人力資源管理企業(yè)文化和公司治理的關(guān)系

人力資源管理：企業(yè)文化和公司治理的關(guān)系人力資源管理：企業(yè)化與公司治理的關(guān)系隨著人事管理到人力源管理概念的過度，人力資源越來越被重視，企業(yè)文作為在人力資源管理過程中的重要因素，其重要性可謂是大，所謂近朱者赤，近墨者黑，說的就是環(huán)境的影響，企文化對員工來說也是一個(gè)大環(huán)境。本文就來談?wù)勂髽I(yè)文化公司治理的關(guān)系。企業(yè)文化概念引入中已經(jīng)很長時(shí)間，但是，真正從管理角度去理解企業(yè)文、甚至開展企業(yè)文化工作的的企業(yè)卻并不多。在如此情況，把企業(yè)文化管理和公司治理放到一起，很多人肯定覺得是奇怪，甚至認(rèn)為筆者在拉郎配。但實(shí)際的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)大量的管理咨詢經(jīng)歷告訴我們，企業(yè)文化如果不能有效體在具體企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制中，企業(yè)文化管理就從談起。如果公司治理不去充分考慮文化的因素，不能有體現(xiàn)具體企業(yè)的文化，公司的頂層治理也只能成為擺設(shè)，可能真正形神兼?zhèn)洹Ｊ紫?，文化管理必須調(diào)企業(yè)文化、核心經(jīng)營管理主張充分體現(xiàn)在組織行為各個(gè)方面，尤其是核心利益機(jī)制方面。否則，企業(yè)文化被架，成為口號。按照現(xiàn)在比較流行的種說法，人類的企業(yè)管理大致經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)理、文化管理幾個(gè)階段，總的趨勢是17

人力資源管理：企業(yè)文化和公司治理的關(guān)系管理的軟化。可以說由科學(xué)管理過渡到文化管理不是哪些學(xué)派主觀隨意的創(chuàng)造是生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系矛盾發(fā)展的必然結(jié)果，是科學(xué)管理來越不適應(yīng)快速發(fā)展的現(xiàn)代化社會大生產(chǎn)的集中表現(xiàn)。我們探討如今被廣為崇的文化管理，是一種“以人為本”的管理模式，其質(zhì)是以人為本，以人的全面發(fā)展為目標(biāo)，通過共同價(jià)值觀培育，在系統(tǒng)內(nèi)部營造一種健康和諧的文化氛圍，使全體員的身心能夠融入到系統(tǒng)中來，變被動管理為自我約束，被動工作為主動工作，在實(shí)現(xiàn)社會價(jià)值最大化的同時(shí)，實(shí)個(gè)人價(jià)值的最大化。文化管理階段并不是體企業(yè)的管理沒有經(jīng)驗(yàn)管理和科學(xué)管理，相反，科管理是實(shí)現(xiàn)文化管理的基礎(chǔ)，經(jīng)驗(yàn)仍然是必要的，文化如軟件，制度、流程如同硬件，二者是互補(bǔ)的是由于到知識經(jīng)濟(jì)時(shí)期相比于科學(xué)管理其基本假設(shè)是：員工都是求經(jīng)濟(jì)利益最大化的經(jīng)濟(jì)人，他們除了賺錢養(yǎng)家糊口外，本上沒有其他的動機(jī)。因此他們都是懶惰的、怕?lián)?zé)任的沒有創(chuàng)造性的。對他們只能用嚴(yán)厲的外部監(jiān)督和重獎(jiǎng)重罰方法進(jìn)行管理，金錢杠桿是主要的、有些時(shí)候甚至是唯一激勵(lì)手段)而言重視實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，所以，對性的尊重顯得尤為重要，因此企業(yè)管理要以人為本。文化理是對科學(xué)管理的新發(fā)展，是管理適應(yīng)現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的必然選擇，管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)充分27

人力資源管理：企業(yè)文化和公司治理的關(guān)系體現(xiàn)價(jià)值觀管理的基精神。所以，文化管理的前是法治、是科學(xué)的規(guī)范化管理。文化管理是建立在科管理之上的一種管理方式，是通過對科學(xué)管理的肯定和否建立起來的一種管理模式。文化管理同時(shí)還包涵了科學(xué)管的一部分合理內(nèi)容，比如科學(xué)的決策機(jī)制、嚴(yán)格的制度管、追求最大的工作效率等。從這個(gè)角度而言，文管理要做好，確保具體企業(yè)的文化能夠有效深植和實(shí)，企業(yè)文化、企業(yè)的核心經(jīng)營管理主張務(wù)必首先充分體現(xiàn)企業(yè)一系列的的組織行為層面，尤其是核心的利益機(jī)制上正如下圖所示。其二，公司頂層治理于特定企業(yè)而言，是核心中的核心，是最核心的利益制。依照智庫百科的定義公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣、政策、法律及機(jī)構(gòu)，影響著如何帶領(lǐng)、管理及控制公司從公司治理的產(chǎn)生和發(fā)展來看，公司治理可以分為狹義的司治理和廣義的公司治理兩個(gè)層次。狹義的公司治理，是所有者對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。公司治理的標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者與所有者利益的離。其主要特點(diǎn)是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理是指過一整套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間(37

