質(zhì)量管理故事

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!由婚禮籌備引發(fā)的質(zhì)量管理思考十一去參加了一場表弟的婚禮，婚禮上的突發(fā)事件讓我聯(lián)想到了質(zhì)量管理上的種種理論和實踐。生活中無處不蘊藏著質(zhì)量管理，而要將這些理論和實踐運用到現(xiàn)實工作和生活中確實有些困難。喜宴的準備工作、喜宴的過程實施、喜宴收尾同樣需要策劃，就如同質(zhì)量策劃一樣。設定方針、目標，從人、機、料、法、環(huán)、測等幾個方面進行全方面的評估。而我參加的這次喜宴就出現(xiàn)了一些小偏差。1.新娘的親屬入席之后，發(fā)現(xiàn)喜宴的桌子和座位不夠了。本應每桌8人，預計6桌?，F(xiàn)在卻每桌擠到了10人甚至12人，共計6桌。分析：喜宴策劃時，新娘的親屬大概會有50人，所以預計每桌8人，共計準備6桌；但是，實際上，新娘的親屬總共來了60余人，此時只有每桌多擠下2-4人。因為喜宴的飯菜是已經(jīng)固定好的桌數(shù)的，無法臨時加桌子。改進：“預則立，不預則廢”。所以，在策劃過程中，針對突發(fā)事件，要有相應的預案，這樣才能做到有備無患。如同我們在9000體系中，一般的生產(chǎn)企業(yè)都會有停復線或者自然災害的相關(guān)程序文件，即在發(fā)生突發(fā)事件時，有相應的緊急方案，在方案中有相應的人、機、料、法、環(huán)、測的調(diào)度和安排。2.喜宴還未開席，卻發(fā)現(xiàn)筷子少了，很多桌子缺少筷子。且喜宴吃到一半，米飯突然被吃完。分析：喜宴的人數(shù)以及飯菜的數(shù)量是在之前已經(jīng)統(tǒng)計好的，但還要考慮到當時的情況，所以事先也應該周全考慮，做好突發(fā)事件的應急措施，且參加喜宴的人都是一家子幾口人一起來的時候，會有人員的突然增加造成的一系列物料（筷子、米飯、飲料等材料）的欠缺。如同我們的生產(chǎn)線突然欠料一樣，一旦訂單突然增加，而且料件的庫存不足或者急料存在嚴重不良，即會出現(xiàn)停線等重大異常。改進：利用PDCA循環(huán)，當每一輪喜宴過后，相關(guān)控制物料人員，要評估物料到料情況以及上線良率，保證下一輪循環(huán)的時候，物料的及時正確有效。如此往復循環(huán)，保證所有宴席的安全、有效。3.遠來的親戚還沒有坐上喜宴，近處的街坊到先搶著上前吃上了宴席分析：搶席，也就是搶喜宴吃。但是，其中存在管理人員的順序管控。一旦順序失控或者沒有執(zhí)行到位。就會存在重要的人沒有吃上，而不重要的或者可以稍微靠后安排的人先吃。改進：管理人員應該根據(jù)80/20原則，針對重要的人員進行先行安排處理的原則，否則，不僅僅是管理上的混亂，同時也會造成人員上的相互作用和影響。在質(zhì)量管理中如是，根據(jù)80/20原則，優(yōu)先處理重要且緊急的占比例最大的事物，這樣可以先行消除重大涉及范圍的異常。后續(xù)逐漸消除另外的其他事物。4.喜宴結(jié)束之后，人們?nèi)珨?shù)離開，并沒有進行收尾的人員分析：喜宴結(jié)束之后，人們都會離開，而收拾喜宴的人員應該要留下來收拾桌椅板凳、碗筷等。在質(zhì)量管理人員在處理異常的時候，通常忘記異常涉及范圍的庫存處理。從而導致異常重復發(fā)生或者客訴不斷。改進：人員的安排上，要保證人員的到位。不僅僅是管理人員，其他人員也如是。質(zhì)量管理人員的職責的說明，以及人員依照職責的執(zhí)行情況，隨時監(jiān)控，隨時改進。在處理異常的時候，務必要將涉及范圍的庫存物料均做相應的處理。從供應商處的庫存、在制品，在途品、本公司的庫存品、在制品，成品庫存等相關(guān)涉及的物料均要做相應處理。從而在根本上解決問題。婚禮乃人生大事，要給自己和給別人留下浪漫、溫馨、美好的回憶，操辦過程不進行科學的統(tǒng)籌就可能會留下或大或小的遺憾，恰當?shù)剡\用質(zhì)量管理的策略，就能解決可能遇到的種種問題，看來科學的質(zhì)量管理不僅能讓產(chǎn)品精益求精，更能讓我們生活更加完美！博學之，審問之，慎思之，讓質(zhì)量管理再給力些吧！流程決定核心競爭力對于企業(yè)管理者來說，他們的戰(zhàn)略思考、他們的管控和治理架構(gòu)的設計、他們的政策制定、他們的經(jīng)營決策和日常管理，更多的是著眼于，或聚焦在產(chǎn)業(yè)或企業(yè)業(yè)務本身的模式(BusinessModel)，在業(yè)務邏輯或叫業(yè)務規(guī)則(BusinessRules)，在戰(zhàn)略落地的路徑(Roadmap)，在戰(zhàn)略組織績效(StrategicPerformance)，在人力資本能力的提升等層面。這個其實就是，宏觀意義上的業(yè)務流程優(yōu)化，或業(yè)務流程變革。比業(yè)務流程優(yōu)化或業(yè)務流程變革，更科學的定義，應該叫業(yè)務流程管理：BusinessProcessManagement(BPM)，這是一個涵蓋優(yōu)化，也涵蓋創(chuàng)新，也涵蓋再造的，端到端閉環(huán)的概念。很明顯，我們對業(yè)務流程進行端到端閉環(huán)管理的目的就是要不斷探索業(yè)務流程自身的運作規(guī)律，就是要不斷變革它，創(chuàng)新它，優(yōu)化它，從而獲得政府服務的合理性、公平性和效率性，或者實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，比如收益的目標、利潤的目標、市場占有的目標或客戶以及股東滿意的目標。最近十年來，說到企業(yè)管理，沒有什么能比流程這兩個字更多涌入我們的耳鼓，掛在我們的嘴邊。流程已經(jīng)成為我們這個時代最時髦的語言之一?？墒?，當我們反問我們自己：到底什么是流程，更進一步反問：流程和企業(yè)的核心競爭力到底是什么關(guān)系的時候，其實不是一下子容易回答出來。流程的實踐有這樣一個案例，不久前一家工廠的采購部發(fā)現(xiàn)一起采購內(nèi)外串通的違法事件。采購部的采購員僅僅是入廠2年的年輕大學生。當這個采購員開始有意破壞采購操作流程的時候，這家工廠的財務控制流程沒有發(fā)揮作用，ERP系統(tǒng)沒有發(fā)揮預警、報警和拉閘作用，法律部門的業(yè)務監(jiān)控流程還是空白，企業(yè)的員工道德教育流程形同虛設，結(jié)果怎么樣，這位員工沒有碰到中間的任何防火墻，而迅速沖破了法律底線。這說明什么?說明這家企業(yè)的業(yè)務流程沒有形成一個完整的體系?？疾爝@家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)地方有操作和執(zhí)行流程，但缺少對流程的評價流程，缺少對流程的控制流程，幾乎沒有對流程進行管理的流程。一個不完整的流程就是一個脆弱的，很容易被破壞，不起作用的流程。其實，就這個事件，你還可以向更深處思考：如果我們的流程是一個可控和完整的體系，這位還很年輕的員工在沖到第一道防火墻的時候，他就會受到教育，就會警醒，就知道什么是采購部的道德準則和道德底線，就知道沖破采購底線的成本會有多大。反轉(zhuǎn)過來，他就有可能被這個流程體系塑造成一個合格，甚至優(yōu)秀的采購工程師。辯證的看，就是這樣：政府或企業(yè)中的任何人都是通過組織做事情。這個事情就是業(yè)務流程。業(yè)務流程也是由人設計，由人創(chuàng)造的;反過來業(yè)務流程也在塑造人。為什么?我們準備產(chǎn)銷協(xié)同會議用的市場競爭力分析報告，是在做業(yè)務流程。你的報告被第一次打回來時，你知道你必須要到銷售第一線，到終端的零售店，到代理商，到大客戶，到虛擬的在線商城那里去做具體的行業(yè)分析;當你的報告第二次被打回來時，你發(fā)覺你還應該深入做你的競爭對手的分析：競爭對手的某一款產(chǎn)品為什么能賣出10萬臺，而你的同類產(chǎn)品卻只賣出5千臺;當你的報告被第三次打回來時，你被告知你還缺乏翔實的客戶細分分析：為什么只有5千個用戶，而不是10萬個用戶買你的產(chǎn)品;當你的報告被第四次打回來時，你自己都已經(jīng)悟出來，你前面的所有分析都很有必要，但是沒有靈魂，因為你沒有回答，你為什么要做這個分析，客戶到底想要什么，你的定位是什么。當你最終用心血寫成的這個報告被接受的時候，其實你實踐了一個完整的業(yè)務流程，在這個艱苦的流程實踐中你的能力得到提升。政府或企業(yè)核心能力的提升，不是一個空洞的哲學概念，而是政府或企業(yè)中每一個具體員工業(yè)務能力提升的總和。這是一個真實的案例。這是一位參加工作大約6年的研究生畢業(yè)的員工。他的可貴之處在于，他沒有停留在僅僅考慮個人能力提升的范疇，而是進一步去研究企業(yè)整個銷售和市場的流程，并試圖通過各種渠道，向上反映去優(yōu)化其中的流程。在這種場景下，這位員工自己感覺，他的能力得到了更高的升華。其實，一個偉大的企業(yè)就是要追求這種境界，就是要通過業(yè)務流程造就大批有這樣素質(zhì)和能力的員工。流程是有靈魂的這些案例告訴我們，流程是有靈魂的，流程的靈魂就是流程的目標，就是流程的追求。