏绊憽⒂袧摿Φ谋就疗放?，并?duì)之在技術(shù)、研發(fā)、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需要。第36頁(yè)/共69頁(yè)（二）集中化戰(zhàn)略原因：90年代初，業(yè)務(wù)量龐大、人員及機(jī)構(gòu)臃腫的聯(lián)合利華，銷售及利潤(rùn)增長(zhǎng)日益放緩，此時(shí)如何提高企業(yè)發(fā)展速度，解決銷售與增長(zhǎng)中存在的問(wèn)題，成為聯(lián)合利華當(dāng)務(wù)之急?；诖耍?999年聯(lián)合利華提出了全球瘦身戰(zhàn)略，主要包括：集中優(yōu)勢(shì)品牌、與消費(fèi)者再聯(lián)系、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級(jí)的供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單明了、構(gòu)筑良好的企業(yè)文化，希望用5年的時(shí)間完成瘦身，到2004年公司的年銷售額增長(zhǎng)率達(dá)到6％，利潤(rùn)率達(dá)到16％。品牌層面的瘦身與集中是整個(gè)瘦身戰(zhàn)略中重要的組成之一，伊利莎白雅頓是聯(lián)合利華80年代購(gòu)買的品牌，當(dāng)時(shí)聯(lián)合利華希望進(jìn)入高級(jí)香水市場(chǎng)，在最近的5年中，雅頓雖然有6％的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，但是雅頓繼續(xù)發(fā)展已有一些困難，所以出路只有：重組或是賣掉。聯(lián)合利華的品牌重組很大程度表現(xiàn)在對(duì)區(qū)域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，盡顯跨國(guó)企業(yè)的風(fēng)范，以至重“中華”輕“潔諾”的結(jié)果讓人驚訝不已。第37頁(yè)/共69頁(yè)（二）集中化戰(zhàn)略2、產(chǎn)品集中化果斷退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢(shì)系列，取得了重大成功1、企業(yè)集中化1999年，把14個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營(yíng)成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/44、廠址集中化2005年5至8月，通過(guò)調(diào)整、合并，減少了3個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。3、品牌集中化雖然擁有2000多個(gè)品牌，但在中國(guó)推廣不到20個(gè)，都是一線品牌；第38頁(yè)/共69頁(yè)（二）集中化戰(zhàn)略結(jié)果

實(shí)施集中化戰(zhàn)略之后，聯(lián)合利華在全球的業(yè)務(wù)取得了可喜的的增長(zhǎng)，2003年度其凈利潤(rùn)比2002年度的21億美元飆升了38％達(dá)68億美元之多，全球擁有員工近29萬(wàn)人，在90個(gè)國(guó)家擁有生產(chǎn)基地，全球擁有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商。我國(guó)的企業(yè)不但要與著名的跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，更要自覺地向他們學(xué)習(xí)。聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略就很值得我國(guó)的企業(yè)學(xué)習(xí)。集中化是經(jīng)營(yíng)智慧的突出體現(xiàn)。企業(yè)無(wú)論大小強(qiáng)弱，能力、財(cái)力和精力都是有限的，在經(jīng)濟(jì)全球化和競(jìng)爭(zhēng)激烈化的形勢(shì)下，為了向客戶提供值加比（即價(jià)值與價(jià)格之比）較高的產(chǎn)品或服務(wù)，必須在各個(gè)方面善于集中，善于爭(zhēng)取和發(fā)展相對(duì)優(yōu)勢(shì)，在任何時(shí)候都不要拉長(zhǎng)戰(zhàn)線、分散資源，不要搞無(wú)原則的多元化，更不要盲目進(jìn)入非擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

第39頁(yè)/共69頁(yè)（三）差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化0102市場(chǎng)推廣的差異化04服務(wù)的差異化05渠道差異化03產(chǎn)品質(zhì)量及包裝的差異化第40頁(yè)/共69頁(yè)1、產(chǎn)品差異化

