D07-企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門職能劃分

·PAGE18·——高層經(jīng)理人的八項修煉★課程小冊子——通過本課程，您能夠教給什么？

第一講造就一個有競爭力的企業(yè)組織

1．引言2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則3．組織結(jié)構(gòu)的主要職能和輔助職能4．組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)

第二講動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力1．組織變革的目標(biāo)與核心2．服務(wù)于企業(yè)流程的組織變革3．組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊

第三講法人治理結(jié)構(gòu)1．建立法人治理結(jié)構(gòu)的意義2．董事會監(jiān)事會總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分

第四講公司的內(nèi)部治理1．公司內(nèi)部治理的重要性2．公司的內(nèi)部監(jiān)督治理模式3．企業(yè)的內(nèi)部控制制度和財務(wù)控制制度

第五講組織結(jié)構(gòu)的職能分解1．職能分解概述2．職能分解的基本要求3．確定部門職能時應(yīng)遵循的原則4．如何劃分企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的職能5．如何劃分公司和下屬單位的職能6．如何劃分集團(tuán)公司和下屬子公司的職能

第六講怎樣編制職能分解表1．職能分解表的一二三級職能的劃分2．職能分解表的編制3．編制職能分解表時要注意的幾個問題

★課程意義——為什么必須自學(xué)本課程？（自學(xué)本課程的必要性）

非政府就是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的基礎(chǔ)，沒了非政府或非政府體系不完善，勢必會弱化企業(yè)在市場中的競爭力，甚至引致整個企業(yè)分崩離析。如何創(chuàng)建責(zé)任明晰、權(quán)力科學(xué)分配、高效率適用于的非政府體系并有效率運(yùn)轉(zhuǎn)就是所苦眾多企業(yè)管理者的難題。

☆本課程意在協(xié)助企業(yè)管理者掌控企業(yè)非政府科學(xué)設(shè)置的方法和技巧，提升企業(yè)非政府效率，就企業(yè)非政府中的結(jié)構(gòu)精心安排、職能確認(rèn)、組織變革、部門設(shè)置、內(nèi)部監(jiān)督等問題融合案例展開系統(tǒng)講訴，就是現(xiàn)代企業(yè)管理的一門核心課程，更是企業(yè)各級管理人員的必修課程。★課程目標(biāo)——通過自學(xué)本課程，您將同時實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)型1.掌控催生存有競爭力非政府的方法

2.介紹如何積極開展組織變革

3.介紹內(nèi)部環(huán)境治理的促進(jìn)作用和模式

4.掌控水解非政府結(jié)構(gòu)職能的方法

5.掌控基本建設(shè)職能分解表的方法★課程對象——誰須要自學(xué)本課程

★

企業(yè)高層管理者★

企業(yè)中層管理者★

人力資源部經(jīng)理、主管及工作人員★講師概述

尹隆森☆香港光華管理學(xué)院、北京時代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級培訓(xùn)師☆北京福林京峰經(jīng)濟(jì)合作咨詢中心總經(jīng)理、高級管理顧問☆中國資深的管理咨詢、經(jīng)濟(jì)合作咨詢與投資咨詢專家☆華祥國際工程有限責(zé)任公司董事、總經(jīng)理☆北京理實(shí)華恩企管顧問公司高級管理顧問師、首席管理顧問☆北京金思德管理顧問公司高級講師、高級管理顧問

第1談催生一個存有競爭力的企業(yè)非政府

【本談重點(diǎn)】非政府的概念非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項原則非政府結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能非政府結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)非政府結(jié)構(gòu)的形式

集權(quán)或分權(quán)的問題就是必須找出贏得最小整體利益的辦法。所有能夠強(qiáng)化直屬重要性的事情就是分權(quán)，而所有能夠有所減少直屬重要性的事情則就是集權(quán)。——亨利·法約爾

非政府的概念

企業(yè)組織企業(yè)組織就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以工作流程（業(yè)務(wù)流程或工作流程）、信息流程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機(jī)體?，F(xiàn)代企業(yè)非政府與計劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)非政府相同，企業(yè)的非政府結(jié)構(gòu)必須就是動態(tài)的，隨著市場形式、企業(yè)任務(wù)的變化而變化。為了強(qiáng)化價值鏈管理，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷地展開組織變革，對非政府結(jié)構(gòu)展開變動和調(diào)整。企業(yè)規(guī)范化管理體系在制訂了發(fā)展戰(zhàn)略后，首先必須確認(rèn)企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)如何并使自己的產(chǎn)品逐步變現(xiàn)。

非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項原則

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項原則：?任務(wù)目標(biāo)原則 ?責(zé)權(quán)對等原則?分工協(xié)作的原則 ?集權(quán)和分權(quán)的原則?統(tǒng)一指揮原則 ?執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設(shè)原則?合理管理幅度的原則 ?協(xié)調(diào)有效的原則

1．任務(wù)目標(biāo)原則非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計必須順從每一項工作的任務(wù)和目標(biāo)，尤其就是價值鏈上的目標(biāo)，彰顯一切設(shè)計為目標(biāo)服務(wù)的宗旨。

2．分工協(xié)作原則一家現(xiàn)代企業(yè)無論設(shè)置多少個部門，每一個部門都不可能將分擔(dān)企業(yè)所有的工作。企業(yè)部門之間必須就是分工協(xié)作的關(guān)系，也就是說企業(yè)中有管財務(wù)的，有管人力資源的，存有搞后勤保障的，除了主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的部門。因此，把握住不好分工協(xié)作原則對于現(xiàn)代企業(yè)來說至關(guān)重要。

3．統(tǒng)一指揮原則無論公司怎么設(shè)計，都必須順從統(tǒng)一指揮的原則，必須在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。公司所有部門必須按照董事會的方針展開工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作。

４．合理管理幅度原則每一個部門、每一位領(lǐng)導(dǎo)人都必須存有合理的管理幅度。管理幅度太小，無暇顧及；管理幅度太小，可能將沒全然發(fā)揮作用。所以在非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，必須制定合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸取?/p>

5．責(zé)權(quán)對等原則設(shè)置的部門或單位存有責(zé)任，就必須并使其具有適當(dāng)?shù)臋?quán)力。如果沒對等的權(quán)力，根本無法順利完成適當(dāng)?shù)穆氊?zé)。所以責(zé)和權(quán)必須對等。

6．集權(quán)和分權(quán)原則在整個非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，權(quán)力的分散與集中必須適當(dāng)。集權(quán)和分權(quán)掌控在最合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。

7．繼續(xù)執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設(shè)原則比如財務(wù)部負(fù)責(zé)管理日常財務(wù)管理、成本核算，審計部專門監(jiān)督財務(wù)部。繼續(xù)執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè)，也就是通常所說的無法既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動員。