和戰(zhàn)略的制定一樣，在流程設計和流程建設上，我們也要不斷地問，我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個流程，制定這個流程到底要解決什么問題：它是為擴大市場份額，還是為降低流程成本，還是為節(jié)省流程時間?抑或是為實現(xiàn)更高標準的客戶滿意?有些政府機構(gòu)，有些企業(yè)，類似為信息化而信息化一樣，一直存在著為設計流程而設計流程。很多流程為什么束之高閣，比如很多企業(yè)的ISO9000的流程，其根本原因就是沒有抓住，或者忘記了這個靈魂。流程是有價值觀的。一個好的流程，當它非常簡潔的時候，它體現(xiàn)了一種效率的理念。當它為大多數(shù)人所稱頌，解決了普羅大眾迫切想要解決的問題時，它體現(xiàn)了一種公正的美。當它對任何人都有同等的制約，要求大家共同遵守的時候，它體現(xiàn)出一種公平的情操。當它阻擋住可能出現(xiàn)風險的時候，它體現(xiàn)出一種公開透明的理念。在企業(yè)的流程再造或流程優(yōu)化中，尤其是領(lǐng)導者在設計流程的時候，一定要思考流程的價值觀是什么，否則設計出來的流程，可能適得其反。流程是有結(jié)構(gòu)的。流程結(jié)構(gòu)的頂端是流程戰(zhàn)略，然后是戰(zhàn)略決定的高階決策性流程，再往下是管理型流程，底層是崗位操作級流程，再往下是流程的IT化，就是流程被嵌套在信息系統(tǒng)中，通過信息化的系統(tǒng)實現(xiàn)流程的標準化、強制化和可執(zhí)行。流程結(jié)構(gòu)的原則是高階決定低階，低階對高階決策有溝通和反饋的作用。建立流程結(jié)構(gòu)的好處是，知道你的某個具體流程的定位，它與其它流程的關(guān)聯(lián)關(guān)系，這樣能確保流程設計的方向性和整體性。流程是講究端到端的。流程的最根本要求是從客戶到客戶。這個客戶主要體現(xiàn)為你的外部客戶，體現(xiàn)為給你帶來訂單，帶來收益的企業(yè)和個人。但也可以理解成是你的內(nèi)部客戶，是你的流程的上游和下游。強調(diào)端到端是強調(diào)流程的服務水平，強調(diào)流程能否提供增值性服務。一個流程不能對你的客戶提供增值性價值，那么這個流程有存在的必要嗎?流程應該被管理，流程管理的基本原則是，比如，政府或企業(yè)的核心業(yè)務流程(營銷、研發(fā)、采購、制造、核心產(chǎn)業(yè)政策的制定等)，它們的模型，它們的流程指標體系應該作為政府或企業(yè)的核心資產(chǎn)進行端到端閉環(huán)的維護和管理。比如，流程設計的基本原則應該圍繞價值鏈，即價值增值進行連續(xù)的、邏輯的、跨功能的設計和實施，中間不能允許產(chǎn)生組織、績效指標、人的能力、崗位、輸入與輸出的斷點。再比如，每一個流程一定要找到流程的主人(ProcessOwner)，即流程的所有者或責任人，尤其是針對那些跨組織部門的流程。流程其實能檢驗我們的心態(tài)，能考查我們的視野。一個傳統(tǒng)的職能制心態(tài)，一個視部門利益為重的人，一個沒有事業(yè)激情，沒有工作責任感的人，其實它很難理解端到端，很難理解流程的靈魂和流程的價值觀。流程，還應該被植入歷史思維的元素。歷史思維是一種時間和空間的思維。實際上，在任何一個企業(yè)，流程建設都是一個長期的、永不停息、不斷優(yōu)化的歷史過程，尤其是那些著眼于企業(yè)基礎(chǔ)能力建設的流程，更是如此。這種歷史思維，可能帶來的認識論上的后果是，流程建設短期內(nèi)難以對企業(yè)的日常經(jīng)營起到推進作用，而流程的問題每天都在發(fā)生，由于事件驅(qū)動，問題常常得不到及時和根本的解決。如同歷史有3千年前的歷史，也有昨天剛剛結(jié)束的歷史;未來有10年長期規(guī)劃，也有一個季度的短期預測一樣，流程建設也是一個長短結(jié)合的體系?；A(chǔ)能力建設的流程如果是三峽大壩，需要建設十幾年，但長江水不能被阻隔，長江航運不能停，那怎么辦，修建臨時圍堰，建造臨時性船閘。就是說，流程必須瞄準解決問題，不成熟可以逐步成熟，但一定要在解決問題中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的，一些階段性可以見效的流程不能被忽視。流程就是業(yè)務綜上所述，流程是什么?其實讀者自己就會有答案：流程就是業(yè)務，但它是看業(yè)務的一種新的視角，一種新的層面，一種認識上的新的提升。流程看重的，不是縱向上下的從領(lǐng)導到領(lǐng)導，而是從客戶到客戶;流程看重的不是戰(zhàn)略束之高閣，而是戰(zhàn)略的落地，從戰(zhàn)略到流程到信息化，再返回到戰(zhàn)略;流程看重的是一種體系，一種系統(tǒng)，一種戰(zhàn)略、管控、治理、績效、組織、崗位、人、產(chǎn)品和服務，幾個核心元素有機融合的、內(nèi)在統(tǒng)一的系統(tǒng)。流程看重的是政府和企業(yè)能力的提升，尤其是核心能力的提升。流程的設計、創(chuàng)建、優(yōu)化和創(chuàng)新的過程就是能力培育和形成的過程。6月1日，美國通用汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官韓德勝在紐約曼哈頓通用大廈就通用汽車公司破產(chǎn)保護舉行新聞發(fā)布會。當日，擁有百年歷史的美國通用汽車公司向紐約南區(qū)美國聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護。這是美國歷史上制造業(yè)最大的破產(chǎn)保護案。消息發(fā)布后的24小時內(nèi)，輸入“通用破產(chǎn)的原因”，Google收索引擎檢索到的相關(guān)報道大約70萬條，百度大約160萬條。比如，錯失靠市場手段拯救的良機、豪賭政府援助卻研判錯誤、急不擇路意圖與克萊斯勒合并、臨陣換將韓德勝取代瓦格納、別無他法將生死交付工會;有比如，缺乏前瞻性戰(zhàn)略眼光產(chǎn)品不能及時適應市場的需求、成本過高、人員臃腫和效率不高，等等。面對這個新聞事件，一般老百姓可能不覺得什么，但對日本豐田，尤其是豐田的管理層卻意味深長。從豐田喜一郎時代起，就是說從1963年起，豐田就灌輸其全體員工一個口號“目標就是通用”。在那一年豐田的生產(chǎn)規(guī)模僅是通用的六十分之一!從那時起二十年后的豐田已經(jīng)開始在美國本土通過出口和本土化生產(chǎn)兩個渠道與美國三大汽車公司爭奪美國市場。在又過去二十五年后的今天，曾經(jīng)偉大的通用幾近破產(chǎn)邊緣，而豐田幾乎所有指標不是位居世界前茅就是世界第一，而且歷經(jīng)幾代豐田人的努力打造了一個世界公認的“豐田生產(chǎn)方式(LeanProduction)”。業(yè)界公認驗證汽車廠商競爭力硬指標的是能否打進日本汽車銷售市場。由于以豐田、本田和日產(chǎn)為代表的日本汽車工業(yè)的強大和日本國民的購車觀念，海外汽車進軍日本市場極為艱難。美國汽車一二十年來投入不可謂不大，可年銷售量就徘徊在一萬臺左右，而德國的寶馬和奔馳是美國的十幾倍。為什么?再看雄起的中國汽車市場，按說豐田以本土化形式進入中國遠比通用晚得多，但卻創(chuàng)造了速度神話：憑借凱美瑞一款車型就創(chuàng)造了投產(chǎn)一年半產(chǎn)銷20萬輛，100多家經(jīng)銷商同時開業(yè)，當年投產(chǎn)就實現(xiàn)了當年盈利。市場的結(jié)果性指標表明，和作為競爭對手的日本汽車生產(chǎn)商比較，美國汽車巨頭的相對競爭優(yōu)勢沒有了。競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)在競爭市場上的外在表現(xiàn)，支配這一外在表現(xiàn)的是企業(yè)內(nèi)在的核心能力。美國三大汽車制造商在嚴酷的全球市場競爭中逐步喪失的其實是企業(yè)內(nèi)在的核心能力。一個企業(yè)的核心體能沒有了，無論塊頭多大，一遇外界環(huán)境變化的侵襲，終將難以招架，新近的金融海嘯不過是壓垮美國汽車制造商的“最后一根稻草”。一個成功又開心的好老板什么是好老板？好老板首先應該是一個成功的老板。所謂成功主要是指企業(yè)的成功。沒有企業(yè)的成功，老板還只是一個“發(fā)展中國家”，需要繼續(xù)奮斗努力。企業(yè)的成功是好老板的必須前提。但是成功的老板未必開心，因為很多老板為了企業(yè)成功，犧牲了太多個人和家庭幸福。真正的好老板，應該是成功又開心的老板。用現(xiàn)在的話說，這就叫和諧。企業(yè)不成功，老板沒有開心的理由。成功而不開心，成功又有什么意義？換句話說，開心而不成功，那是窮開心。成功但不開心，那就是在做苦工。現(xiàn)代社會里，很多人懷著創(chuàng)業(yè)創(chuàng)富夢想，乘著一股激情或者被逼無奈當上了老板?？匆娎习迨秤腥猓鲇熊?，心中難免羨慕不已。因此，很多人發(fā)誓此生一定要當老板?？墒怯卸嗌倬滞馊酥溃斏侠习搴螅芏嗳耸チ苏Ｉ畹臋?quán)利，常常變得人不像人。許多老板訴苦抱怨，想放棄目前的老板地位，恢復到過去平淡的生活。甚至有些老板破產(chǎn)倒閉時，心里暗自慶幸歡呼，有一種終于解脫放松的感覺。