首先，對(duì)于不同產(chǎn)品分類，對(duì)消費(fèi)人群進(jìn)行差異細(xì)分。例如，在洗發(fā)水市場(chǎng)，可細(xì)分為兒童，女性，男性；長(zhǎng)發(fā)，短發(fā)；受損發(fā)質(zhì)，天然發(fā)質(zhì)；直發(fā)，卷發(fā)。在口腔市場(chǎng)，可細(xì)分為兒童，成人，老年人；白天護(hù)理，夜晚呵護(hù)等。根據(jù)人群的差異細(xì)分：可以根據(jù)不同的細(xì)分市場(chǎng)研發(fā)商品，同時(shí)要注重新市場(chǎng)的開辟。

風(fēng)險(xiǎn)：新產(chǎn)品的推出，容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，因此要注重產(chǎn)品的質(zhì)量，新穎，以快速的發(fā)展首先占領(lǐng)市場(chǎng)。

（三）差異化戰(zhàn)略第41頁(yè)/共69頁(yè)（三）差異化戰(zhàn)略2、產(chǎn)品質(zhì)量及包裝的差異化

健康是人們永恒關(guān)注的話題，因此產(chǎn)品的質(zhì)量是人們青睞的基礎(chǔ)。目前，天然中草藥成分的產(chǎn)品越發(fā)受歡迎。例如，洗衣皂在使用過(guò)程中能洗凈衣服同時(shí)能滋養(yǎng)雙手，使用后良好的效果就能吸引更多的顧客。健康，名牌決定了的檔次素養(yǎng)。

此外，日化產(chǎn)品的包裝趨于同類，比較單一?？梢栽诋a(chǎn)品包裝上進(jìn)行創(chuàng)新。突出品牌的自由特點(diǎn)，增強(qiáng)產(chǎn)品與產(chǎn)品間聯(lián)系。

風(fēng)險(xiǎn)：質(zhì)量效果需要一段時(shí)間的培養(yǎng)，無(wú)法立刻顯象。同時(shí)新穎的包裝會(huì)讓顧客產(chǎn)生模糊感念，以為產(chǎn)品進(jìn)行了轉(zhuǎn)換。對(duì)此需要投入更多時(shí)間精力來(lái)培養(yǎng)市場(chǎng)得到消費(fèi)者認(rèn)可。第42頁(yè)/共69頁(yè)（三）差異化戰(zhàn)略3、渠道差異化目前，農(nóng)村生活水平不斷提高，他們也有一定的消費(fèi)能力。在保障主要城市的銷售額的同時(shí)，開辟農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)。同時(shí)，聯(lián)合利華產(chǎn)品可以采用直銷的方式，可以增強(qiáng)消費(fèi)者的認(rèn)知度，了解旗下產(chǎn)品。風(fēng)險(xiǎn)：市場(chǎng)是否可行存在一定疑問(wèn)，但可以試驗(yàn)第43頁(yè)/共69頁(yè)（三）差異化戰(zhàn)略4、市場(chǎng)推廣的差異化在產(chǎn)品推廣的過(guò)程中，不單單是宣傳產(chǎn)品，更重要的是將健康保養(yǎng)的理念傳達(dá)給消費(fèi)者。讓消費(fèi)者更多了解自己的同時(shí)，能夠合理的選擇適合自己的產(chǎn)品，同時(shí)聯(lián)合利華要不斷冠名贊助消費(fèi)市場(chǎng)所關(guān)注的活動(dòng)。例如，織物。家居護(hù)理目標(biāo)客戶群是中老年女性。可以贊助舉辦相應(yīng)適宜他們的活動(dòng)，如集體操等，以增加客戶的認(rèn)知度。 風(fēng)險(xiǎn)：增加一系列投資，擴(kuò)大成本，因此要對(duì)活動(dòng)進(jìn)行取舍，選擇適宜的活動(dòng)方案。第44頁(yè)/共69頁(yè)（三）差異化戰(zhàn)略5、服務(wù)的差異化企業(yè)需要營(yíng)銷的不僅僅是顧客，還有其員工。只有銷售人員對(duì)產(chǎn)品充滿信心，才能給顧客作好服務(wù)的介紹。員工是企業(yè)成長(zhǎng)的核心。企業(yè)的發(fā)展離不開員工的支持。因此要不斷進(jìn)行員工培訓(xùn)。給予員工更多深造和發(fā)展的平臺(tái)。風(fēng)險(xiǎn)：一旦員工離職會(huì)給予公司帶來(lái)相應(yīng)的損失，但只要相應(yīng)善待員工，員工也會(huì)重視自己的企業(yè)。第45頁(yè)/共69頁(yè)（四）品牌管理戰(zhàn)略1、集中品牌戰(zhàn)略2、全球品牌與當(dāng)?shù)仄放撇⑴e3、品牌創(chuàng)新