8．協(xié)同有效率原則非政府方案的設(shè)計應(yīng)當(dāng)遵從協(xié)同有效率的原則，而不該在繼續(xù)執(zhí)行非政府設(shè)計方案之后，部門之間無法相互監(jiān)督控制，或者一旦發(fā)生這一現(xiàn)象運(yùn)營機(jī)制效率低落，就表明非政府方案設(shè)計沒遵從協(xié)同有效率原則。

非政府結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能

1．企業(yè)活動分類企業(yè)的三種活動：?增殖活動?非增殖活動?無效活動◆變現(xiàn)活動比如房地產(chǎn)一系列工作，每一項工作都并使土地的價值在減少，這幾項工作都就是變現(xiàn)的，這類活動就是變現(xiàn)活動。變現(xiàn)活動就是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說缺乏某個環(huán)節(jié)將不能變現(xiàn)?！舴亲儸F(xiàn)活動非變現(xiàn)活動主要就是指企業(yè)中的服務(wù)，比如財務(wù)、人力資源、行政后勤保障、辦公事務(wù)、審計工作檢查等活動。以房地產(chǎn)企業(yè)為基準(zhǔn)，這些活動無法并使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)變現(xiàn)，并不因?yàn)楦懔艘恍┵~目，土地就變現(xiàn)了，也不因?yàn)槿肆Y源部對員工展開了一些培訓(xùn)，土地就變現(xiàn)了。但是這些工作無法沒，它就是企業(yè)關(guān)鍵的服務(wù)和積極支持機(jī)構(gòu)。這些活動不為變現(xiàn)的，但是它就是有價值的。◆違憲活動違憲活動就是對企業(yè)沒任何意義，不能給企業(yè)增添任何額外價值的活動。

表中1－1企業(yè)活動的分類及特征企業(yè)活動各項活動特征增值活動能使企業(yè)增值，給企業(yè)創(chuàng)造價值非增值活動不能給企業(yè)創(chuàng)造價值，但卻是企業(yè)運(yùn)行必不可少的無效活動對企業(yè)無任何價值和意義

【送檢】核對下表中，你指出公司會議屬什么活動？選擇理由舉例如何改進(jìn)制度，提高會議質(zhì)量？增值活動？

非增值活動？

3．無效活動？

2．非政府結(jié)構(gòu)職能在價值鏈變現(xiàn)活動中的部門所具備的職能稱作主要職能，其負(fù)責(zé)管理部門稱作主要職能部門。在價值鏈中的非變現(xiàn)活動，像是服務(wù)、建議、監(jiān)督、職能管理等叫作輔助職能，其負(fù)責(zé)管理部門屬輔助職能部門。

【送檢】懇請搞以下的判斷題：（1）公司的監(jiān)督部門并無法給公司增添利潤，所以監(jiān)督活動就是違憲活動。（）（2）公司的生產(chǎn)部門就是變現(xiàn)活動的部門，具備主要職能。（）（3）企業(yè)形象設(shè)計減少企業(yè)的知名度，能夠給企業(yè)增添利潤，必須就是變現(xiàn)活動。（）（４）公司的各種會議不僅無法給公司締造價值，還浪費(fèi)了企業(yè)員工的時間，所以必須就是違憲活動。（）

非政府結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)

1．管理層次和管理幅度管理層次與管理幅度兩者之間就是相互制約的，層次多勢必幅度大，幅度小層次就可以增加。對于一個非政府首先必須存有最合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受自身科學(xué)知識、能力、體力、精力等方面的管制，幅度不可能將過小，如果幅度過小，無力應(yīng)付，反而可以運(yùn)營效率減少。◆管理幅度圖1－1美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度圖1－1就是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個部門，管多少人）得出結(jié)論的。管理幅度最輕的就是一個人，最多2４個人。其中6～12個人最多，6個人以下，12個人以上較太少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6～12個人比較最合適，或者說管理七八個人更最合適。這個統(tǒng)計數(shù)據(jù)不是絕對的，因?yàn)楣芾矶嗌偃伺c領(lǐng)導(dǎo)人自身能力存有關(guān)系。比如有的人天生就存有領(lǐng)導(dǎo)才干，能夠管理很多人，但通常還是在6～12個人之間的幅度，幅度太小，或者太小，都很難達(dá)到最佳管理效率?！艄芾韺哟喂芾韺哟尉褪侵阜钦畠?nèi)橫向管理系統(tǒng)所分割的等級數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項政策、指令表達(dá)的時間越短，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)就是消解管理層次，同時實(shí)現(xiàn)信息橫向“短路”，因此，倡導(dǎo)盡可能地增加管理層次。現(xiàn)代化的企業(yè)非政府更女性主義于管理幅度闊層次，即為扁平化管理。

2．職能的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)不僅僅就是非政府結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)淪為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人疑惑的問題。權(quán)力分散至什么程度為不好，權(quán)力下放放在什么程度最適宜?！耙唤y(tǒng)就死去，一擺就亂”淪為中國企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)力分散的時候，可能將不能發(fā)生弊病，但運(yùn)轉(zhuǎn)效率很低；權(quán)力下放，可能將運(yùn)轉(zhuǎn)效率可以提升，但是可以漏洞百出。

【案例】某公司在各省市都存有銷售辦事處，并且辦事處費(fèi)用非常大，總公司真的掌控不了，就把所有辦事處撤消了。公司總經(jīng)理明確提出了一個口號叫作“小企業(yè)、小營銷、小財務(wù)”。原來叫做集中自力更生，現(xiàn)在叫做分散謀發(fā)展。營銷權(quán)、財務(wù)權(quán)全部分散在北京總部，原來的弊病消解了。繳費(fèi)全部必須總經(jīng)理蓋章，總經(jīng)理每天早晨8點(diǎn)至8點(diǎn)半專門蓋章，他的辦公室排列成了長隊，單位運(yùn)轉(zhuǎn)效率很低。外地客戶打電話賣產(chǎn)品，北京營銷公司必須專門派遣一位同志坐飛機(jī)回去商談合約。簽下了合約，營銷人員再飛抵北京，向領(lǐng)導(dǎo)報告。貨無此銷售部門，營銷公司必須憑總經(jīng)理的批條，物流中心才已經(jīng)開始發(fā)貨。這樣一個流程最快也必須一周，效率如此低落，原來的客戶紛紛另另尋合作伙伴。

非政府結(jié)構(gòu)的形式

非政府結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)非政府形式以結(jié)構(gòu)圖的形式則表示出，形象地彰顯企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、統(tǒng)一指揮關(guān)系以及協(xié)同關(guān)系。非政府結(jié)構(gòu)通常存有以下幾種形式：組織結(jié)構(gòu)的4種形式：?直線型?職能型?矩陣型?事業(yè)部型