一個老板承擔的壓力，不僅來自市場競爭，也有企業(yè)內(nèi)部員工的期望。最痛苦的還是所從事事業(yè)未必是自己所愿，也就是干了自己不喜歡不感興趣的事，或者所期望的目標遠遠超出自己的能力所及。不是每個老板都有自由選擇的權(quán)利。環(huán)境所迫，條件所限，常常使人走上不歸路。一個好老板一定要有一個好的出發(fā)點，那就是：第一，做自己內(nèi)心真正感興趣的事；第二，做自己能力可以企及的事；第三，如果無從選擇，那就決定今生今世只做這一件事。如果不具備其中任何一點，那就很難成為一個成功的老板，既是成功自己也未必開心。很多老板過得很不快樂。不僅企業(yè)做的很累，而且心情總是不順。整天忙碌勞作卻不開心快樂。總說辛苦操心的老板都不是好老板，那真正的原因又在哪里呢？子曰：吾日三省吾身。請各位老板認真思考下面三個問題：一、我所做的事真正發(fā)自內(nèi)心的興趣嗎？二、我的期望目標是否符合自己的能力所及？三、我是否已經(jīng)決心堅定不移干下去？如果全是“否”，你就不必繼續(xù)讀下去。如果有一條“是”，請你按照下面要求，檢視和反省一下企業(yè)和自己，看看有多少條沒有做到，你就知道為什么了?！冻晒ζ髽I(yè)36準則》（企業(yè)疾病快速診斷法）清晰的目標，簡明的戰(zhàn)略。準確的定位，獨特的優(yōu)勢。過硬的產(chǎn)品，周到的服務。合理的價格，適度的促銷。暢達的溝通，廣闊的渠道。務實的文化，持久的品牌。誠實的作風，守信的準則。協(xié)調(diào)的組織，精簡的機構(gòu)。強力的領(lǐng)導，嚴明的制度?？焖俚男袆?，精細的管理。充足的資源，合理的安排。優(yōu)良的人才，有效的激勵。靈活的應變，嚴格的執(zhí)行。英明的決策，嚴密的監(jiān)督。穩(wěn)健的發(fā)展，必勝的競爭。滿意的客戶，開心的員工。開放的心態(tài)，和諧的關(guān)系。真實的效益，共贏的結(jié)果?！堕_心老板72字訣》（領(lǐng)導性格簡易測試法）一、言必信，行必果。二、心胸寬，度量深。三、善思考，勤學習。四、有遠見，懷大志。五、意志堅，毅力強。六、夠氣魄，敢決斷。七、辯是非，明賞罰。八、能溝通，會協(xié)調(diào)。九、誠待人，巧用人。十、富熱情，常激勵。十一、菩薩心，霹靂手。十二、交際廣，人緣佳。一個老板為什么既不成功又不開心，最常見原因是企業(yè)內(nèi)部有問題，以及企業(yè)老板自身的領(lǐng)導性格出現(xiàn)短板偏差。正如世界上沒有絕對健康的人一樣，市場上也沒有完全健全發(fā)達的企業(yè)。每個企業(yè)都存在這樣那樣的問題，基本上都處于帶病運營的不健康狀態(tài)。老板領(lǐng)導性格短板偏差，與企業(yè)疾病或不健康狀態(tài)互相影響，是決定企業(yè)健康和諧態(tài)的兩個關(guān)鍵因素。企業(yè)健康和諧態(tài)水平的高低，決定了企業(yè)是否具有持久發(fā)展的核心競爭力。企業(yè)內(nèi)環(huán)境和諧與否，與企業(yè)老板的身心和諧與否息息相關(guān)。老板身心不和諧，又往往是企業(yè)經(jīng)營和營銷病癥的反映。因此，要想成為一個成功又開心的好老板，首先重新審視自己事業(yè)的出發(fā)點，其次要從企業(yè)經(jīng)營問題找原因，最后是檢視自身領(lǐng)導性格問題。廣大中小企業(yè)老板在稅收和就業(yè)上，為國民經(jīng)濟和社會穩(wěn)定做出巨大貢獻。而我們的社會和政府過去給予太多的指責和規(guī)矩，很少從老板內(nèi)心世界給予關(guān)懷和呵護。對處于經(jīng)濟社會快速發(fā)展當中的我國，關(guān)注老板問題，尤其是中小企業(yè)老板，顯得尤為緊迫和重要。很多人只是從經(jīng)營能力和品德素質(zhì)探討研究，沒有從老板的身心健康和諧問題角度考慮。這些問題包括：一、為什么風光的老板不快樂？二、誰來關(guān)心老板一族？三、什么原因?qū)е虏豢鞓?？四、身心不和諧的典型表現(xiàn)。五、如何構(gòu)建良好的企業(yè)內(nèi)環(huán)境。六、怎樣培養(yǎng)老板的成功素質(zhì)。七、和諧營銷如何從我做起。八、樹立怎樣的成功觀幸福觀。九、為什么健康和諧才有核心競爭力。十、老板幸福學研究的現(xiàn)實意義何在。今天我們是否應該做點什么，給辛苦操心中的老板送點小小的快樂呢？人有病，天知否？質(zhì)量管理的四個觀念不論是“中國制造”還是“中國創(chuàng)造”，最根本的是“中國質(zhì)量”。現(xiàn)在中國貨在世界上的口啤，主要不是“無創(chuàng)新”，而是“質(zhì)量差”。盡管經(jīng)過多年努力，我們的產(chǎn)品質(zhì)量在不斷提升，但實物質(zhì)量水平仍不如人意，且假冒偽劣品在市場上隨處可見。質(zhì)量強，國家才能強。對企業(yè)來講，產(chǎn)品強、服務強（服務也是產(chǎn)品），企業(yè)才能強。質(zhì)量管理有技術(shù)、有工具，但更重要的是觀念，我認為有四個觀念非常重要。1、質(zhì)量定義：質(zhì)量到底是什么？按照國家標準講是反映產(chǎn)品或服務滿足明確或隱含需要能力的特征和特性的總和。所謂明確需要，是合格達標滿足合同要求，這是底線。所謂隱含需要，就很復雜很個性很動態(tài)了。但正是在這一點上需要企業(yè)下更大的功夫，我管這個叫人文指標。產(chǎn)品和服務好不好，誰說了算，不是老板、總經(jīng)理、質(zhì)檢人員說了算，而是客戶、顧客說了算。北京稻香村的質(zhì)量觀是：顧客滿意是質(zhì)量的唯一標準。用這樣的標準去追求質(zhì)量，才能持續(xù)為顧客創(chuàng)造價值。2、質(zhì)量系統(tǒng)：質(zhì)量管理一定要靠系統(tǒng)，從全面質(zhì)量管理到ISO9000質(zhì)量體系標準，核心理念就是全員全過程，包括管理責任、資源支持、控制過程、檢查評估這幾個基本模塊。但不管過程多長多復雜，一定要把管理重心前移，從源頭抓起。質(zhì)量必須首先設計，然后再投入到生產(chǎn)過程中去。有許多產(chǎn)品的質(zhì)量不是加工問題，而是從設計時就注定了它的低品質(zhì)。我曾經(jīng)說過，質(zhì)量管理要向前、向前、再向前！3、執(zhí)行標準：產(chǎn)品和服務首先要有標準，同時要把標準執(zhí)行到位。為什么我們的產(chǎn)品、服務質(zhì)量不穩(wěn)定，這一批和那一批不同，一個人和另一個人不同，根子在標準和執(zhí)行上的誤差。為什么材料、工藝、設備、人員上的變化往往帶來質(zhì)量上的波動，主要是新變化沒有受控于新的操作標準。我們永遠不要讓員工去做一件未經(jīng)培訓的事情。檢驗雖然不是萬能的，但沒有檢驗是萬萬不能的。4、評價準則：許多企業(yè)還在用合格率做唯一的質(zhì)量評價，其實，更應該用不合要求所付出的全部代價來衡量。它不僅會使質(zhì)量成本上升，造成經(jīng)濟上的損失，更重要的是使你失去市場，失去客戶，失去信用。三鹿的合格率可能很高，但還是死在了質(zhì)量上。全國每年因質(zhì)量信用造成的損失高達5800億元。二戰(zhàn)后，日本在一片廢墟上重建家園，當時的產(chǎn)品質(zhì)量很差，曾使“東洋貨”在世界上成了“劣質(zhì)品”的代名詞。改革開放初期溫州制造業(yè)崛起，但粗制濫造，曾使“溫州產(chǎn)”成了“假冒偽劣”的代名詞。只有當他們真正重視質(zhì)量，實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，才使經(jīng)濟得到健康發(fā)展?！洞笄迓伞分幸?guī)定：“凡民間造器用之物，不牢固正實及絹布之屬紕薄短狹而賣者，各笞五十?！薄胺苍熳鞑蝗绶ㄕ?，笞四十?！狈饨ㄉ鐣|(zhì)量問題，對制假售劣都有嚴格的監(jiān)管，出了問題要打屁股。質(zhì)量是社會財富的物質(zhì)價值，是一個永恒的社會主題，進入二十一世紀，我們又該有什么樣的質(zhì)量觀念和文化呢？淺談質(zhì)量管理在中小企業(yè)內(nèi)部實施的瓶頸質(zhì)量是企業(yè)的生命，作為企業(yè)的一種經(jīng)營口號已經(jīng)喊了多年，遺憾的是真正將這種口號轉(zhuǎn)變成自己活動實踐的企業(yè)卻寥寥無幾，但是質(zhì)量卻伴隨著每一個企業(yè)經(jīng)營活動的始終。二十一世紀將是一個質(zhì)量的世紀，任何一個企業(yè)要想成為本行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)袖必須將質(zhì)量放在第一位。質(zhì)量問題說到底是一個企業(yè)的意識問題，大多數(shù)中小企業(yè)將銷售、生產(chǎn)放到了第一位，并提出“一切圍繞著銷售”的口號，大打提高產(chǎn)量、擴大銷售的戰(zhàn)役，企業(yè)經(jīng)營是為了創(chuàng)造利潤，否則失去了企業(yè)本身存在的動力，這本無可厚非，但是企業(yè)往往為了所謂及時供貨、滿足客戶，對存在瑕疵的、甚至是不合格的產(chǎn)品，采取了質(zhì)量上的“綏靖政策”——隨意放行不符合要求的產(chǎn)品，將一些明知存在質(zhì)量問題隱患的產(chǎn)品交付到了顧客手中，并且在出現(xiàn)質(zhì)量問題時，僅僅以經(jīng)濟考核作為處理的手段，而不是采取PDCA模式，從問題的源頭開始分析根源，并采取有效的糾正/預防措施來杜絕問題的再次發(fā)生。