聯(lián)合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經(jīng)驗(yàn)。從全球角度看，它是采取了集中品牌戰(zhàn)略，壓縮品牌數(shù)量，并保證一線品牌的增長(zhǎng)率；從當(dāng)?shù)貞?zhàn)略看，它力求在發(fā)展全球品牌的同時(shí)，保護(hù)和發(fā)展本土品牌?？傮w上，使公司擁有的品牌處于動(dòng)態(tài)最優(yōu)狀態(tài)，這有力地說(shuō)明聯(lián)合利華滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的決心。

第46頁(yè)/共69頁(yè)1、集中品牌戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在行業(yè)、產(chǎn)品類別和品牌三個(gè)方面。聯(lián)合利華認(rèn)為，衡量公司是否健康發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：一個(gè)是一線品牌的增長(zhǎng)率；一個(gè)是它們?cè)谒袠I(yè)務(wù)中所占的比例。到2004年，一線品牌應(yīng)該占到全部業(yè)務(wù)的90％～95％，年增長(zhǎng)率必須達(dá)到5％～6％。目前，它們的業(yè)務(wù)占有率是80％。聯(lián)合利華壓縮品牌規(guī)模是從2000個(gè)品牌中選出400個(gè)品牌，其根據(jù)是80／20規(guī)律。那么，如何在眾多的品牌中選擇出400個(gè)品牌？聯(lián)合利華的標(biāo)準(zhǔn)是看”是否有潛力成為有吸引力和有規(guī)模的品牌”。當(dāng)然，沒(méi)有被選擇的品牌并非全部賣掉，有些會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整重組到現(xiàn)有的400個(gè)品牌結(jié)構(gòu)中。（四）品牌管理戰(zhàn)略第47頁(yè)/共69頁(yè)2、全球品牌與當(dāng)?shù)仄放撇⑴e對(duì)全球品牌，聯(lián)合利華進(jìn)行本土化改造，使其符合本土消費(fèi)者的需求；對(duì)本土品牌，聯(lián)合利華對(duì)之注入國(guó)際經(jīng)驗(yàn)、資源和技術(shù)，一方面充分繼承和發(fā)揚(yáng)品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內(nèi)涵。這一品牌策略帶來(lái)的是超過(guò)50億元的銷售額和每年兩位數(shù)的增長(zhǎng)業(yè)績(jī)，這證明聯(lián)合利華將本土化和全球化相結(jié)合的努力已獲得成功。事實(shí)上，很少有跨國(guó)公司像聯(lián)合利華這樣并不一味推廣自有品牌，而是善于收購(gòu)本土品牌并提升為國(guó)際品牌。（四）品牌管理戰(zhàn)略第48頁(yè)/共69頁(yè)3、品牌創(chuàng)新聯(lián)合利華將品牌的發(fā)展分為三個(gè)階段：

第一個(gè)階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產(chǎn)品的配方和廣告以及分銷和營(yíng)銷的改良。第二個(gè)階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創(chuàng)造新的價(jià)值，如過(guò)去的洗衣粉和洗衣液，現(xiàn)在公司發(fā)明了一種洗衣藥片，洗衣藥片放在洗衣機(jī)中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過(guò)其他形式創(chuàng)造價(jià)值。第三個(gè)階段是要讓品牌有突破，如聯(lián)合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購(gòu)買食物；類似于從投幣購(gòu)買機(jī)購(gòu)買可口可樂(lè)。（四）品牌管理戰(zhàn)略第49頁(yè)/共69頁(yè)（五）并購(gòu)戰(zhàn)略1、中國(guó)收購(gòu)2、聯(lián)合利華兼并BenandJeny's公司3、聯(lián)合利華兼并"BestFoods"4、聯(lián)合利華兼并莎莉第50頁(yè)/共69頁(yè)1、中國(guó)收購(gòu)