1．直線型直線型非政府結(jié)構(gòu)就是指上下級職權(quán)關(guān)系橫跨于非政府的最高層至最高層，從而構(gòu)成指揮鏈的非政府結(jié)構(gòu)構(gòu)成。在直線型的非政府結(jié)構(gòu)中，管理者的職責(zé)與職權(quán)輕易對應(yīng)著非政府目標(biāo)。比如比較大的企業(yè)不再設(shè)立諸多部門，領(lǐng)導(dǎo)輕易管理。◆特點(diǎn)權(quán)力分散，責(zé)任分野，命令統(tǒng)一，掌控嚴(yán)格，信息交流太少?！暨m用范圍勞動密集，機(jī)械化程度比較低、規(guī)模較小的企業(yè)。

2．職能型現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的就是公司總經(jīng)理管幾個直屬部門，工廠存有三個分廠，除了各個職能部門，存有人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又存有職能。◆特點(diǎn)權(quán)力分散，命令統(tǒng)一，信息交流多，掌控嚴(yán)格。◆適用范圍勞動密集，重復(fù)勞動的大中型企業(yè)。

3．矩陣型矩陣型通常用作專門從事項目管理的企業(yè)。比如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。矩陣型就是一方面順從項目的管理，一方面順從公司各個職能部門的管理，構(gòu)成一種矩陣。◆特點(diǎn)強(qiáng)化了橫向聯(lián)系，非政府的機(jī)動性強(qiáng)化，集權(quán)和分權(quán)結(jié)合，專業(yè)人員創(chuàng)造力獲得充分發(fā)揮，能夠培育各種人才?！暨m用范圍集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較低，技術(shù)繁雜的企業(yè)。

４．事業(yè)部型事業(yè)部型就是通用汽車公司總裁瓦格納明確提出的，并被稱作非政府管理的一次革命。事業(yè)部型就是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客分割，并依據(jù)分割的結(jié)果淪為一些單一制的事業(yè)部。事業(yè)部的特點(diǎn)就是單一制經(jīng)營、獨(dú)立核算，存有自己的經(jīng)營自主權(quán)。但是它不是法人，不是單一制的公司，無法單一制簽合同，一定必須贏得公司的委托就可以簽合同。這樣一般來講什么好處呢？并使事業(yè)部存有獨(dú)立核算的壓力。它本身就是利潤中心，自己分擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營責(zé)任。事業(yè)部制特別適宜規(guī)模小、產(chǎn)品多、市場集中的企業(yè)，比如中國幾個小的家電企業(yè)，像是“海爾”、“M18x”、“長虹”大部分都推行事業(yè)部制。尤其像是“海爾”，基本就是事業(yè)部制。事業(yè)部制表明出來它很強(qiáng)的生命力，既能夠獨(dú)立核算，存有責(zé)任感，又就是公司的關(guān)鍵部分。存有專門的市場，比如海爾的洗衣機(jī)事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都就是單一制發(fā)展的。日本、美國小企業(yè)，大部分都推行事業(yè)部制?！籼攸c(diǎn)分散決策，集中經(jīng)營，風(fēng)險多元化，反應(yīng)有效率，權(quán)力適度劃撥。◆適用范圍規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)營單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明晰界定，考核指標(biāo)多元化。

【本談小結(jié)】本談主要了解了非政府的概念、非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計的“八項原則”和非政府的職能。通過各種非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計特點(diǎn)明確提出了非政府結(jié)構(gòu)常用的“四種形式”，即為直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型。按照企業(yè)價值鏈把企業(yè)的各種活動分割為變現(xiàn)活動、非變現(xiàn)活動和違憲活動。通過對企業(yè)活動的分析，明確提出了非政府結(jié)構(gòu)主要職能和輔助職能的概念，探討了管理層次與管理幅度的制約關(guān)系及規(guī)定，并在此基礎(chǔ)上延展出來非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計和職能分割中的集權(quán)和分權(quán)問題，闡釋了集權(quán)和分權(quán)這兩種極端女性主義的危害。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2談動態(tài)的組織變革并使企業(yè)維持活力

【本談重點(diǎn)】組織變革沒非常簡單的“菜譜”怎樣提升主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程怎樣按流程展開非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計非政府結(jié)構(gòu)圖和非政府手冊

如果有人能夠預(yù)料到下一步，變革就可以出現(xiàn)?！獰o名氏

組織變革沒非常簡單的“菜譜”

1．原則和目標(biāo)非政府的變革就是一場革命，就是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒非常簡單的東西。組織變革的原則和目標(biāo)就是減少非政府的運(yùn)營成本，提升運(yùn)營效率。

【舉例】“華為公司”組織變革的基本方針組織變革的基本方針變革后的成果組織變革有利于強(qiáng)化責(zé)任經(jīng)過組織變革以后，部門的責(zé)任和崗位責(zé)任都有所加強(qiáng)組織變革有利于簡化工作流程簡化流程就是提高運(yùn)營效率組織變革有利于提高效率和降低成本提高了效率，降低了成本組織變革有利于信息的交流企業(yè)之間的溝通加強(qiáng)了，各部門之間、上下級之間、平級之間的信息交流更通暢了組織變革有利于培養(yǎng)人才變革以后大量的新人脫穎而出，企業(yè)不斷培養(yǎng)出一批批的優(yōu)秀人才，達(dá)到了企業(yè)變革的目的

2．組織變革的核心流程式管理的兩大特點(diǎn)：◆以顧客為導(dǎo)向◆以流程為中心組織變革的核心就是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的“第一次革命”就是泰勒的科學(xué)管理，“第二次革命”就是“人性化”的科學(xué)知識管理，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提升至一個代萊高度，叫作管理的“第三次革命”?！暗谌胃锩敝饕嬗幸韵聨讉€特點(diǎn)：◆以顧客為導(dǎo)向一家能夠充份滿足用戶顧客市場需求的企業(yè)，必然就是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。今天的市場競爭，在非常大程度上歸咎于對顧客的謀求。在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，直面的就是非常慘烈的市場競爭。慘烈的市場競爭彰顯在對顧客的謀求，無論是銷售企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場競爭中的勝敗都依賴于對客戶的謀求。不好的企業(yè)一定不懈努力滿足用戶顧客的市場需求，顧客須要什么生產(chǎn)什么。顧客須要哪些服務(wù)就提供更多哪些服務(wù)。這樣的企業(yè)才可以受顧客熱烈歡迎，就可以在慘烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。所以特別強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都直面顧客，并使顧客令人滿意。在以顧客為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上展開流程管理，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)價值鏈的主導(dǎo)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程就是指處在主導(dǎo)地位的流程，以房地產(chǎn)公司為基準(zhǔn)，買地、策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售、售后服務(wù)（物業(yè)管理）就是企業(yè)的價值鏈的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。非政府結(jié)構(gòu)的變革就要緊緊圍繞這個流程展開?！粢粤鞒虨橹行谋忠粤鞒虨橹行牡脑瓌t，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改建出以流程為中心。企業(yè)的管理流程就是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)增添最小的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客增添最出色的服務(wù)。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，你管及計劃、生產(chǎn)，他管及財務(wù)、人事，沒考量企業(yè)的價值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)型。非政府設(shè)計的時候就是以流程為中心，流程又就是以顧客為導(dǎo)向，組織變革的核心就從“職能式”管理向“流程式”管理過渡階段。