往往這樣的企業(yè)平時就不重視員工質(zhì)量意識的教育、培訓，彰顯了中小企業(yè)對質(zhì)量問題認識上的不足。這種認識上的不足，與中小企業(yè)的一些不良習慣有很大的聯(lián)系：首先，企業(yè)負責人沒有深入貫徹質(zhì)量意識，而關(guān)心的僅僅是企業(yè)的盈利、現(xiàn)金收支等指標，作為這一部分人來講，一提到質(zhì)量就會想到要耗費資金、加大投入，不如得過且過，對于質(zhì)量成本沒有一個框正確性的認識，不能很好的區(qū)分符合性成本和非符合性成本的真正涵義，找不到既能很好的控制質(zhì)量成本（非符合性成本），又能顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量的途徑。其次，企業(yè)普遍忽視質(zhì)量管理的教育和培訓，中國有句古話“己欲立而立人，己欲達而達人”，一分汗水一分回報，企業(yè)不重視產(chǎn)品質(zhì)量、不重視過程的質(zhì)量把關(guān)，行使質(zhì)量檢驗職權(quán)的部門在企業(yè)內(nèi)成為雞肋，人員得不到培訓、檢驗能力得不到提高、檢驗力量薄弱、檢驗手段得不到更新再加上檢驗崗位待遇偏低，結(jié)果形成了不良循環(huán)，致使整個組織的質(zhì)量管理水平難以提高。再次，中小企業(yè)對于質(zhì)量管理的方式方法沒有一個系統(tǒng)性的認識，只知道產(chǎn)品質(zhì)量好就可以，而不知道如何實現(xiàn)這種良好的愿景，不知道采取什么途徑去達到目的，不懂得質(zhì)量管理工具的應用，對于質(zhì)量管理工具的使用仍處于一種感性認識狀態(tài)，當QC新七種工具在一些質(zhì)量管理卓越的組織被廣為推崇的時候，而眾多的中小企業(yè)仍停留在對QC老七種工具的感性認識之中，“問今是何世，乃不知有漢，無論魏晉”，更談不上質(zhì)量管理方式方法的正確應用了！對質(zhì)量管理工具的了解、應用知之甚少，滿足于僅僅能夠制作一個因果圖、繪制一幅排列圖，并不能證明組織已經(jīng)能夠熟練地應用QC工具來控制質(zhì)量了。中小企業(yè)質(zhì)量管理方式、方法的缺失也是制約其質(zhì)量管理水平提高的一個重要因素。最后，對于質(zhì)量管理僅僅限于紙上談兵，質(zhì)量管理的理論與實踐脫節(jié)。一些中小企業(yè)雖然也有一部分懂質(zhì)量管理的人員，但是這部分人員缺少實戰(zhàn)能力，他們僅對質(zhì)量管理的理論理解，但在運用質(zhì)量管理工具方面卻停留在事后、匯總階段，使得質(zhì)量管理工具的應用對過程控制不能起到很好的預防作用，造成這種狀況的原因有多種，主要是這部分人員對產(chǎn)品、技術(shù)等方面缺少深入的了解，以及缺少強有力的權(quán)力支持，同時檢驗人員的執(zhí)行力不足也是一個重要的因素。探討了上述中小企業(yè)在貫徹質(zhì)量管理方面的不足，這些不足有的可能一時是無法解決的，但是有一些是可以馬上進行改善的。作為組織來講，應首先從自身找原因，因為任何好的習慣的養(yǎng)成，第一次都是從一個好的意識開始的，只要有了一種好的意識才會有一種好的行為，而這種行為多了自然就會形成一種好的習慣。一個重視質(zhì)量管理的企業(yè)應具有以下特征：第一，最高管理者重視質(zhì)量管理，視質(zhì)量為企業(yè)生命不僅僅停留在口號上，更落實到實際行動上，組織不能因為一時的利益驅(qū)動，將不合格的產(chǎn)品或存在質(zhì)量瑕疵的產(chǎn)品交付給顧客，最高管理者輕而易舉的一個小決定，但是產(chǎn)生的負面影響卻不可小覷，在內(nèi)部會使組織成員認為領(lǐng)導是利益至上的，“顧客不是上帝而是上當”，人人喪失質(zhì)量的誠信；在組織的外部有可能使你得到了一時的市場份額，但是市場對于每一個組織都是公平的，當顧客認識到這種質(zhì)量欺詐時，那么組織將會永遠失去既得的市場，最終會被市場淘汰。中國企業(yè)存活壽命都比較短，這與企業(yè)最高管理者的管理思維意識是有很大關(guān)系的。第二，質(zhì)量管理是一項技術(shù)性的工作，沒有技術(shù)作為基礎(chǔ)是很難做好的，質(zhì)量管理人員應該是某一領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)專家，質(zhì)量和技術(shù)就像是兩條腿走路一樣，如果單憑一條腿走路，既不會走得很快，也不會走得很遠。第三，質(zhì)量管理人員具有很強的執(zhí)行力和創(chuàng)新意識，質(zhì)量改進是一個PDCA的循環(huán)過程，需要堅持不懈。凡是決定了的改進措施就應該堅決貫徹下去，即使在執(zhí)行的末端發(fā)現(xiàn)決定是錯得，也不能半途而廢，對于企業(yè)來講只有付出代價學來的才是真理。中小企業(yè)最缺少的就是這方面的精神——超強的執(zhí)行力。日本企業(yè)在解決某一問題之前可能爭得異常激烈，但是在集體做了決定之后對外卻是一個聲音，而我們的企業(yè)組織恰恰相反，開會時可能鴉雀無聲，但是散會后卻是意見滿腹、各抒己見，能夠找出100條不能執(zhí)行會議決定的理由。世界上如IBM、寶潔、松下等知名大公司之所以為人所尊重，就是它們具備了超強的執(zhí)行力，這一點很值得中國企業(yè)學習。第四，質(zhì)量管理人員具有強烈的自動自發(fā)的精神，質(zhì)量管理的過程是一個“不斷找問題的過程”，質(zhì)量人員自我的能動性是非常重要的。當你按照規(guī)則完成規(guī)定的工作后，如果你認為這個過程是存在問題的，那么你還會不會再重新去做一次呢？重新驗證一下是SOP規(guī)定的不合適還是檢驗的方式、方法有問題呢？這需要質(zhì)量人員工作的主動性，自動自發(fā)的發(fā)現(xiàn)問題。目前，眾多的中小企業(yè)通過了ISO9000標準質(zhì)量管理體系的認證，作為一種卓越的質(zhì)量管理方式ISO9000標準已經(jīng)被實踐驗證了其先進性，但是它在很多中小企業(yè)中執(zhí)行的情況不佳，大多數(shù)流于形式、甚至是“兩層皮”，這給企業(yè)帶來的不是質(zhì)量管理水平的提高，反而成為企業(yè)的一種負擔。當大多數(shù)企業(yè)抱怨的時候，為什么不從自身找原因呢？八項質(zhì)量管理原則的“領(lǐng)導作用”是怎么理解的呢？“全員參與”了沒有呢？而且在執(zhí)行標準過程中，很多企業(yè)都抱怨要填寫的記錄太多了！任何一個質(zhì)量管理標準貫徹的好的組織，它要求填寫的質(zhì)量記錄是非常多的，大量的質(zhì)量信息都是從記錄中提煉出來的，如果沒有大量的質(zhì)量活動記錄作為基礎(chǔ)，質(zhì)量管理又何從談起呢？質(zhì)量改進的依據(jù)豈不成了無米之炊！當然了，即使一個組織都具備了上述條件，組織的質(zhì)量管理水平也不一定保證能夠做好，這也涉及到很多中小企業(yè)不愿意提及的問題，就是關(guān)于質(zhì)量專業(yè)人員的待遇問題，這跟所有人的思維一樣，大家都希望駕駛百公里油耗低而性能又卓越的汽車一樣，如果組織在這一方面不能正確對待和處理組織與成員的利益，就不會出現(xiàn)雙贏的局面，只會出現(xiàn)質(zhì)量人員待遇低、質(zhì)量管理水平落后最終領(lǐng)導不重視質(zhì)量和質(zhì)量管理，使得質(zhì)量機構(gòu)在組織內(nèi)成為了名副其實的“雞肋”和陪襯。在質(zhì)量管理的細節(jié)上找不到合適的方式、方法，當組織想用控制圖來對過程進行監(jiān)控時，質(zhì)量人員能夠找到關(guān)鍵監(jiān)控點嗎？多長時間監(jiān)控一次能夠確定嗎？需要記錄的關(guān)鍵參數(shù)有哪些？一系列的問題擺在質(zhì)量管理人員面前，而目前這方面的培訓卻很少，尤其是針對性較強的培訓更是鳳毛麟角，大多數(shù)的培訓機構(gòu)也只是針對質(zhì)量管理的理論和質(zhì)量管理工具的使用進行講解，如果能夠提供針對性與可操作性強的培訓（如機械制造行業(yè)可將下料過程機加工的尺寸公差作為監(jiān)控點），這應該是大多數(shù)企業(yè)所希望的。如果能夠通過提高質(zhì)量管理幫助企業(yè)降低成本，企業(yè)也是可以接受的，但是這需要企業(yè)的積極配合。質(zhì)量管理采用質(zhì)量成本進行核算，組織可以成立專門的質(zhì)量成本控制項目組，結(jié)合質(zhì)量考核制度的實施，引入質(zhì)量成本核算，區(qū)分符合性成本和非符合性成本，降低非符合性成本，將預防成本、鑒定成本、內(nèi)/外部故障成本擬訂限額、落實責任人，定期進行考核，在基本預防成本不變的情況下逐漸降低鑒定成本和內(nèi)/外部故障成本的數(shù)額，并根據(jù)降低的限度進行適當?shù)募?。這需要組織有耐心，管理人員有較好的執(zhí)行力。