聯(lián)合利華在中國(guó)的收購(gòu)最有名的應(yīng)該是老字號(hào)“京華茶葉”和“中華牙膏”：1999年，聯(lián)合利華開始收購(gòu)本土茶葉品牌，并通過(guò)“冷凍”被收購(gòu)品牌的方式為其立頓品牌開路。直至2007年，北京二商集團(tuán)才從聯(lián)合利華手中回購(gòu)了京華茶葉品牌，但在洋老板手中的9年時(shí)間，讓京華茶葉喪失了原來(lái)的市場(chǎng)份額和品牌影響力；“中華牙膏”是聯(lián)合利華從上海牙膏廠借來(lái)的品牌，借用時(shí)間為50年。后來(lái)發(fā)現(xiàn)自有品牌潔諾的影響力沒(méi)有中華高，于是投資很多研發(fā)和廣告在中華牙膏上面。現(xiàn)在的中華牙膏有非常多的單品，可以說(shuō)是借用聯(lián)合利華的力量來(lái)發(fā)展這個(gè)國(guó)有品牌。（五）并購(gòu)戰(zhàn)略

第51頁(yè)/共69頁(yè)（五）并購(gòu)戰(zhàn)略2、聯(lián)合利華兼并BenandJeny's公司聯(lián)合利華通過(guò)兼并BenandJeny's，首次介入高檔和超級(jí)冰激淋市場(chǎng)細(xì)分行列，并且使聯(lián)合利華世界冰激淋市場(chǎng)中最大的市場(chǎng)擁有者。聯(lián)合利華的冰激淋品牌、原來(lái)只是低卷入和低盈利產(chǎn)品。BenandJeny's的加盟，彌補(bǔ)了聯(lián)合利華高檔次冰激凌市場(chǎng)的缺陷。 BenandJeny's的戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，全球許可制的冰激淋企業(yè)，在冰淇淋市場(chǎng)中有著良好的聲譽(yù)，BenandJeny's有著好的分銷網(wǎng)絡(luò)，特別是在美國(guó)。直到1998年，BenandJeny's使用兩個(gè)基本的分銷商：新格蘭地區(qū)的Sut's超級(jí)冰淇淋和中西部的Deyer's大冰淇淋。BenandJeny's在美國(guó)有大約90%的銷售額。兼并后，BenandJeny's在美國(guó)獲得了更重要的機(jī)會(huì)。聯(lián)合利華吸引了BenandJeny's品牌，價(jià)值和社會(huì)理念，并將他們推向世界。 BenandJeny's形成3個(gè)公司宗旨：產(chǎn)品宗旨，經(jīng)濟(jì)宗旨和社會(huì)宗旨，他強(qiáng)調(diào)的是工作政策和實(shí)踐，關(guān)注環(huán)境和社會(huì)宗旨的發(fā)展問(wèn)題。在“以人為本”理念的基礎(chǔ)上，聯(lián)合利華在整合商品質(zhì)量，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)道德責(zé)任的基礎(chǔ)上涵蓋了BenandJeny's的三個(gè)宗旨。第52頁(yè)/共69頁(yè)（五）并購(gòu)戰(zhàn)略3、聯(lián)合利華兼并"BestFoods" 2000年六月，聯(lián)合利華以20.3億美金的現(xiàn)金價(jià)值兼并BestFoods，這是聯(lián)合利華公司在近12年中最大的兼并，并且是最大型的兼并食品公司行動(dòng)。聯(lián)合利華的食品經(jīng)濟(jì)規(guī)模建立，其股東可以獲得更多的利益。兼并BestFoods以追求頂級(jí)品牌和促進(jìn)投資增長(zhǎng)。當(dāng)聯(lián)合利華形成了大規(guī)模食品，洗衣粉和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品企業(yè)的時(shí)候，這次兼并活動(dòng)出現(xiàn)。計(jì)劃在五年后可以提高運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)人員精簡(jiǎn)和利潤(rùn)提高。 聯(lián)合利華兼并BestFoods交易創(chuàng)造出優(yōu)秀的全球食品和消費(fèi)品公司。BestFoods面對(duì)聯(lián)合利華的兼并變得更強(qiáng)大，成為全美最大的是食品公司之一并將更具有全球性。BestFoods幫助聯(lián)合利華通過(guò)地區(qū)補(bǔ)充優(yōu)勢(shì)和分銷網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)了食品市場(chǎng)。聯(lián)合利華品牌增長(zhǎng)可以通過(guò)BestFoods的強(qiáng)勢(shì)在拉丁美洲的以加強(qiáng)。BestFoods的品牌可以通過(guò)聯(lián)合利華的亞太分銷網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大。