怎樣提升主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程

1．管理者角色的變化——從領(lǐng)導(dǎo)至指導(dǎo)首先管理者的角色必須轉(zhuǎn)型。存有了流程式的管理以后，依據(jù)流程，員工都曉得如何展開工作，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就從原來交代工作步驟變小成指導(dǎo)老師，只有員工在某一環(huán)節(jié)搞得不恰當(dāng)?shù)臅r候才可以親自指導(dǎo)員工。

2．員工地位的變化——從被動至主動員工從過去被動變?yōu)橹鲃印Ａ鞒桃?guī)定了員工搞什么事，什么時候順利完成，所以員工可以主動工作。員工工作內(nèi)容也可以發(fā)生變化，原來很純粹，現(xiàn)在就是系統(tǒng)的。比如人力資源部管薪酬的主管，曉得一年之內(nèi)存有哪些工作，先搞什么，后搞什么，怎么去策劃。員工的工作目標(biāo)原來就是純粹目標(biāo)，現(xiàn)在就是系統(tǒng)目標(biāo)。來衡量績效，也從過去純粹考核變?yōu)榭己讼到y(tǒng)任務(wù)的順利完成情況。

【舉例】“用友”就是中國生產(chǎn)財務(wù)軟件的著名公司。2000年初展開過一次大規(guī)模的組織變革。總經(jīng)理郭新平說道，這次組織變革的目的就是以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心。過去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，現(xiàn)在以客戶為導(dǎo)向。工作類型從產(chǎn)品導(dǎo)向型變?yōu)榉?wù)導(dǎo)向型。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官——杰克·韋爾奇在10年之內(nèi)并使通用電氣公司產(chǎn)值減少了300倍，主要原因就是他從原來的買產(chǎn)品轉(zhuǎn)至買服務(wù)。過去通用電氣公司的服務(wù)銷售占到銷售收入的15％，現(xiàn)在服務(wù)銷售占到至銷售收入的50％。“用友”同樣看見了做為一家財務(wù)軟件公司，最重要的就是給客戶提供更多一種非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司產(chǎn)品的研發(fā)、營銷、管理都緊緊圍繞客戶的市場需求展開。

怎樣按流程展開非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計

1．舉例——房地產(chǎn)公司的非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計◆房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈Ａ．策劃——寫字樓還是公寓。Ｂ．規(guī)劃——這兒擺哪座樓，中間哪里就是馬路，哪里就是上下水道。Ｃ．設(shè)計——設(shè)計院設(shè)計樓多低，什么造型。Ｄ．施工——什么時候已經(jīng)開始施工。Ｅ．銷售——怎樣具體內(nèi)容銷售。Ｆ．售后服務(wù)——物業(yè)管理?！舾鶕?jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈分割非政府結(jié)構(gòu)Ａ．企業(yè)發(fā)展部——每一個房地產(chǎn)項目已經(jīng)開始的時候非常關(guān)鍵，必須招標(biāo)，選策劃公司展開策劃，這個部門叫作策劃部或者叫作企業(yè)發(fā)展部。Ｂ．規(guī)劃設(shè)計部——規(guī)劃和設(shè)計這兩項工作制備一個部門叫作規(guī)劃設(shè)計部。Ｃ．工程部——施工比較復(fù)雜，牽涉賣很多原材料、承包工程，還要展開監(jiān)督、監(jiān)理、展開技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以成立一個工程部。Ｄ．銷售部——專門負(fù)責(zé)管理樓盤銷售工作。Ｅ．物業(yè)管理部——負(fù)責(zé)管理售后服務(wù)工作。圖2－1公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖非政府結(jié)構(gòu)的設(shè)計就是按照價值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）展開的。優(yōu)點(diǎn)就是下一道工序就是上一道工序的客戶。比如策劃，只有策劃不好，規(guī)劃就可以搞好；設(shè)計得不好，施工就可以存有優(yōu)質(zhì)確保；設(shè)計的樓房布局不合理，將來銷售業(yè)績就不注重。價值鏈?zhǔn)垢鳝h(huán)節(jié)變?yōu)樯舷掠蔚年P(guān)系，互為客戶，這樣易于考核，易于檢查。同樣就是這樣一個價值鏈，通過主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，可以轉(zhuǎn)換一種方式，將策劃、規(guī)劃、設(shè)計這三項并為一個部門叫做前期部，三個環(huán)節(jié)分拆為一個。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價值鏈）分體式一些積極支持和服務(wù)部門，例如財務(wù)部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設(shè)備部，為主導(dǎo)流程服務(wù)。

【送檢】懇請詳細(xì)提問以下問題：（1）懇請根據(jù)文中方法圖畫出來你們公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈

（2）懇請根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈去分割本公司的非政府結(jié)構(gòu)

2．成立副職副職干活的就是關(guān)鍵但不應(yīng)急的事，副職干活的就是應(yīng)急但不太關(guān)鍵的事。最佳的配搭就是副職敢干存有為，副職沉穩(wěn)、專業(yè)優(yōu)良、勤奮但權(quán)勢欲較弱。原則上Ghaziabad或盡量少設(shè)立副職。正副職配搭與否最合適，往往影響至企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的優(yōu)劣。正副職不和，企業(yè)諾艾萊縣，或者副職很多，意見分散沒一起，可以存有很多弊病。副職原則上不設(shè)立或者太少設(shè)。一個部門只有一個經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推舉一個資歷、聲望比較低的，通常由總經(jīng)理去選定。有時副職和副職資歷和聲望差距比較太少，這時候可能會存有矛盾。通常情況，為了增加矛盾，不設(shè)立或者太少設(shè)副職。對于高層領(lǐng)導(dǎo)，建議使用西方國家的體制，設(shè)立首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理，內(nèi)設(shè)總監(jiān)。一方面就是為了易于重新加入ＷＴＯ以后與國際并駕齊驅(qū)，另一方面是因?yàn)榭偙O(jiān)的分工明晰。比如市場總監(jiān)只負(fù)責(zé)管理市場，不負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)管理市場。通常首席執(zhí)行官或總裁內(nèi)設(shè)運(yùn)營總監(jiān)、行政總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)，連夜嚴(yán)格把關(guān)。總監(jiān)通常掌控在４～6個之間，不該太多。

非政府結(jié)構(gòu)圖和非政府手冊

1．非政府結(jié)構(gòu)圖非政府結(jié)構(gòu)圖就是對企業(yè)動態(tài)的非政府結(jié)構(gòu)變化展開靜態(tài)的敘述。這里所說的動態(tài)就是相對的。通常企業(yè)確認(rèn)以后，非政府結(jié)構(gòu)確實(shí)必須平衡一段時間，比如至少平衡一年，或者平衡兩三年。這時候必須對非政府結(jié)構(gòu)靜態(tài)敘述，即為用一張表格或者一張圖，標(biāo)明管理層次非政府結(jié)構(gòu)圖做為規(guī)范化體系的非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個管理文件。圖2－2非政府結(jié)構(gòu)示意圖