質(zhì)量管理工作是一項基礎(chǔ)性很強的工程，作為每一位從事質(zhì)量管理的人員來說，推動質(zhì)量管理水平的提高是義不容辭的責任。二十一世紀是一個屬于質(zhì)量的世紀，組織的任何競爭，都是以質(zhì)量為基礎(chǔ)的，任何脫離以質(zhì)量為根本的競爭活動都是空中樓閣。您想要的是什么？很多的時候，我們都會聽老板抱怨現(xiàn)在招工困難，人員素質(zhì)低，不服從安排，工作中有錯還不能說，說了馬上辭職走人。那么我們大家都想要對方怎么做呢？我曾經(jīng)在有個廠做過3個月的質(zhì)量主管我就辭職走人了。我進這個廠是朋友介紹的。當時在電話里面談的時候談得還不錯，說第二天開車來接我過去面試，誰知道第二天他說有事，叫我自己做車過去。我想想可能他很忙，并沒有在意那么多就自己打車過去了。在面試的過程中我提出老自己的見解，把我如果我進公司以后的工作做了詳細的規(guī)劃，老板很高興，當即排板確定，還把我在前個廠的工資給補了（辭職的話要一個月），同時告訴我說，我們一定會把質(zhì)量放在第一位，就算不出貨我們也要抓質(zhì)量。于是三天后我走馬上任。本來在面試的時候談的是包吃包住，但是當我上任時，問了幾次后才把我分到了一男生宿舍，搬過去一看，心涼了半節(jié)。門是壞的，窗都沒有，別說什么熱水什么的了，要熱水自己用電老虎燒，也不管是否安全，員工自己亂拉亂接，蚊子到處飛。沒有辦法。只能將就睡一夜，但是換來的確是第二天的滿身紅點（被蚊子照顧了一晚上），眼睛通紅。沒有辦法，只有和他商量，自己搬出去住，要不根本就沒有狀態(tài)上班，他沉默了幾分鐘后說可以，房租我們一人一半，我也答應了畢竟如果他不答應的話，我自己也要出這筆錢，喂蚊子的感覺不是那么好受的。到中午吃飯時一去食堂看，頓時沒有胃口。食堂是跟其他公司一起的，整過食堂沒有見就個人吃飯，衛(wèi)生超級差，飯的質(zhì)量更不用提。沒有辦法，跑外面去吃個快餐。下午回來跟他說起此事，他再次沉默后答應我出去吃飯的要求，前提是一人一半的費用，沒有辦法的情況下，我答應了。但是在漸漸的工作中，我開始發(fā)現(xiàn)他的種種口是心非，我主管質(zhì)量這一塊，叫他準備一份供應商和客戶的聯(lián)系清單給我，一直準備了到我走的那天都沒有給我。生產(chǎn)過程中我發(fā)現(xiàn)了在拉線的過程中，員工的操作有隱患，把該組組長及老板叫一起開會，商量此事的解決辦法。誰知道此組長很是牛叉：“我們一直像這樣做了5年了，沒有什么問題呀，為什么要改？”我告訴他說有隱患的地方我們都必須要排出，不是等到事情發(fā)生后再去補救。組長死活不同意我的方案，老板也沒有表態(tài)，此事不了了之。沒過幾天，我所說的隱患真的出現(xiàn)了，并且是很大的數(shù)量，我把產(chǎn)品拿到老板面前，他看了之后也沒有給我一個明確的答復。后來才從員工那里了解到“別和老板談錢，其他你談什么都可以”，我徹底無語。因為我談的預防方案是要花幾百塊錢增加一個報警裝置，如果出現(xiàn)不良就會報警并自動停機。還有一次，我到注塑組巡查，發(fā)現(xiàn)光線比較暗，夜晚操作不安全，問員工為什么不要求安裝的燈泡。員工說這事早半年前都說了，每次去問他他都說下次買，多少個下次以后我們也懶得問了。因為測試工裝（我自己幫他設計自己做）少了幾個零件，叫他去買沒有買到，為了不影響生產(chǎn)進度，我特意叫了我朋友給我免費的快遞過去，誰知道當倉庫收到貨拿去給他報快遞費時，他說是我的名字叫我自己出那10塊錢。倉庫人員回來告訴我此事，我告訴倉庫人員說：“你去告訴老板，東西雖然是寫我的名字，但是東西是用在公司的工作中，不是我的私人物品，叫他不相信自己打開來看，如果他覺得不想出這10塊錢的快遞費的話，我自己出”。倉庫人員再次跑過去，這次他報了，但是聽倉庫人員說老板的表情很糾結(jié)。員工反映說上班站著很累，坐凳不夠，叫我?guī)兔Ψ从诚?。我把此事告訴老板，他說明天就買，但是不知道過了多少個明天我也沒有見到一張新的坐凳。有次老板把我叫到辦公室說員工反映我不打卡，說工作比他們輕松，錢還比他們多。我說那你認為呢？你覺得我拿你這點錢值不值？如果你覺得不值的話你可以干掉我。他說我沒有這么想，但是為了安撫員工，你也要打卡，我反問，我在這里是月薪，加班多久都是免費的，打了卡有什么用（后來才知道是那個拉線組長說我晚上加班早下班，沒有等他們到10點一起）？我們做事不是做給別人看的，而是在做這事之前想想有沒有實際的用處。表面的工作做起來沒有意思。老板是個實干派，他想要的是一天都在產(chǎn)線幫他做事的人員，而不是坐在那里“指手畫腳”的那種。我跟不上他的步伐，萌發(fā)了離去的念頭。三個月后我覺得自己沒有再在這個公司發(fā)展下去的必要，于是毅然選擇了離開，當我把辭職書交給他的時候，他很驚訝，不相信我真要走，但是他也只能選擇接受這不爭的事實，好象在他的心中，我給你這點錢你還不滿足？那你還想要什么？但是他真的不知道我想要的是什么，我想要的是價值的體現(xiàn)，當我在一個公司做事，發(fā)現(xiàn)自己根本起不到什么作用的情況下，我會選擇離開，因為我還沒有到純粹為了錢而工作的地步。淺談:"負面管理"有關(guān)檢查記錄的另類思維？從事質(zhì)量工作的你，不論你來自哪個行業(yè)，也不管你的職位高低，對于檢查記錄來說，你不是被別人要求，就是要求別人，甚至在管理的生涯里，我還自創(chuàng)了一句順口溜："有檢查就有記錄，有記錄就有分析，有分析就有對策，有對策就有改善，有改善就有績效"綜觀此一鏈接，從源頭的記錄輸入到結(jié)果的績效輸出，記錄確是有一定的源頭影響力，記錄的重要實已不在話下！相信，各位質(zhì)量伙伴，都有一致的共識！但是，在實際的工作里，我們卻常和造假的記錄頑強的對抗，盡管我們?nèi)钗迳暧涗浀闹匾?，可是在追朔質(zhì)量異常的過程中，不實的記錄不是讓我們兜圈子，就是誤導我們的判斷，幾經(jīng)深思，我對檢查記錄有以下另類的思維，期盼，與您相互切磋，互相學習，謝謝！1.負面管理（異常管理）---對于質(zhì)量的記錄僅針對不良的部分做檢查記錄2.正面監(jiān)控（正常監(jiān)督）---質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品，在管制狀態(tài)的只做監(jiān)控記錄不做例行檢查記錄3.應變機制（轉(zhuǎn)換管制）---就是抽樣檢驗規(guī)定里所提的，正常/加嚴/減量檢驗水準轉(zhuǎn)換規(guī)定的靈活延伸，也就是說質(zhì)量在管制界限以內(nèi)的產(chǎn)品以正常和減量的狀態(tài)管制，不做檢查記錄，但在管制界限狀態(tài)以外的質(zhì)量，則需做加嚴嚴謹?shù)挠涗?。以上的觀點簡單的說，就是不合格的產(chǎn)品才做檢查記錄，合格的產(chǎn)品不做檢查記錄！或許你們會認為我的觀點有點離經(jīng)叛道，甚至會有質(zhì)量管理的隱患，可是，是不是我們可以再深入一點思維，其實不論管理產(chǎn)品或治理社會，我們不是都在做負面管理嗎？想想...把有問題的人，環(huán)境，動物，隔離管制，把罪犯集中關(guān)在監(jiān)牢,這不是在現(xiàn)實生活中負面管理的體現(xiàn)嗎?正常的事物,穩(wěn)定的制程和質(zhì)量,我們只要透過管理的手法去監(jiān)控管制即可,我們是否,在時間效率的原則上,應該把時間把重點,放在異常的負面管理以發(fā)揮管理的附加價值呢?所以,記錄針對異常,正常只需監(jiān)控!為了記錄而記錄,我們在得失之間是否應該去認真嚴肅的深思它的意義和價值!這幾種人做品質(zhì)很少換人磕磕絆絆做了4個年頭的品質(zhì)管理，從開始的IQC到現(xiàn)在的品質(zhì)主管，一路的酸甜苦辣只有自己能體會，也知道了質(zhì)量人的不容易，在這幾年中，給我最大的感觸是品質(zhì)部門的頻繁換人，但是也有幾種類型的人屹立在企業(yè)里永不倒。一，智慧型（公司質(zhì)量意識好，老總重視質(zhì)量）：我剛開始做IQC的時候的那個品質(zhì)經(jīng)理，是我特佩服的一個，我們每天下午一點半開始上班，他在辦公室最少要睡到兩點，而且雷聲轟隆，老板也知道，但是也沒有說他什么。傳說剛開始時公司質(zhì)量也是一團亂，到他上任以后，質(zhì)量飛速好轉(zhuǎn)，到了我們?nèi)肼毜臅r候，公司已經(jīng)實現(xiàn)了零退貨，客戶投訴我在一年的時間就只發(fā)生一次，所以也就導致了我要學做質(zhì)量的想法，從而走上了質(zhì)量管理的道路上。二，忍受型：我就職的第二個公司，質(zhì)量做得不理想，質(zhì)量部簡直是一背黑鍋，但是此位質(zhì)量領(lǐng)導居然做了幾年，他自己的原則是我不跟你吵，你愛怎么樣就怎么樣，實在不行就開下會，罵下手下的人員，導致很多人不愛在該公司做質(zhì)量，但是他就是屹立不倒，此人也是高手中高手。三，太極高手：我認識一個做質(zhì)量的，從我開始進那家公司就聽說他要辭職，到現(xiàn)在已經(jīng)快4年了，還沒有看見他有走的意思，此人是個太極高手，就算是他自己的事，能推則推，他有句很經(jīng)典的名言：“幫你是出于交情，不幫你是正常，誰也沒有義務幫你?！