淺談中國移動通信集團(tuán)員工激勵機(jī)制-以北京石景山分公司為例

淺談中國移動通信集團(tuán)員工激勵機(jī)制——以北京石景山分公司為例中國移動通信集團(tuán)公司（簡稱“中國移動”）于2000年4月20日成立，注冊資本3千億人民幣，資產(chǎn)規(guī)模超過萬億人民幣，基站總數(shù)超過130萬個，客戶總數(shù)近8億戶，是全球網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、客戶規(guī)模最大的移動通信運(yùn)營商。2023年，中國移動位居《財富》雜志“世界500強(qiáng)”排名第71位，并連續(xù)六年入選道·瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)。主要經(jīng)營移動話音、數(shù)據(jù)、IP和多媒體業(yè)務(wù)，并具有計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)國際聯(lián)網(wǎng)單位經(jīng)營權(quán)和國際出入口局經(jīng)營權(quán)。近年來，中國移動通過全面推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，深入推動改革創(chuàng)新，加快轉(zhuǎn)變方式、調(diào)整結(jié)構(gòu)，經(jīng)營發(fā)展整體態(tài)勢良好，經(jīng)營業(yè)績保持穩(wěn)定，并于2023年全新發(fā)布了商業(yè)主品牌“和”。一、企業(yè)內(nèi)部員工激勵機(jī)制的理論內(nèi)涵員工激勵機(jī)制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。一是可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；二是可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性。三是管理者要把物質(zhì)激勵與形象激勵有機(jī)地結(jié)合起來。給予先進(jìn)模范人物獎金、物品、晉級、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵能使激勵效果產(chǎn)生持續(xù)、強(qiáng)化的作用。激勵分為正面激勵與負(fù)面激勵，正面激勵包含贊許、獎賞、參與、競爭、考試等；負(fù)面激勵包括輿論、壓力、紀(jì)律約束、經(jīng)濟(jì)處罰、法律制裁等方面的內(nèi)容。因此，激勵就是使人產(chǎn)生內(nèi)在動力，朝著所預(yù)期的目標(biāo)前進(jìn)的管理過程，亦就是調(diào)動人的積極性與激發(fā)人的創(chuàng)造性的過程，這是全部管理中最根本的也是最困難的職能。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，對員工進(jìn)行有效激勵有著重要的現(xiàn)實(shí)作用。首先，激勵可以調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。在企業(yè)人力資源管理中，激勵的重要任務(wù)就是讓員工全身心地投入到企業(yè)的各項(xiàng)工作中，充分發(fā)揮出自己的才華。行為學(xué)家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)在激發(fā)員工動機(jī)方面都具有很大的潛力。美國的詹姆士發(fā)現(xiàn)，員工在受到充分激勵時，可發(fā)揮其能力的80%-90%，而在僅保住飯碗不被開除的低水平激勵狀態(tài)，員工僅發(fā)揮其能力的20%-30%。我國很多企業(yè)勞動生產(chǎn)率低，與不合理體制壓抑員工的積極性有很大關(guān)系。因此，企業(yè)要把這種不可估量的人力資源潛力充分發(fā)揮出來，就需要建立公正的激勵制度，合理地運(yùn)用激勵手段。其次，激勵可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，能夠吸引、培養(yǎng)和留住企業(yè)所需的各種優(yōu)秀人才。人才是企業(yè)的生命與第一資源，世界上絕大多數(shù)成功企業(yè)都對此達(dá)成了共識。例如一些大型跨國公司的總裁直接講明這樣一種假設(shè)，即使把現(xiàn)有公司的一切全部毀掉，只要保留其現(xiàn)有人才隊(duì)伍，就可以很快再造一個世界第一流的企業(yè)。如何才能吸引和留住優(yōu)秀人才呢？這些企業(yè)主要是通過激勵手段來增加企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的工作熱情，他們不僅用豐厚的工資、福利等物質(zhì)條件來留住員工，而且還通過各種管理職位、技術(shù)職位的快速提升來使能者得其所；不僅能使各類員工得到不同的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，而且還用企業(yè)文化來感染全體員工，提高其對企業(yè)的向心力。最后，激勵制度和環(huán)境的創(chuàng)設(shè)，可提高員工的素質(zhì)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的社會功能創(chuàng)造條件。企業(yè)是社會的重要組織，不僅擔(dān)負(fù)著一定生產(chǎn)經(jīng)營的任務(wù)，完成滿足社會一定需要的職責(zé)，而且體現(xiàn)和推動著社會的進(jìn)步，承擔(dān)著對其組織成員享有民主權(quán)利和健康發(fā)展權(quán)利的一種承諾。許多現(xiàn)代企業(yè)推行以人為本的管理理念，就是對這種社會職責(zé)的一種回應(yīng)。企業(yè)激勵作為一種全方位的系統(tǒng)激勵機(jī)制正是順應(yīng)了社會進(jìn)步的潮流，適應(yīng)人的多方面需要，使企業(yè)成為社會物質(zhì)文明、精神文明的重要組織載體。