2．非政府手冊組織手冊內(nèi)容：?組織結(jié)構(gòu)圖?各個部門的職能分解表?各個部門的崗位設(shè)置表?主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖非政府手冊比非政府結(jié)構(gòu)圖更廣為一些，必須印發(fā)各部門，甚至中上層干部每人人手一冊。非政府手冊中必須包含幾個內(nèi)容：◆非政府結(jié)構(gòu)圖?！舾鱾€部門的職能分解表——每個部門負(fù)責(zé)管理哪些工作?！舾鱾€部門的崗位設(shè)置表中——部門中的崗位數(shù)（不一定必須有人名）?！糁鲗?dǎo)業(yè)務(wù)流程圖。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖確切展現(xiàn)了公司的業(yè)務(wù)流程就是像是房地產(chǎn)那種作法，從策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售至售后服務(wù)，都必須在業(yè)務(wù)流程中整體表現(xiàn)。非政府手冊將淪為規(guī)劃管理體系的一個法規(guī)文件。它明確規(guī)定了公司存有多少個部門，每個部門正數(shù)什么責(zé)。非政府圖、非政府手冊都很關(guān)鍵，就是非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個最終文件。

【本談小結(jié)】企業(yè)組織變革原則和目標(biāo)就是減少運(yùn)營成本，核心從職能式管理向流程式管理過渡階段。本談以房地產(chǎn)公司為基準(zhǔn)，說明了如何按流程展開非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計。并對非政府結(jié)構(gòu)圖和非政府手冊應(yīng)當(dāng)包含的“四個內(nèi)容”并作了了解。非政府結(jié)構(gòu)圖和非政府手冊就是非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計的最終文件之一。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3談法人環(huán)境治理結(jié)構(gòu)

【本談重點(diǎn)】法人環(huán)境治理結(jié)構(gòu)的概念法人環(huán)境治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的促進(jìn)作用和意義董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)分割董事會、監(jiān)事會的共同組成和議事規(guī)則總經(jīng)理、單一制董事的設(shè)置和提拔程序

了不起的公司能深入細(xì)致地看待所有的股東，他們注重顧客、員工和股東的利益。說道顧客就是國王與說道股東就是國王一樣毫無意義。只有了不起的管理者就可以明白這個游戲的復(fù)雜性。——埃得加·Ｈ·沙因（出生1928年），美國作家和研究員

法人環(huán)境治理結(jié)構(gòu)的概念

1．產(chǎn)權(quán)準(zhǔn)確、責(zé)權(quán)分明就是現(xiàn)代企業(yè)的特點(diǎn)之一隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)概念逐步準(zhǔn)確，兩權(quán)必須拆分。企業(yè)真正創(chuàng)建一套現(xiàn)代企業(yè)制度關(guān)鍵的就是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的拆分，即為兩權(quán)分離。股東對企業(yè)具有所有權(quán)。有限責(zé)任公司存有兩個人以上50個人以下的股東。如果就是股份有限公司，可能將存有上萬個股東。因?yàn)樗褪巧鲜泄?，賣1元錢股票的人也就是股東。以公司總經(jīng)理領(lǐng)銜的經(jīng)營班子所具備的就是經(jīng)營權(quán)。過去國有企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)都就是國家的，領(lǐng)導(dǎo)就是國家委派的，所以談不上兩權(quán)分離?，F(xiàn)在按照《公司法》，企業(yè)必須就是有限責(zé)任公司或者股份有限公司。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)就是兩個概念。企業(yè)發(fā)展至一定規(guī)模之后，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離比較不好。股東具有所有權(quán)，通過董事會掌控企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，然后委托職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)。

2．職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生就是創(chuàng)建法人環(huán)境治理結(jié)構(gòu)的必然結(jié)果所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)拆分以后，經(jīng)營權(quán)必須由職業(yè)經(jīng)理掌控，現(xiàn)在一些企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)除了交叉。職業(yè)經(jīng)理人這個詞的產(chǎn)生大概存有兩三年的時間。過去所說的企業(yè)經(jīng)理，并非真正意義上的經(jīng)理，不是企業(yè)的經(jīng)營者。現(xiàn)代企業(yè)制度須要專門管理企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理。所謂“職業(yè)”就是以此維生，善于此道。

法人環(huán)境治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的促進(jìn)作用和意義

法人治理結(jié)構(gòu)包括：?股東會?董事會?監(jiān)事會?總裁或者總經(jīng)理

1．保證股東方（資本持有者）的合法權(quán)益法人環(huán)境治理結(jié)構(gòu)包含股東會、董事會、監(jiān)事會、總裁或者總經(jīng)理。通過法人環(huán)境治理結(jié)構(gòu)去確保投資方（股東）——資本持有者的利益，因?yàn)樗麄儽仨毻ㄟ^董事會去掌控企業(yè)。

2．決策的科學(xué)性很多企業(yè)可能將紅火一時，像是“愛多”ＶＣＤ四年時間就努力做到了行業(yè)大哥，但是，轉(zhuǎn)眼間就淪為過眼煙云，主要原因就是決策犯規(guī)。只有法人環(huán)境治理結(jié)構(gòu)由群體同意，決策被多數(shù)董事尊重就可以通過，所以能夠大大提高決策的科學(xué)性。

3．保護(hù)公司的正常管理秩序公司、企業(yè)一定必須創(chuàng)建非常規(guī)范的管理秩序，法人環(huán)境治理結(jié)構(gòu)就是正常管理秩序的確保。比如出售一套設(shè)備須要500萬元，無法一個人說了算，一定必須遞交董事會探討。

董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)分割

法人環(huán)境治理結(jié)構(gòu)里最重要的就是把董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理這三個層次的職權(quán)、職責(zé)分后確切。為什么叫做法人環(huán)境治理？其依據(jù)就是董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理的職權(quán)、職責(zé)的分割。

1．董事會的職責(zé)董事會的職責(zé)：◆決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案◆決定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案◆決定公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案◆決定注冊資金的增減方案◆決定公司合并、分立、解散的方案◆討論總裁或副職的聘任或解聘◆審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、管理制度董事會就是公司的最低權(quán)力機(jī)構(gòu)，通常制訂公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、方針以及政策等方向性問題。◆同意公司的經(jīng)營計劃和投資方案。比如公司經(jīng)營什么產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，年度經(jīng)營計劃，或者新項目投資……這些經(jīng)營計劃、投資方案都必須經(jīng)過董事會審查?！敉夤镜哪甓蓉攧?wù)預(yù)算方案、財政預(yù)算方案?！敉夤镜睦麧櫡峙浞桨负吞钛a(bǔ)虧損方案?！敉夤緶p少或增加注冊資本的方案以及發(fā)售集團(tuán)公司債務(wù)的方案。◆同意公司分拆、統(tǒng)合、退出的方案?！舳聲€要探討委任或者辭退公司的總裁或者總經(jīng)理，或者根據(jù)總裁獎提名同意委任或者就是辭退公司的副總或者總監(jiān)。這一點(diǎn)可以根據(jù)每家公司情況，總經(jīng)理或者總裁的委任或者辭退確實(shí)必須通過董事會，但是副總等的委任，有些公司可能將不一定通過董事會，由總裁或者總經(jīng)理選任或者由總經(jīng)理獎提名，最后董事會同意委任或者辭退?！魧彶楣镜囊恍╆P(guān)鍵的法規(guī)、政策、管理制度。比如公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬制度發(fā)生改變必須探討，員工告假這些小事就不探討了。