薄按筌妷壕场毕碌馁|(zhì)量部與生產(chǎn)部（一）前面講到了，我的領(lǐng)導酒后吐真言告訴我，制造業(yè)（特別是代工）質(zhì)量人生存的經(jīng)驗之談：“生產(chǎn)不忙時質(zhì)量第一，生產(chǎn)忙時把子彈打光，不管有沒有打到敵人身上，總比自己倒下了子彈還沒打光留給敵人強”。在我暗暗佩服他的形象化比喻質(zhì)量人的痛之余，生產(chǎn)部現(xiàn)場拉組長對這些的執(zhí)行力讓我自嘆不如.且看以下事例：“把最后一顆子彈留給自己”月初公司訂單如雪花般飄來，十天就接到了一個的訂單。生產(chǎn)任務緊急，就像戰(zhàn)爭--敵人大軍壓境。生產(chǎn)像瘋了般的猛趕產(chǎn)量，早幾個月好不容易建立起的品質(zhì)流程蕩然無存。前天晚班，生產(chǎn)經(jīng)理給到拉長一個死命令，某產(chǎn)品必須出貨。晚班到了下半夜，也許是忙忘了拉長居然有顆物料忘記領(lǐng)料了，而倉庫的大門也緊鎖了。這些可怎么辦？意想不到的事發(fā)生了（當然這是我們第二天才知道的），拉長為了完成任務破門而入取出物料，如期完成了生產(chǎn)任務。任務完成后拉長英雄式的留言“把最后一顆子彈留給自己”，第二天把一張“五百塊錢的罰款單簽好字，放在了生產(chǎn)經(jīng)理的辦公桌上，聽候發(fā)落。。。。。。”生產(chǎn)經(jīng)理悲喜交加，最后也簽了字，放到了總經(jīng)理辦公桌上。總經(jīng)理，評語是“可能悲痛不可原諒罰款200元公司制度不可違反。。。。。?！保∏傻氖?，第二天這批出貨被客戶投訴有問題。我開始調(diào)查漏檢原因，把夜班領(lǐng)班，責任QC找來一問。領(lǐng)班說：此問題發(fā)現(xiàn)過，而且有交待不可出貨，領(lǐng)班有事提前一小時下班了（當然有發(fā)信息給我請假）。而責任QC說：“當時營銷說出貨很急，計劃、生產(chǎn)都在不斷給她壓力所以把貨放行了。。。。。?！蔽衣牶蟛铧c暈倒，既然發(fā)現(xiàn)的問題還能流出去，平時的品質(zhì)標準、品質(zhì)異常處理方法培訓教育全部被他們拋腦后了。。。。。?！坝形以诰筒粫o領(lǐng)導表現(xiàn)的機會”現(xiàn)在的生產(chǎn)局勢，可以說只要有一線可放行產(chǎn)品的機會，生產(chǎn)是不會放過的。我開始有些痛恨，那些發(fā)明“限度”“特采”字眼的人來，給我們品質(zhì)控制帶來的痛?，F(xiàn)場的一個技術(shù)員這幾天老拿些有缺陷的產(chǎn)品，找我來確認簽樣（其實現(xiàn)場領(lǐng)班也給了明確結(jié)果NG）。他還是還賣力的來跑，當然我看到這個問題有些嚴重性，如果我簽多了現(xiàn)場領(lǐng)班品質(zhì)威性何在？我堅定的給出“維持原判”的結(jié)果。并半開玩地說：“給你指條路，你把這個問題反饋到你們經(jīng)理那，讓他去找我的領(lǐng)導也許他們有更好的處理意見?！??！斑€有我認為這種問題可以調(diào)機改善，你搞不定可以找你主管親自調(diào)機。。。。。。就當做偶爾給老大一次表現(xiàn)技術(shù)的機會呀”誰知道技術(shù)員回答：“做我的上司，有我在就不會給領(lǐng)導有表現(xiàn)的機會。。。。?！倍业腝C們往往頂不住各方壓力，把有缺陷的產(chǎn)品放行了。我深自己做的失敗。所以我向生產(chǎn)經(jīng)理去取了點經(jīng)，他告訴我：“罰，重罰。沒有人跟金錢過不去”。（罰？我下不了手）于是我開始宣布，現(xiàn)在的形勢，只有把問題提出來就可以了，讓生產(chǎn)去找領(lǐng)導，至于是誰確認放行的，你們不用管，也不要感覺做的郁悶。錯了的按績效考核處理就好！“利益面前，誰扶誰？噴涂一車間的劉主管，跟我平時交情沒得說。但昨天跟他干起來了。事件緣于一批素材到了噴涂出現(xiàn)毛邊不良20%，當然我前工序的QC也沒有抽檢到。噴涂也把這批貨噴完了才發(fā)現(xiàn)有外觀不良，劉主管找到我商量處理方案。我簽了限度樣，而且嚴重的還想了辦法基本還能加工，劉主管答應安排人手加工。第二天一早，業(yè)務發(fā)出郵件來說，此機型耽誤出貨客戶要罰款5000元，追究內(nèi)部責任。原來這款機型已拖了好長時間沒有交貨，變成特急了。誰知道劉主管回復郵件了（而且文字是用特大號的字體）：“是品管部前工序漏檢造成，而且出了問題還沒有及時處理。。。。。?！碧珶o恥了，明明答應好了的。我氣沖沖找到了劉主管，他說“我是答應了，但加工難度太大，而且我現(xiàn)在人員緊張。。。。。?！蔽液臀业念I(lǐng)導被總經(jīng)理叫到辦公室，被狠狠K了一頓。離開辦公室時，我的領(lǐng)導對我說了句“利益面前，誰扶誰？”這個道理明白了吧！“爭吵當中出辦法”一款產(chǎn)品性能測試NG，我品管部當然是死死把住。而生產(chǎn)面臨的是業(yè)務告訴他們“明天不出罰款5K”，基層技術(shù)員跟QC也有幾個輪回和爭吵了，技術(shù)員說出了“不用品管看，我們認為可以就上。。。。。”?，F(xiàn)在上升到我跟我的領(lǐng)導這了，當然我的領(lǐng)導也火了，生產(chǎn)敢公然挑戰(zhàn)我品質(zhì)制度，跟生產(chǎn)經(jīng)理一吵，吵到總經(jīng)理處?？偨?jīng)理問，主要原因是什么？生產(chǎn)回答“供應商原材料不行”。現(xiàn)在所有矛頭指向了采購，采購那是什么地方？皇親國戚！老板的人，供應商也是老板的近親遠戚。完了，沒戲了解可能是逼瘋了，不怕就要動動這些皇親國戚。要采購來回復下，什么時候供應商來處理（其實哪怕供應商坐飛機過來也搞不定的）？怎么處理？終于皇親國戚們召開會議了：“高呼要求降低標準后續(xù)所有責任由供應商承擔”。皆大歡喜。大家松了一口氣，生產(chǎn)部經(jīng)理那個人呀，下了班把我和我的領(lǐng)導約出去小喝了一懷。。。。。。。一切的一切都像在放電影，沒辦法這就是民企“大軍壓境”下的品質(zhì)與生產(chǎn)，而我和我的領(lǐng)導，就像在這場沒有銷煙的戰(zhàn)爭中，踩著高翹，躲避四射過來的子彈。“大軍壓境”下的質(zhì)量部和生產(chǎn)部（二）我還是想把公司面臨訂單的壓力，比喻成一場戰(zhàn)爭，一場“大軍壓境”而沒有硝煙的戰(zhàn)爭。雖然這種緊張趨勢有一個多個月，訂單的壓力絲毫沒有減輕，相反還在加重。戰(zhàn)爭愈演愈烈……如雪花般的訂單,還在持續(xù)飄落,公司產(chǎn)能撐死4萬套.而現(xiàn)在每天接的訂單平均也在8萬左右,前天一天就下了21萬,訂單的壓力開始蔓延到每個部門----抱怨、爭吵、牢騷、相互指責司空見慣。篩選客戶擇優(yōu)生產(chǎn)大家終于頂不壓力了，營銷抱怨產(chǎn)交不出貨，采購抱怨供應商產(chǎn)能跟不上，生產(chǎn)抱怨生產(chǎn)壓力大，招不到員工。。。。。。于是開始請求公司主層主持會議，對客戶進行篩選。最后確定：從原有的幾十家，縮減為十幾家訂單量大、付款好的客戶了。不過大家也在議論：平時閑的時候，不管是什么們的客戶，什么樣的訂單，只要有就做，現(xiàn)在開始篩選客戶，擇選生產(chǎn)。這“饑一陣，飽一陣“的日子，遲早要得胃病。但我個人覺得，最大的問題是出在，公司缺乏一個良好的“危機”處理機制，忙的時候怎么應對，閑的時候怎么做，非要等到不行的時候才“病急亂投醫(yī)”。不過，這種方法只能解一時之急，還是有些忙不過來。這些篩過的客戶訂單也奇怪了，出奇地多。產(chǎn)品外包累壞品質(zhì)與采購采購帶上我們品質(zhì)到下考察供應商，有時候還是晚上。終于確定了兩家。雖然是找到了兩家，但外包沒有想象都那么簡單，每家公司都需要安排一名QE跟進，什么樣品確認啦、品質(zhì)標準等的。外包廠也經(jīng)常因為延誤交期跟我們扯原材料有問題，或要求太高，停電什么的。搞得采購跟品質(zhì)忙得焦頭爛額，實際最慘的還是品質(zhì)，變成了對外包廠從計劃、催貨、品質(zhì)、供應商輔導、客訴全方位服務了。QE老向我抱怨太累了，有時半夜還在供應商生產(chǎn)現(xiàn)場，采購銷售也猛向他催貨，好像QE變成了供應商的業(yè)務了。奇怪的“特采”理論上講，沒有經(jīng)過客戶的同意是不可以特采的?，F(xiàn)場形成了一股風氣，所有能改善的問題，只要是要花時間研究改善的，通通都不愿改善，原因只有一個------交期不允許。產(chǎn)品也不管你品質(zhì)流程不流程的，首件盡管品質(zhì)判OK還是NG，自已認為差不多就猛開機，猛上線。最后申請內(nèi)部“特采”出貨。事情也奇怪，“特采”出去的貨部分的確有些離譜，客戶就是極少有投訴的，這更加給了這幫生產(chǎn)人有底氣有理由不改善了。終于跟生產(chǎn)吵翻了，找老總評理。生產(chǎn)說了一句“你們是不是太嚴了呀，現(xiàn)在客戶不是很少有投訴的嗎？”氣得我差點冒鼻血，我狠狠地說：“品質(zhì)不是拿來賭，靠運氣的，是有標準參照執(zhí)行的，如果賭錯了，給公司帶的損失有時是無法彌補的，也許客戶現(xiàn)在也跟我們樣忙，沒時間理會我們，但有一天我們的產(chǎn)品到了市場，出了問題我們也是要負責的。。。。。。之前不是也有過這樣的經(jīng)歷了”。老總，也沒有明白都說誰對誰錯，只是要求生產(chǎn)能改善的，一定要改善，但“特采”讓老總最終裁決的時候，他總是簽同意“特采”，然后有缺陷的產(chǎn)品就走出了。