將BenandJeny's的社會(huì)目標(biāo)整合到聯(lián)合利華的增長(zhǎng)戰(zhàn)略中來(lái)，支持豪華冰淇淋細(xì)分和如何融合戰(zhàn)略文化。對(duì)于BestFoods的整合，在BestFoods強(qiáng)大的內(nèi)部能力和分銷網(wǎng)絡(luò)下，聯(lián)合利華單一食品結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模需要擴(kuò)大。BenandJeny's兼并的潛在的長(zhǎng)期文化影響和Bakingcompany的銷售問(wèn)題尚在討論中。對(duì)聯(lián)合利華今后發(fā)展提出了一些簡(jiǎn)單的建議，包括個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品在內(nèi)的多樣性產(chǎn)品的發(fā)展可以加強(qiáng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略中品牌削減的核心競(jìng)爭(zhēng)力，分銷網(wǎng)絡(luò)的連續(xù)提高和擴(kuò)展應(yīng)該繼續(xù)保持以追求“增長(zhǎng)戰(zhàn)略”的目標(biāo)。第53頁(yè)/共69頁(yè)（五）并購(gòu)戰(zhàn)略4、并購(gòu)莎莉-聯(lián)合利華復(fù)制寶潔聯(lián)合利華宣布將收購(gòu)美國(guó)莎莉集團(tuán)旗下個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)，由此開始了9年之后的“開光”之作。此番并購(gòu)聯(lián)合利華正在打上“波爾曼”印記，預(yù)示著沉默的大象發(fā)出行動(dòng)的號(hào)令。莎莉休眠能量被激活。

聯(lián)合利華之所以愿意花大價(jià)錢并購(gòu)莎莉集團(tuán)業(yè)務(wù)，和莎莉這個(gè)板塊的業(yè)務(wù)本身具有強(qiáng)大的休眠能量密切相關(guān)。聯(lián)合利華此次并購(gòu)莎莉旗下個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)，適時(shí)發(fā)掘了莎莉所被政策與歷史原因冰凍的巨大能量。第54頁(yè)/共69頁(yè)就像飲料行業(yè)的可口可樂(lè)與百事可樂(lè)、快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞與肯德基、膠卷行業(yè)的柯達(dá)與富士一樣，在日用消費(fèi)品行業(yè)，聯(lián)合利華與寶潔一起組成了本領(lǐng)域里的雙子星座，這對(duì)歡喜冤家的拉鋸戰(zhàn)已持續(xù)了近四十年。第55頁(yè)/共69頁(yè)逐鹿中國(guó)市場(chǎng)全球兩大日化帝國(guó)：聯(lián)合利華vs寶潔無(wú)論是品牌數(shù)量還是產(chǎn)品種類，寶潔都超過(guò)了聯(lián)合利華。第56頁(yè)/共69頁(yè)第57頁(yè)/共69頁(yè)進(jìn)入時(shí)機(jī)

寶潔

聯(lián)合利華

1986年財(cái)大氣粗的聯(lián)合利華進(jìn)駐上海1988年進(jìn)入了當(dāng)時(shí)不是很出名的廣州，并且在郊區(qū)第58頁(yè)/共69頁(yè)品牌戰(zhàn)略

寶潔

聯(lián)合利華

在保留自有品牌的基礎(chǔ)上，并購(gòu)、租賃中國(guó)品牌充當(dāng)市場(chǎng)先鋒品牌經(jīng)理制，推行一品多牌策略，依靠細(xì)分品牌精耕市場(chǎng)第59頁(yè)/共69頁(yè)產(chǎn)品組合

寶潔聯(lián)合利華

多頭并進(jìn)術(shù)業(yè)有專攻第60頁(yè)/共69頁(yè)廣告

寶潔

聯(lián)合利華

2009年首次公開