2．監(jiān)事會的職責(zé)監(jiān)事會的職責(zé)●檢查集團(tuán)公司的債務(wù)?！駥Χ?、總裁執(zhí)行公司職務(wù)時違反紀(jì)律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督?！癞?dāng)董事和總裁的行為損害公司利益時，要求董事和總裁予以糾正。●提議召開臨時股東大會。●公司章程規(guī)定的其他職權(quán)?！裨诙聲J(rèn)為必要時列席公司董事會。

3．公司總經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限公司總經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限●主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作。●審批公司的年度經(jīng)營計劃和投資計劃。●審批公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置。●審批公司的各項規(guī)章制度?！衿赣霉镜母笨偤涂偙O(jiān)?！窆菊鲁淌谟璧钠渌殭?quán)?！癫皇嵌碌目偨?jīng)理可以列席董事會?！駥Y金使用和設(shè)備購置有處置權(quán)

【送檢】懇請搞以下的連線題，確認(rèn)各級管理人員的職責(zé)（可以一對多挑選）：1．董事會 Ａ．審核公司的各項規(guī)章制度Ｂ．同意舉行臨時股東大會2．監(jiān)事會 Ｃ．同意公司的經(jīng)營計劃和投資方案Ｄ．審核公司的各項規(guī)章制度Ｅ．同意公司分拆、統(tǒng)合、退出的方案3．總經(jīng)理 Ｆ．檢查集團(tuán)公司的債務(wù)

董事會、監(jiān)事會的共同組成和議事規(guī)則

1．董事會共同組成和議事規(guī)則董事會共同組成和議事規(guī)則必須做為法規(guī)規(guī)定下來。按照《公司法》規(guī)定，董事會成員嚴(yán)禁多于3人，董事長由全體董事議會選舉產(chǎn)生，董事長就是公司法定代表人。議事規(guī)則里必須規(guī)定，董事會探討問題用什么投票表決方式，通常就是一人一票，少于半數(shù)。但是，相同公司可能將存有相同規(guī)定，比如必須少于2/3，或者成員應(yīng)邀出席嚴(yán)禁多于多少人，否則無法開會討論。董事會必須有人記錄，開會討論以后，必須公布董事會會議紀(jì)要，并做為公司的文件，發(fā)給公司經(jīng)營層或者各業(yè)務(wù)部門。

2．確認(rèn)公司監(jiān)事會共同組成和議事規(guī)則公司監(jiān)事會的共同組成和議事規(guī)則也必須存有一個文件。◆按照公司法規(guī)定監(jiān)事會就是企業(yè)必不可少的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，通常成員嚴(yán)禁多于3人，通常包含股東代表和員工代表兩類?！舯O(jiān)事會主席由監(jiān)事會議會選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會規(guī)定凡是公司的董事，或者經(jīng)營層的經(jīng)理，或者財務(wù)主管無法擔(dān)任監(jiān)事成員。股東可以指派代表，通常的監(jiān)事會一定必須存有一位員工代表，當(dāng)眾公正。◆監(jiān)事會開會討論存有記錄，最后必須投票表決，mammalian會議紀(jì)要?！敉ǔ１O(jiān)事會每年至少上開兩次可以，年中一次，年末一次。如果碰到關(guān)鍵性問題，可以臨時開會討論?！舯O(jiān)事會成員必要時可以列席董事會，比如探討監(jiān)督問題，或者探討對關(guān)鍵經(jīng)營人員的處置。通常董事會與監(jiān)事會的開會時間相符，因?yàn)楸O(jiān)事會必須列席董事會，監(jiān)事會主席必須向董事匯報工作。

總經(jīng)理、單一制董事的設(shè)置和提拔程序

1．總經(jīng)理的供職程序總經(jīng)理通常就是董事會任命的。如果本身就是董事，就要由董事會推選。如果就是正職職業(yè)經(jīng)理人，那么由公司舊有的總經(jīng)理或者公司的人力資源部在社會上招錄，經(jīng)過復(fù)試，特別就是通過董事長的復(fù)試，最后由董事會探討，下文任命。

2．單一制董事的設(shè)置和提拔獨(dú)立董事的設(shè)置和任用的目的是確保決策的科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性。中國證監(jiān)會發(fā)布法令，上市公司必須設(shè)立獨(dú)立董事，人數(shù)不得少于董事數(shù)的1/3?！艄締我恢贫碌脑O(shè)置和提拔的目的就是保證決策的科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性。2001年中國證監(jiān)會公布法令，上市公司必須成立單一制董事，人數(shù)嚴(yán)禁多于董事人數(shù)的1／3。這就是對上市公司監(jiān)管的關(guān)鍵性決策，也避免公司決策發(fā)生錯誤。內(nèi)部董事可能將有的是股東，公司存有他的資產(chǎn)。單一制董事叫作外部董事，外部董事沒經(jīng)濟(jì)上的關(guān)系，嚴(yán)苛說道單一制董事不拎企業(yè)工資。探討問題時，就更客觀，確保決策的正確性、科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性?！艄締我恢贫聦?shí)習(xí)懇請社會上的管理顧問、法律顧問、財務(wù)顧問出任。通常，單一制董事就是專家。目前存有一種女性主義，就是聘用出名的專家。單一制董事必須真正發(fā)揮作用，一定必須深入細(xì)致出席董事會，而且平時還要對公司的情況展開調(diào)研。必須聘用一些存有時間、存有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)、存有工作能力的管理顧問師、律師或者會計師出席。中國企業(yè)存有一種特點(diǎn)就是“一陣風(fēng)”，一些出名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家擺十幾個公司的單一制董事，而他本人顯然就無法回去公司出席會議，那樣就喪失促進(jìn)作用了?！艄締我恢贫碌墓ぷ髦贫取我恢贫虏幻刻煜掳?，必須把一些文件資料發(fā)給他看看，每次開會討論以前必須通告他。比如提早一周通告，這樣他存有時間對公司的一些文件、資料展開研究，就可以在董事會上講話，明確提出建議。◆單一制董事的待遇問題。國際慣例就是為了維持單一制董事的獨(dú)立性，單一制董事不拎企業(yè)的工資，但是企業(yè)發(fā)給他“車馬費(fèi)”。實(shí)際上這種費(fèi)用很高，大概相等于工資。