人力資源管理：企業(yè)文化和公司治理的關(guān)系東、債權(quán)人、職工、在的投資者的益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)性效性而終維護(hù)公司各方面的利益。當(dāng)然，至今對公司治定義的分歧還很多，分歧之處在于公司只能對股東(出資人負(fù)責(zé)，還是應(yīng)對包括股東、權(quán)人、供應(yīng)商等一系列益相關(guān)者負(fù)責(zé)。圍繞前者出發(fā)，公司治理主要是指內(nèi)部治，強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部股東、董事會和高級經(jīng)理人員之間的相互衡。圍繞后者，公司治理是一套包括內(nèi)部治理和外部治理一系列約束和激勵(lì)機(jī)制。不管是狹義的理解公治理還是廣義的理解公司治理，是按照狹義的概念還按照廣義的概念去實(shí)施公司治理，對于特定企業(yè)而言，公治理都是企業(yè)管理核心中的核心，是最核心的利益機(jī)制，充分彰顯了特定企業(yè)的理念和思想，尤其是企業(yè)有關(guān)一系利益相關(guān)者之間的關(guān)系認(rèn)知和對待他們的理念。因此，如果公司治理去充分考慮文化的因素，完全不顧企業(yè)固有文化的公治理無疑是空中樓閣，將難以奏效，不能有效體現(xiàn)具體企的文化，公司的頂層治理也只能成為擺設(shè)，不可能真正形兼?zhèn)?。其三，盡一切可能融秀的企業(yè)文化于公司治理的方方面面，既能確保企業(yè)化落到實(shí)處，又能保證公司治理不至于流于形式。過去很長一段時(shí)間，司治理成了全球企業(yè)管理界最熱47

人力資源管理：企業(yè)文化和公司治理的關(guān)系門的話題。一件事情然變得重要，一定是“有問題出現(xiàn)”甚至是有嚴(yán)重的問題尤其是在中國，太多企業(yè)的公司治理問題一直為學(xué)者、經(jīng)管理界所苛責(zé)和詬病。近年來，民營企業(yè)作中國經(jīng)濟(jì)增長的重要力量取得了巨大的發(fā)展，但我國營企業(yè)的自然淘汰率卻相當(dāng)高，平均壽命僅為4--5年為什么民營企業(yè)如此短壽，難以逃脫一代創(chuàng)業(yè)、二代守成、代衰亡”的規(guī)律民營企業(yè)自身治理的問題首當(dāng)其沖。當(dāng)，由于種種原因國有企業(yè)的公司治理問題也很突出。直到今天，有人開玩說，中國有兩種董事會：一是沒有聲音的董事會，二只有一種聲音的董事會。這恰恰是由于未能融優(yōu)秀的企業(yè)化于公司治理之中，而過分的受傳統(tǒng)文化的影響和左右。某種意義上講，我國的傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代企業(yè)制度所強(qiáng)調(diào)的司治理及其背后的理念和思想之間存在相當(dāng)?shù)臎_突和壁。第一，一山不容二虎等級觀念濃厚、拒絕接受憲政的思想直接顛覆了公司理的前提—分權(quán)制衡。許多人早已習(xí)慣一個(gè)人說了算(只有一種聲音的董事會)的思維定勢，大家都等著、靠著有這么個(gè)人去說、去指揮。許多人把董事長看作企“一把手長又習(xí)慣于事必躬親長此下去，分權(quán)制衡只能是空談第二，我國傳統(tǒng)文化“強(qiáng)調(diào)人情，利用關(guān)系”導(dǎo)致公57

人力資源管理：企業(yè)文化和公司治理的關(guān)系司治理的規(guī)范性無從起。正如陳棟梁《別讓公司治理脫離傳統(tǒng)文化董事會雜志)所言社會運(yùn)行以人情為基礎(chǔ)，人們想問題、辦事情先想到的是利用各種關(guān)系。即使心知肚明相關(guān)的制度規(guī)則人們總是善于隨機(jī)應(yīng)變，在遵循過程中運(yùn)用相當(dāng)?shù)撵`活性藝術(shù)性。公司決策過程中“會前會”現(xiàn)象相當(dāng)?shù)钠毡?，往是核心成員私下溝通，取得比較一致的意見后再組織會討論;規(guī)章制度倒也不少往往存在很多的抄近路、打折的辦法沒有聲音的董事會”也就由此產(chǎn)生。再有，強(qiáng)調(diào)表面“和究自我克制、容忍別人”導(dǎo)致公司治理過程中策失效。在決策過程中，相關(guān)參與人員需要充分展示個(gè)人點(diǎn)，勇于表達(dá)不同意見，平等參與到?jīng)Q策中去，但在表達(dá)見時(shí)，往往表揚(yáng)的、附和的多。表達(dá)不同意見時(shí)，一些董表現(xiàn)得非常含蓄，點(diǎn)到為止，不痛不癢。由此，決策失效就成為一種必然。顯而易見，傳統(tǒng)文化完善公司法人治理具有長期、深刻的影響。因此，盡切可能融優(yōu)秀的企業(yè)文化于公司治理的方方面面就顯得格的重要。確?！罢\信正直、坦誠、開放、透明、責(zé)任感及靠性、相互尊重、組織承諾、團(tuán)隊(duì)協(xié)作”等優(yōu)秀理念和文在公司治理中得到充分體現(xiàn)，建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)，學(xué)的配置公司的控制權(quán)，確保分權(quán)-分-制衡的有效性保