同時，激勵機(jī)制可控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來巨大的動力，能夠不斷提高個人素質(zhì)。二、中國移動通信集團(tuán)北京石景山分公司員工激勵機(jī)制概況中國移動通信集團(tuán)北京石景山分公司目前的激勵機(jī)制主要由固定收入、變動收入、津貼補(bǔ)貼和加班工資構(gòu)成，其中固定收入和變動收入占員工收入的較大比重。固定收入由基本工資和職位工資組成；變動收入指的是績效獎金；津貼補(bǔ)貼包括值夜班、夜班津貼、工齡補(bǔ)貼和臨時津貼（補(bǔ)貼）以及加班工資。當(dāng)然還有精神激勵。精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。（一）固定收入分析1.各職級固定收入標(biāo)準(zhǔn)參考中國移動通信集團(tuán)公司提供市場的薪資曲線，根據(jù)職級、職級分位確定。職級分位，根據(jù)中國移動通信集團(tuán)公司關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)的要求，確定各職級的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級的帶寬范圍內(nèi)，將各職級的固定收入從10分位開始，平均劃分為19個職級分位，即10分位、15分位……95分位、100分位。職級1-6級劃分為A、B、C三個檔位，每個檔位平均劃分為19個職級分位。每個職級分位對應(yīng)一定的工資標(biāo)準(zhǔn)，例如，第19級別的員工對應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)是4400-5800元，第18級別的員工對應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)是3400-5000元。不同級別之間的工資水平會有重疊的部分，級別之間在根據(jù)員工工齡、崗位性質(zhì)等確定該級別標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)的某一個工資水平。2.固定收入中的基本工資和職位工資與社會化員工的職級相對應(yīng)，同一職級的不同分位值對應(yīng)不同的職位工資，而基本工資相同。3.各職級的基本工資和各職級分位的職位工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)通信集團(tuán)公司提供為參考。（二）變動收入分析變動收入指績效獎金，由季度考核獎、半年考核獎、年終考核獎和其他獎項(xiàng)組成。變動收入原則上按照與固定收入對應(yīng)的一定比例得出。變動收入可分職位實(shí)行彈性薪酬。1.季度考核獎按當(dāng)季的績效考核成績掛鉤其中：季度考核獎基數(shù)按照與固定收入對應(yīng)的一定比例得出，與職級、職級分位相對應(yīng)。社會化員工每月發(fā)放季度考核獎基數(shù)=發(fā)放當(dāng)月固定收入×調(diào)節(jié)系數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù)由市公司根據(jù)省公司下達(dá)的可列支勞務(wù)費(fèi)確定。季度考核獎?wù){(diào)節(jié)系數(shù)暫定為0.3。2.變動收入發(fā)放辦法每個月度彈性薪酬的總量為參與實(shí)施彈性薪酬的社會化員工當(dāng)月的季度考核獎基數(shù)之和。每月核發(fā)的季度考核獎（以下簡稱為：月度考核獎金）與當(dāng)月的考核分?jǐn)?shù)掛鉤。一般隨著員工職級的上升而不斷增加。從該公司績效水平與職級對比表中看出，職級越高的員工，績效水平的目標(biāo)值越高。職級績效水平職級段級別最低值目標(biāo)值最優(yōu)值61910%50%100%518，177%35%52.5%416，15,14,13,126%25%37.5%311,10,94%20%30%28,7,6,5,43%15%22.5%13,2,12%10%15%表1中國移動北京公司石景山分公司員工績效水平與職級對比表（三）精神激勵精神激勵的方法有情感激勵法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、榜樣典型激勵法、獎勵懲罰激勵法、榮譽(yù)激勵法和培訓(xùn)機(jī)會激勵法等多種。1.情感激勵法在這個公司，這種精神激勵法用的是最多的。今天小張家里有急事，在他向領(lǐng)導(dǎo)請假時，領(lǐng)導(dǎo)們往往會在批準(zhǔn)他事假的同時對他進(jìn)行安撫，這讓小張心里覺得無比安慰。2.領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法有關(guān)研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下工作，其能力僅能發(fā)揮60%，其余的40%有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。3.榜樣典型激勵法人們常說，榜樣的力量是無窮的。絕大多數(shù)員工都是力求上進(jìn)而不甘落后的。如果有了榜樣，員工就會有努力的方向和趕超的目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。4.獎勵懲罰激勵法獎勵是對員工某種良好行為的肯定與表揚(yáng)，以使員工獲得新的物質(zhì)和心理上的滿足。懲罰是對員工某種不良行為的否定和批評，以使員工從失敗和錯誤中汲取教訓(xùn)，以克服不良行為。獎勵和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，所以有人把批評或懲罰看作是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵。5.榮譽(yù)激勵法通過給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獎狀、口頭夸贊、表揚(yáng)等方式，使員工獲得心理上的滿足。6.