【本談小結(jié)】企業(yè)的法人環(huán)境治理結(jié)構(gòu)就是企業(yè)非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計中的大問題。真正健全的法人環(huán)境治理結(jié)構(gòu)就是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的拆分。只有創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)法人環(huán)境治理結(jié)構(gòu)，就可以保證股東方（投資者）的合法權(quán)益，并使決策更加科學(xué)，保護(hù)公司正常的管理秩序。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第４談公司的內(nèi)部環(huán)境治理

【本談重點(diǎn)】為什么必須創(chuàng)建公司內(nèi)部的環(huán)境治理結(jié)構(gòu)什么就是公司環(huán)境治理結(jié)構(gòu)公司的決策制度公司的決策程序公司的內(nèi)部掌控制度公司的財務(wù)監(jiān)督制度

不采用的權(quán)力可以悄悄地不無察覺到地滾至另一個人的手里。——康拉德·海登（1901～1975年），作家

為什么必須創(chuàng)建公司內(nèi)部的環(huán)境治理結(jié)構(gòu)

建立公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的意義：◆切實(shí)保障投資者利益◆保證所有員工或者當(dāng)事人的利益◆健全公司內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制

1．二要確保投資者利益公司就是股東投資的，如果就是上市公司，除了社會各界股民的投資。為了二要確保股東的利益不受到侵害，必須創(chuàng)建內(nèi)部的監(jiān)督、掌控、制約、約束機(jī)制，叫作公司內(nèi)部的環(huán)境治理結(jié)構(gòu)。

2．確保所有員工或者當(dāng)事人的利益公司經(jīng)營不好，待遇能確保，每年漲工資。公司環(huán)境治理不好，發(fā)生了問題，資金外流，可能將連工資都沒人想出。因此，靠公司的科學(xué)合理的環(huán)境治理結(jié)構(gòu)去經(jīng)營公司不僅確保股東方的利益，而且確保所有企業(yè)當(dāng)事人的利益。

3．完善公司內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制公司內(nèi)部環(huán)境治理結(jié)構(gòu)包含健全的監(jiān)督制約機(jī)制，可以有效率的避免公司的各種計劃制訂、繼續(xù)執(zhí)行、產(chǎn)品質(zhì)量、成本以及日常經(jīng)營管理中發(fā)生的各種問題，很大的增加公司的損失。因此無論是民營還是國有企業(yè)，都必須創(chuàng)建一套健全的內(nèi)部環(huán)境治理結(jié)構(gòu)。

【案例】于志安事件于志安就是一家大型國企——“武漢長江動力集團(tuán)公司”的董事長并任經(jīng)理，這個人必須說道也就是一個企業(yè)家，他調(diào)往這家企業(yè)時，企業(yè)就是一家虧損小企業(yè)。經(jīng)過幾年的發(fā)展，企業(yè)淪為一家大型企業(yè)集團(tuán)。任期10年之內(nèi)，利稅快速增長了將近100倍，但是這個人以一些假象蒙蔽員工，比如3次分房他都使房子，把房子讓出員工再搬。武漢的天氣非常熱，夏天他擠一輛前蘇聯(lián)所產(chǎn)的“伏爾加”。因?yàn)檫@輛車的產(chǎn)地氣候很軟，不須要加裝熱空調(diào)，武漢很熱，他擠這輛沒熱空調(diào)的汽車，給人非常節(jié)儉、勤奮的印象。實(shí)際上他在供職過程中把公司大量的資產(chǎn)秘密地遷移至菲律賓。這家公司從來不上開董事會、職代會。因?yàn)樗穆曂芨撸惺虑樗粋€人說了算，最終引致惡果：1995年４月，他變節(jié)至了菲律賓，成立了私人公司。

什么就是公司環(huán)境治理結(jié)構(gòu)

1．公司環(huán)境治理結(jié)構(gòu)的概念公司治理結(jié)構(gòu)：著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說：“所謂的公司治理結(jié)構(gòu)，就是由公司資產(chǎn)的所有者、董事會、高級管理人員三個方面組成一種制衡關(guān)系”。股東就是企業(yè)資產(chǎn)的所有者。董事會代表公司最低權(quán)力機(jī)構(gòu)?？偨?jīng)理、總裁、副總或者總監(jiān)就是公司的高級管理人員。他們之間必須構(gòu)成相互分權(quán)、監(jiān)督、制約一種機(jī)制。吳敬璉教授把這種分權(quán)關(guān)系叫作公司環(huán)境治理結(jié)構(gòu)。股東就是資產(chǎn)的所有者但不一定就是經(jīng)營者，股東會推舉出來董事共同組成董事會，就是企業(yè)的最低權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會就是決策機(jī)構(gòu)，不搞具體內(nèi)容經(jīng)營，而是雇用職業(yè)經(jīng)理人展開具體操作。圖４－1監(jiān)督制約機(jī)制示意圖

2．公司內(nèi)部監(jiān)督環(huán)境治理模式◆股東大會就是公司最低權(quán)力機(jī)構(gòu)，通常開會討論次數(shù)很少，它不是常設(shè)機(jī)構(gòu)，無此公司辦公?！艄蓶|大會直屬一個小的機(jī)構(gòu)就是公司的董事會，董事會分后內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事可能將就是股東，也可能將就是股東代表、股東委托人。外部董事就是從外部聘用的專家和顧問?！舯O(jiān)事會里存有兩類人：一類就是股東委派的監(jiān)事人，另一類就是員工委派的監(jiān)事人。他們之間存有相互分權(quán)的關(guān)系。◆經(jīng)理班子就是經(jīng)營班子，經(jīng)營班子里分后董事經(jīng)理和非董事經(jīng)理。有的經(jīng)理可能將就是董事會成員，存有一些則不是董事。他們之間也存有相互分權(quán)的關(guān)系?！舳聲c監(jiān)事會在股東大會之下，存有一種相互分權(quán)的關(guān)系。董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子也存有一種分權(quán)關(guān)系。