大軍壓境下的質(zhì)量部與生產(chǎn)部（三）有果必有因，有因必有果，這是佛家常說的。前期生產(chǎn)太忙，大家都不去考慮質(zhì)量問題，就算是考慮到了，大家還是舍棄質(zhì)量，選擇了交期。也許這就是大多數(shù)加工型制造公司的特點吧。大軍壓境下趨勢，就像這天氣氣溫逐漸減弱了，而之前不顧一切為滿足交期做出的“把子彈打光的再說“及“頻繁內(nèi)部特采”的發(fā)酵，現(xiàn)在變成了苦酒，客戶開始“秋后算賬”，所以近期我的主要工作變成了處理客戶投訴，雖然說前期很多的問題，都由我部提出來了，通過MRB評審放行的，但老總說了出了質(zhì)量問題，主導處理的一定是品質(zhì)部，不管責任人是誰，品質(zhì)先主導處理好。然后內(nèi)部再清算責任，還好在忙的時候，他們這樣不顧“品質(zhì)忠告”放行產(chǎn)品，我預料到后續(xù)肯定會為責任歸屬的事扯皮，于是我跟生產(chǎn)經(jīng)理關(guān)于責任的問題找到老總，最后老總給了我們明確定義：如果屬首件誤判，品質(zhì)部要承提90%以上的責任；如果在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)了（未及時發(fā)現(xiàn)），生產(chǎn)80%責任，品質(zhì)20%，任何一方及時發(fā)現(xiàn)，均有獎勵，至于獎勵多少可以依具體情況而定，部門上報由老總裁決；流到了客戶處被客戶投訴，生產(chǎn)品質(zhì)各50%責任，話雖這樣說，但真正在面臨一些具體問題上只不太好劃得太清的，因為每個環(huán)節(jié)都會牽涉到品質(zhì)管控，可以說只要出現(xiàn)品質(zhì)問題，就跟品質(zhì)部有關(guān)。就算沒有半點關(guān)系，客戶首先抱怨的話也是說，你們品質(zhì)部是怎么檢驗的？硬著頭皮過去，接受客戶挨訓話的當然也是品質(zhì)人員，拿著熱臉去貼客戶的屁股，誰叫我們沒有做好呢？早幾天一客戶打電話給我說：“限十分鐘要派人趕到現(xiàn)場處理，我不管我要的是結(jié)果，處理不好就罰款”，說實話，坐上直升機也不可能做到的事，我發(fā)火了：“我是沒有管控好產(chǎn)品，沒有犯罪，沒有必要以這種方式來溝通”，但事后想想可能有些沖動了，也可能是我所有怨氣積蓄的爆發(fā)吧，雖然我是做為部門負責人，對自己的言行要謹慎，但大家都是人，是有七情六欲的，也有承受不了的時候。但也只能是過過嘴癮吧，為這事老總開導我：只過了下嘴癮吧，問題呢還是沒有解決，老總親自出面才緩和了下跟這家客戶的關(guān)系。說到這還有更為難理解的，供應商的來料質(zhì)量也是一塌糊涂，而出了質(zhì)量問題的處理，往往我們是最積極主動的（也許你會說，采購會管管其實他們不管），到了最后供應商基本上不怎么管，私下透露給我們說“不太想跟你們合作了，付款太不準時了，過年了，五六份的都沒有收到之類的”，我說：“關(guān)我什么事，你去找采購幫你解決，但質(zhì)量問題你要及時處理”，不過產(chǎn)品不良往往最后是，我們判不行的貨，也最終是我們跟生產(chǎn)協(xié)調(diào)上線挑選取或返工。我的SQE發(fā)出了一句感嘆的話：“憑什么我們在客戶面前是孫子，在供應商面前還是孫子呢？”或許，選擇了質(zhì)量這選擇了這樣的生活。外觀問題處理還好，及時安排人員返工或挑選即可，頭痛的性能測試方面的問題，一投訴不但有所有產(chǎn)品報廢的危險，甚至巨額索賠也是可能的。這幾天大家也是忙于分析問題，忙于回復報告，忙于談判。質(zhì)量人的激情和理性這段時間工作節(jié)奏加快，工作也越來越細，許多矛盾和問題不斷暴露，我處于救火一般的緊迫工作之中。不過在加速工作的過程中，可以取得進展，實現(xiàn)著自己的想法，除了發(fā)揮著原有的經(jīng)驗和能力，還增加了一些應對實際問題的新的認知和能力，倒是令我有成就感?？偨Y(jié)這段時間的工作，采購質(zhì)量管理進步了，當然有令人尷尬的不足和一時的爭吵，不過，工作正在正確的路上。進廠檢驗質(zhì)量合格率升高，采購人員態(tài)度很配合；異議處理摸出快捷程序，一些問題迅速解決；是檢驗能力和工作質(zhì)量不斷提高。在快節(jié)奏的工作中取得這些進展，質(zhì)量人的激情和理性發(fā)揮了重要作用，否則工作還會陷入一種困頓中，無法取得進步和提升，許多問題也無法突破瓶頸。回想這段工作，體會到了激情的作用，也感到的理性的重要。質(zhì)量人的激情主要體現(xiàn)在，主動樹立一種解決問題的態(tài)度，堅持是核心。對采購質(zhì)量的控制，前期遇到許多問題，幾乎所有的物料或多或少存在問題，各種問題導致部門之前，管理人員之前，公司與供應商之間矛盾重重，猶如一面亂麻，看上去很難解決。這種情況，讓大家失去了耐心，不愿意扎下心解決問題，把精心投入到彼此的爭吵和不満，而忘記了解決問題才是根本的正途。這段時間逐漸形成了堅持和主動的態(tài)度，對看上去很難的事情不斷地被分解、減少直到解決。有一種原料反復出事，通過幾家單位一起到供應商現(xiàn)場二方審核，查清了原因的簡單對策，結(jié)果只有不到兩個小時的檢查，雙方意見達到一致。供應商減少了被罰金額，我們的質(zhì)量要求也得到了保證。另外一個附加好處是，大家對解決問題找到了信心和辦法。而理性主要是體現(xiàn)在專業(yè)的管理辦法解決問題。面對問題質(zhì)量人的法寶就是PDCA，查清現(xiàn)狀、尋找原因、確定主因、制訂對策、實施措施、檢查效果、固化成文。許多時候面對困難，不是尋找辦法，而是感情用事，常見的態(tài)度有批評指責、怪罪他人，悲觀失望、無所作為。其實現(xiàn)場工作中，沒有太多的高深課題，只是需要踏實的工作作風，按既定的路數(shù)一步一步前進就可以了。這是引用宋丹丹的小品例子，把大象裝冰箱里需要幾步：打開門，裝進去，關(guān)上門三步。而質(zhì)量管理工作中解決和處理一些問題只不過步驟可能多些，但是程序也是就循序漸進的。一種原料一個項目不合格，找來各單位的人到現(xiàn)場一起共檢，事實在那里，數(shù)據(jù)無異議，大家意見一致。在場的供應商馬上承認了錯誤。由于不合格數(shù)據(jù)比規(guī)定的高兩倍，立即判斷絕不是偶然的，一定是過程中缺失了一個重要的步驟，這個缺失可以是無意的，也可能是故意的，這并不重要，重要的是供應商質(zhì)量控制系統(tǒng)對這個項目沒有進行出廠前檢查，這是最重要的。在用戶發(fā)現(xiàn)這種嚴重的問題，供應商卻沒有發(fā)現(xiàn)，這只能解釋為“低級原因”，該做的工作沒有做而已。激情的投入，猶如心中點了一把火，堅持向前，把工作向正確的方向推進，不會太多顧忌困難和阻礙；而理性的態(tài)度讓我們把對不合格現(xiàn)象的不満，轉(zhuǎn)化為對問題的分析和解決，拿出解決的有效辦法，這是雙贏的基礎(chǔ)，成功的前奏。而這種激情與理性并用的結(jié)果，問題迅速解決，部門前信任加強，連我們供應商也首肯我們的分析結(jié)果，心悅誠服地回去改進問題。一個又一個老大難問題在不知不覺中，消失了。績效考核的方法一、相對評價法（1）序列比較法序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。（2）相對比較法相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。（3）強制比例法強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。二、絕對評價法（1）目標管理法目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。（2）關(guān)鍵績效指標法關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。（3）等級評估法等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。三、描述法（1）全視角考核法全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果?？冃Ф抗芾矸ㄕ窃诓煌臅r期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。四、目標績效考核法目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導者和部門的領(lǐng)導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務?？己酥笜说腟MART原則S：(Specific)------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設定應是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；R：(Relevant)------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設性的。