培訓(xùn)機(jī)會激勵在當(dāng)今知識型社會里，知識就是金錢，是永遠(yuǎn)的財富。給予表現(xiàn)良好的員工技能培訓(xùn)的機(jī)會，會讓員工受益終身。三、中國移動通信集團(tuán)北京一線員工激勵機(jī)制現(xiàn)存在的問題（一）忽視正向激勵偏重負(fù)向激勵像在埃及建造金字塔那樣的大規(guī)模的集體勞動中，這種激勵思想體現(xiàn)得淋漓盡致。在科學(xué)管理之父泰羅主持的搬生鐵實(shí)驗(yàn)中，在恐嚇與懲罰的基礎(chǔ)上又添加了一點(diǎn)誘餌，即采用“胡蘿卜加大棒”的方法，這種激勵機(jī)制方式在北京移動對一線員工中的體現(xiàn)是“胡蘿卜”少而“大棒”多。北京石景山分公司忽視獎勵偏重懲罰的激勵模式，是以批評與懲罰作為激發(fā)人們努力工作的主要措施。在北京分公司，一般的部門員工僅需發(fā)揮出20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵的作用所致。而大部分員工得到的只有在因?yàn)橐稽c(diǎn)失誤而犯了錯誤時的懲罰，長期下去自然而然的就會喪失工作的主動性，同時降低了工作效率。（二）加偏重物質(zhì)激勵，缺乏精神激勵人的需要是多種多樣的，不僅有物質(zhì)方面的需要，還有精神方面的需要，員工不但需要從企業(yè)獲得改善物質(zhì)生活的報酬，還需要從企業(yè)中得到關(guān)懷、友愛和信任，得到施展身手、表現(xiàn)自我的機(jī)遇。然而，許多企業(yè)的管理實(shí)踐已有意無意地表現(xiàn)出對物質(zhì)和金錢的過分依賴，有的人甚至認(rèn)為除了金錢外再也沒有什么能調(diào)動員工的工作積極性，這實(shí)際上是把通訊企業(yè)所追求的現(xiàn)代化管理激勵機(jī)制推進(jìn)了誤區(qū)。激勵是根據(jù)人的客觀迫切需要，才能起到激勵人的作用，而在石景山移動的一線員工激勵中，經(jīng)營者往往根據(jù)個人的主觀愿望決定給予一線員工什么激勵，沒有很好地深入了解一線員工的實(shí)際需要，不能對癥下藥，往往降低了一線員工激勵的作用，導(dǎo)致部分員工做出了離職的選擇。北京石景山分公司沒有做任何改動直接將其他公司的薪酬制度按部就班的搬到自己這里，可以說是非常典型的“年功序列制”工資體系，不關(guān)你是研究人員還是普通的打字員，不論工作業(yè)績?nèi)绾?，沒有制度的完善說是只要你付多多少就會回報你多少，這種回報不僅僅是物質(zhì)上，精神補(bǔ)償會更讓人有前進(jìn)的動力，但他們卻忽視了。（三）高薪并非是提高主動性的有效手段薪資的高低不僅在物質(zhì)上給員工提供了不同的生活水準(zhǔn)，而且還在某種程度上體現(xiàn)了一個人的價值有多大。因而，薪資高否已成為許多人擇業(yè)時考慮的一個重要因素。同時，石景山分公司為了保住與吸引人才，不惜血本，為其提供優(yōu)厚的薪水，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為只有高薪才能吸引人才，才能激發(fā)一線員工的工作熱情，在不同的崗位上給予不同的薪資，甚至有點(diǎn)大材小用，而導(dǎo)致了在實(shí)際工作當(dāng)中如果讓員工干活，就必須給予相對應(yīng)的物質(zhì)獎勵，安排工作內(nèi)容與員工工作能力不相符，從而使石景山分公司成為被動對象，而主動權(quán)卻在員工手上，工作開展相當(dāng)不順利。盡管如此，他們認(rèn)為有這樣以高薪的激勵模式，滿以為這些一線員工被激勵起來了，激發(fā)了他們的工作積極性，但是想跳槽的人依然跳槽，因?yàn)閯e的企業(yè)同樣也可以提供更高的薪資。從某種角度來看，高薪不失為一種好激勵，但是高薪就像一把雙刃劍，若使用得當(dāng)，北京移動將獲益，反之，則使企業(yè)陷入困境，因?yàn)閷?shí)行高薪激勵機(jī)制自身仍存在不少不利的方面，這種方式并非是提高主動性的有效手段。四、改善現(xiàn)存問題的相應(yīng)對策（一）運(yùn)用正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化的激勵制度正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化是依據(jù)"強(qiáng)化理論"的原理而采取的激勵機(jī)制，在企業(yè)中運(yùn)用的比較多。正強(qiáng)化激勵是當(dāng)一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。負(fù)強(qiáng)化激勵是當(dāng)一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。正強(qiáng)化是從正方向予以鼓勵、負(fù)強(qiáng)化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說："小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生"講的就是這個道理。在實(shí)際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成"干多干少一個樣、干與不干一個樣"的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅(jiān)持正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合的方針，才會形成一種激勵合力。正強(qiáng)化是主動性激勵，負(fù)強(qiáng)化是被動性激勵，就二者的作用而言，正強(qiáng)化是第一位的，負(fù)強(qiáng)化是第二位的，所以在激勵中應(yīng)孩堅(jiān)持以正強(qiáng)化為主、以負(fù)強(qiáng)化為輔的原則。作為國內(nèi)家電企業(yè)的龍頭，海爾認(rèn)為：人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如果每個人的潛能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤活企業(yè)，首先是盤活人。