現(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的；T：(Timebound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。如何設定目標目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標設計方法。從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目標不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預算和計劃。目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。通過目標分解所得到的指標，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌?，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。常見的指標銷售額（銷售收入）生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）管理成本（運營成本節(jié)約率）營銷成本（費銷比）人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）稅務成本（節(jié)稅率、稅銷比）商業(yè)模式建設（商業(yè)模式的量化、標準化、有形化）生產(chǎn)系統(tǒng)建設（生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）組織系統(tǒng)建設（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）業(yè)務系統(tǒng)建設（業(yè)務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）財務體系建設（財務流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）論“學院派”和"泥腿子"此事也是有感而發(fā)。這里學院派代表那些一畢業(yè)就在設計部門，沒在現(xiàn)場呆過的工程師；而泥腿子代表在現(xiàn)場摸爬滾打的實干派們。從7月初，PE一直向我抱怨供應商提供的裝飾蓋尺寸不合格，總成件顯示裝飾件和門蓋匹配間隙不合格。裝飾件是比較大的塑料薄壁零件，從事相關(guān)行業(yè)的兄弟們可能知道，這樣的零件出模后會因為自身結(jié)構(gòu)與材料原因收縮變形。而且零件基準在底面，所以CMM定位不準，打出來的結(jié)果可想而知，那叫一個慘不忍睹啊。就這樣，該零件成了重點懷疑對象，PE成天拉著我要求供應商整改，然而到底是哪里不對什么問題，卻沒有結(jié)論。期間，我由于忙著另外一個公司老大們都關(guān)注的項目，很少關(guān)心此零件，只是借口說等供應商檢具Ok后，拿檢具上結(jié)果說話，否則改錯了就麻煩了。PE對此不置可否。8月初檢具Ok后供應商帶著檢具來到我們公司，零件放在檢具上超差，PE非常激動，要求供應商立即測量尺寸并給出整改方案，否則來不及下一輪交樣了，于是和供應商的技術(shù)經(jīng)理展開了激烈的唇槍舌戰(zhàn)，期間，我一直仔細的檢查為什么零件放在檢具上會差這么多，結(jié)果發(fā)現(xiàn)檢具有地方?jīng)]有加工到位，零件放在檢具上是干涉的，定位后存在嚴重變形，所以要求檢具再改一輪。PE不依不饒，說時間太緊了，必須馬上給方案，我不滿了，反問裝配有問題，相關(guān)零件是否都查了，本體、門蓋、骨架等關(guān)系的匹配的零件都看過沒有？PE沉默了一會兒，說沒測，他現(xiàn)在管不了這么多，只能一個零件一個零件分析，沒有檢具沒有尺寸報告不知道這個零件合格與否，分析就進行不下去了。。。PE的老大正巧在，一臉黑線，立即找了個臺階，安排他把其它零件分析好再下結(jié)論，于是安排供應商去改檢具，PE繼續(xù)分析，關(guān)于交樣，大家懂的，挑好的。9月初，檢具改進慢了些，PE又來找我了。。。于是我問，互換做過沒有？PE滿臉問號，“什么是互換？”。我驚訝了一下，轉(zhuǎn)而平靜的回答:"就是拿缺陷件和ok件互換零件，看問題隨著哪個零件，那么有問題的就是這個零件。"PE起初似乎沒有理解我的說法，不太愿意這樣做，還說“不做測量不知道零件好不好，我不可能同時管這么多零件的”。在我反復講解下，PE似乎撥開云霧見青天，終于理解了我的說法，然后很積極的找來以前的缺陷件，互換后發(fā)現(xiàn)問題是門蓋開卡口變形。。。然后，沒然后了。。。。。?，F(xiàn)在大家應該明白學院派是怎么回事兒了吧。有一個很著名的關(guān)于改進的例子，是說制作香皂的大廠請來一個博士，制作防止空肥皂盒流出的防錯，于是博士話費數(shù)十萬元設計了帶有自動探頭的檢測設備；而一個民用廠的民工，在線旁放了一個電風扇，把空盒子吹走。。。不要笑，這樣的故事就在身邊啊~~其實身邊很多的事情可以采用簡單的辦法解決的。質(zhì)量人，如何避免孤軍奮戰(zhàn)！質(zhì)量人在企業(yè)里往往處于孤軍奮戰(zhàn)的處境。似乎產(chǎn)品的質(zhì)量只是質(zhì)量人的事情，其他部門的員工都有資格推卸責任，甚至隨時準備看質(zhì)量人的笑話！不少企業(yè)里質(zhì)量人的地位是較低的，即，生產(chǎn)做好了，檢去吧！材料到貨了，檢去吧！其他部門的人們經(jīng)常扔下這樣一句話就閃人了。當質(zhì)量人辛苦的工作之后，發(fā)現(xiàn)了若干的問題后，又有人跳出來了，質(zhì)問質(zhì)量人：你怎么檢的呀，怎么又不合格啊，你說咋辦??？能不能就這樣用啊……一大堆問題就這樣像連珠炮似的開始炮轟質(zhì)量人。如果質(zhì)量人沒有將問題發(fā)現(xiàn)，流轉(zhuǎn)到接下來的步驟，剛才跳出來的那些人又有資格質(zhì)問了：你是怎么檢的?。繛槭裁催@么大的問題都沒有發(fā)現(xiàn)？現(xiàn)在怎么辦啊，不早點發(fā)現(xiàn)……又是一大堆尖刻的炮彈！然而，有些情況下，質(zhì)量人所在的部門又會成為“權(quán)威部門”，那就是有些人、有些部門需要擋箭牌的時候，質(zhì)量人被推到風口浪尖。只要在一些他們不敢、或者不便于做決定的事情上拍了板，做了決定，馬上就會風平浪靜。問題再嚴重的產(chǎn)品或者服務也敢流轉(zhuǎn)，也敢使用。出現(xiàn)了問題后，他們立刻就會拋出他們的“護身符”，質(zhì)量人某某某說了，這個可以！不少質(zhì)量人由于自身素質(zhì)不夠，能力不足以對付以上經(jīng)常跳出來的那些人，不幸倒下了，被處分或者不得不離開所從事的工作崗位。從這些角度來看，質(zhì)量人的處境經(jīng)常是險惡的，時常是如履薄冰，一不小心就會跌落，摔得很慘，甚至會遁入他人精心布置的彀中而不能自拔！大家都是一個公司的同仁，相煎何急??？可是這是質(zhì)量人有些時候“幼稚”的想法！平時不欺負你們?nèi)绾物@示他們高人一等？有問題的時候不拿你們當擋箭牌如何讓他們能如履平川。這個時候，質(zhì)量人要采取既團結(jié)又斗爭的策略，這樣才能生存下去，才能逐步掃清自己在職業(yè)生涯前進道路中的各項障礙。什么是既團結(jié)又斗爭呢？要分六步走。第一步是先團結(jié)大多數(shù)，斗爭極少數(shù)。因為這個時候質(zhì)量人所處的環(huán)境是險惡的，力量是薄弱的，還不能與所有對質(zhì)量人懷有敵意的人開戰(zhàn)。這時候只能先團結(jié)大多數(shù)人，斗爭哪些對質(zhì)量人生存和事業(yè)發(fā)展威脅多大的那一小部分人。要不斷的收集對自己有力的證據(jù)，當這些證據(jù)足以擊倒或者重創(chuàng)對付時，選擇一個恰當?shù)臅r機出手，切記做到一擊必殺，或者有殺一儆百這樣的效果。第一步的名字就暫叫“揚刀立威”吧。第二步就是要繼續(xù)拉攏大多數(shù)人，既然第一招已經(jīng)出手了，就不要一直出手，畢竟一個公司的同仁，整日抬頭不見低頭見的，總發(fā)飆砍人不合適。這時候要充分展現(xiàn)質(zhì)量人的魅力了，將自己的工作能力，人際交往能力甚至個人才藝充分的發(fā)揮出來，增強自己的凝聚力和親和力。使原來同情自己處境的人勇敢的站在自己的一邊；讓那些原來看熱鬧，看笑話的人逐漸的對自己之前的行為感到羞愧，從而再不好意思那樣做；讓那些之前不尊重自己，看不起自己的人們開始逐漸改變他們的偏見。慢慢地，質(zhì)量人會發(fā)現(xiàn)自己周邊的環(huán)境在改變，在朝有利于自己的方向改變著。第二步的名稱叫什么呢？就叫“柳暗花明”吧，呵呵。緊接著，實施第三步，分化瓦解。雖然進行了以上兩步，打擊了對立面，拉攏了一些支持者，環(huán)境暫時有所好轉(zhuǎn)，但是，這時候形式依然不容樂觀。一方面，第一步被打擊的人不甘心，他們之前作威作福慣了，突然被打擊心理肯定不能接收，尤其不能接收敗在質(zhì)量人手下，他們會伺機報復的；另一方面，第二步站在自己一邊的人往往也是脆弱的，如果遇到打擊他們往往扮演了“逃兵”的角色。所以，這時候不能得意于局勢一時的好轉(zhuǎn)，要緊鑼密鼓的展開分化、瓦解對方陣營的工作。既然對方自己對立面