盤活人重要的是激勵和約束，只有機(jī)制到位，才能充分發(fā)揮人的積極性和潛能。海爾在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在這過程中建立了一套相對完善的激勵機(jī)制。簡而言之，就是獎罰相結(jié)合的措施。即正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合，以之來調(diào)動員工的積極性，創(chuàng)造力。在海爾的正激勵機(jī)制中有一項(xiàng)獎勵機(jī)制叫“命名工具”。如“啟明焊槍”“曉玲扳手”“云燕鏡子”等。并由企業(yè)文化中心把這件事作為一個故事刊登到《海爾人》報上。這種對員工創(chuàng)造價值的認(rèn)可，能讓員工覺得工作有盼頭，有奔頭，進(jìn)而也能讓員工創(chuàng)造出個人更大的價值。一正一負(fù)，一獎一罰的激勵機(jī)制，樹立了正反兩方面的典型，從而產(chǎn)生無形的壓力，在組織內(nèi)部形成良好的風(fēng)氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負(fù)激勵）必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響?yīng)剟畹男Ч?；只懲不獎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所以，必須堅(jiān)持獎懲結(jié)合的制度。（二）物質(zhì)激勵與精神激勵相輔相成物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種類型，是相輔相成、缺一不可的。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工積極工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎金、津貼、福利、罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。在石景山分公司的實(shí)際工作中，有些員工總以為有錢才會有干勁，有實(shí)惠才能有熱情，精神激勵是水中月、鏡中花，好看卻不中用，以至到后來形成了員工干活就要錢，沒有錢干不了活的地步，使員工的積極性受到嚴(yán)重的挫傷。或者天天以思想教育為主，以講奉獻(xiàn)講拼搏鼓舞大家的斗志，開始還好，但是沒多久，大家的積極性就在捉襟見肘的收入面前垮了下來，思想教育再也起不到任何的說教作用，反而人見人煩。更有的在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實(shí)行平均制的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵。從以上幾方面都可以看出，堅(jiān)持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合對企業(yè)的管理是多么的重要。

強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，并不是說不需要有所側(cè)重，隨著主客觀條件的發(fā)展，人們的物質(zhì)需要和精神需要也在不斷的變化。從社會角度來看，社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會比較強(qiáng)烈，而在社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會占主導(dǎo)地位。從個人角度來看，一個人受教育的程度、所從事的工作性質(zhì)及其自身的品德修養(yǎng)也會對需要產(chǎn)生很大程度的影響。所以，不論從個人發(fā)展還是從社會發(fā)展角度來看，精神激勵應(yīng)該逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，人的追求將被引向更高的精神境界。（三）抓住激勵重點(diǎn)提高工作主動性中國移動石景山分公司對員工進(jìn)行激勵的目的是為了提高他們工作的積極性，從而帶給公司更好的收益，然而工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等這些主要因素影響著員工工作的積極性，而這些因素對不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。所以在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異：例如石景山分公司中的女員工更看重報酬，而男性則注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，20～30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求比較高，因此"跳槽"現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31～45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，也包括精神方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足；而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能產(chǎn)生最大的激勵效力。另外還要為員工創(chuàng)造一個舞臺。一個職工如果長期在你的公司里工作，不可能一直從事一個工種，往往要經(jīng)過多次工作調(diào)換。為了使職工能夠適應(yīng)多種工作的需要，通過在整個工作中職務(wù)輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業(yè)務(wù)，并得以提升，從而擴(kuò)展職工們職業(yè)生涯的發(fā)展道路。讓員工能夠施展才華，實(shí)現(xiàn)自我價值，同時又要及時發(fā)現(xiàn)與處理員工工作和生活中所產(chǎn)生的實(shí)際問題，這些問題如不加以妥善處理，就會產(chǎn)