【送檢】懇請圖示你所在公司的內(nèi)部環(huán)境治理模式。

公司的決策制度

1．公司的決策監(jiān)督公司的決策監(jiān)督內(nèi)容：◆監(jiān)督公司高層干部的使用任命◆監(jiān)督公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置◆監(jiān)督公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計劃◆監(jiān)督公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案◆監(jiān)督公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案◆監(jiān)督公司增加或者減少注冊資本的重大問題◆監(jiān)督重大項目的投資決策◆監(jiān)督購買大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn)◆監(jiān)督下屬子公司的設(shè)立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問題◆監(jiān)督公司高層干部的采用任命。為了防止某個經(jīng)理人員道德品質(zhì)不好，或者一些其他因素可以導(dǎo)致公司關(guān)鍵性經(jīng)濟(jì)損失。因此，存有必要監(jiān)督公司高層干部的采用歷史使命?！舯O(jiān)督公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。比如財務(wù)部和審計部無法合一，因?yàn)槔^續(xù)執(zhí)行和監(jiān)督須要分設(shè)，這就是非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則。◆監(jiān)督公司的關(guān)鍵規(guī)章制度。經(jīng)營層所制訂的一些關(guān)鍵運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則、規(guī)章制度與否合理，是不是弊病，必須展開監(jiān)督?！舯O(jiān)督公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計劃。監(jiān)督戰(zhàn)略方向制訂得與否恰當(dāng)，因?yàn)榭赡軐⒂捎诎l(fā)展戰(zhàn)略制訂錯誤，導(dǎo)致公司經(jīng)營失利或者宣告破產(chǎn)。年度經(jīng)營計劃制訂得與否合理，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是不是相符，這些都必須監(jiān)督。◆監(jiān)督公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、財政預(yù)算方案?！舯O(jiān)督公司的利潤分配方案和填補(bǔ)虧損方案。比如公司2003年虧損，是不是人為虧損，是不是某些人的經(jīng)營問題導(dǎo)致的，還是某些人把資金偷偷劃，或者其他一些原因?qū)е碌?，這些都必須監(jiān)督?！舯O(jiān)督公司減少或者增加注冊資本的關(guān)鍵性問題?！舯O(jiān)督重大項目的投資決策。項目投資與否合理，必須經(jīng)過董事會的探討以及專家去論證，最后就可以同意與否展開投資。◆監(jiān)督出售大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn)。監(jiān)督與否存有吃回扣或者與供應(yīng)商合伙作弊犯罪行為，網(wǎng)上申購必須貨比三家，最后決策賣哪一家的設(shè)備，因?yàn)檫@就是一大筆投資。◆監(jiān)督直屬子公司的成立、分拆、水解、退出、宣告破產(chǎn)、結(jié)算等關(guān)鍵性問題。

2．公司的決策權(quán)限公司的決策權(quán)限包括：◆人事任免權(quán)◆投資決策權(quán)◆資金使用權(quán)◆價格制定權(quán)◆人事任免權(quán)。董事會同意公司總裁、各總監(jiān)的選任；總裁同意公司各職能部門、各業(yè)務(wù)單位、各子公司（工廠）經(jīng)理（廠長）的選任。公司的總裁、副總或者總監(jiān)，一定必須董事會去同意?！敉顿Y決策權(quán)?？偛糜袡?quán)同意投資額在某一數(shù)目以下的項目投資，少于此額度應(yīng)當(dāng)報董事會探討，由董事長同意?！糍Y金使用權(quán)?？偛糜袡?quán)同意訂貨額度在某一數(shù)目以下的固定資產(chǎn)出售，少于此額度以上的固定資產(chǎn)出售應(yīng)當(dāng)報董事會探討，最后由董事長同意與否出售。◆價格制訂權(quán)。公司應(yīng)當(dāng)成立“價格決策委員會”對關(guān)鍵訂貨價格和銷售價格展開探討和決策。

公司的決策程序

圖４－2公司的決策程序

1．主管部門踢報告通常情況下，如果存有問題須要決策，由主管部門寫下報告給總經(jīng)理或者董事會。報告應(yīng)當(dāng)聲明建議決策的問題就是什么，背景和觀點(diǎn)。比如賣一臺設(shè)備。因?yàn)楣ぷ黜氁氁鍪垡慌_什么設(shè)備——這就是背景。這臺設(shè)備根據(jù)網(wǎng)上申購在5萬元錢左右，指出5萬以下就可以賣。報告由部門主管例如部門經(jīng)理或者負(fù)責(zé)人蓋章，正式宣布列印、呈報。

2．部門主管副總或者總監(jiān)核定主管部門把報告上繳主管副總或者總監(jiān)展開審查同意，檢查該項報告的同意與否必要、報告內(nèi)容與否健全、整個設(shè)計與否合理、成本財政預(yù)算與否精確等等問題。假如部門主管副總或者總監(jiān)經(jīng)過分析指出報告可取，則蓋章同意穩(wěn)步呈報。假如不同意，則不予駁斥。

3．公司總經(jīng)理或者總裁審核各公司總裁和總經(jīng)理的權(quán)限大小不盡相同。如果出售額在其權(quán)限之內(nèi)，可能將他就可以核準(zhǔn)，蓋章同意，由物資部或者設(shè)備部回去訂貨就行了。比如這個出售額少于了他的權(quán)限，總經(jīng)理也必須重要批示一條意見。

４．呈報董事會凡呈報董事會的，確實(shí)就是額度比較小、關(guān)鍵的一些設(shè)備。董事會必須展開比較和論證，是不是必要賣，可以增添什么樣的經(jīng)濟(jì)效益。這些論證如果不科學(xué)或者決策不恰當(dāng)，就可以發(fā)生犯規(guī)。

5．總經(jīng)理下文報告經(jīng)過董事會探討同意后，指出存有必要實(shí)行時，就可以指出這項報告最終通告整個審查程序，同意實(shí)行。在正式宣布實(shí)行之前，應(yīng)當(dāng)由企管部或者就是總經(jīng)理辦公室正式宣布下文。至這里整個報告提出申請程序全部完結(jié)。僅僅通過而沒正式宣布的文件印發(fā)，仍然不視作報告提出申請通過。

6．繼續(xù)執(zhí)行整個決策程序完結(jié)之后，就步入報告項目的實(shí)際實(shí)行階段。在這一階段必須特別注意，一定必須按照原定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)展開工作，方法可以靈活多樣。一旦發(fā)生改變了原定的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，須再次呈報展開審查。同時必須及時將繼續(xù)執(zhí)行情況呈報主管部門，以利主管部門的監(jiān)督、調(diào)整。從部門寫下報告已經(jīng)開始，一直至董事會下文出售繼續(xù)執(zhí)行，這一個過程稱作決策程序。每家公司必須創(chuàng)建自己的決策程序，并把決策程序做為企業(yè)的法規(guī)。

公司的內(nèi)部掌控制度

1．資金業(yè)務(wù)及資金運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)部掌控企業(yè)必須展開各種生產(chǎn)經(jīng)營活動必須具有或掌控一定數(shù)量的資金。企業(yè)內(nèi)部的資金業(yè)務(wù)須要繼續(xù)執(zhí)行內(nèi)部壓制原則，管制資金的收支和核算，避免資金外流。比如，企業(yè)的庫存現(xiàn)金由辦事員人員看管，但辦事員人員嚴(yán)禁兼理總收入、費(fèi)用、債權(quán)、債務(wù)等賬厚的備案工作。

2．工資業(yè)務(wù)的內(nèi)部掌控工資業(yè)務(wù)的內(nèi)部掌控就是指公司的工資派發(fā)必須存有一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，并創(chuàng)建嚴(yán)苛的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)。工資無法隨意派發(fā)，無法超標(biāo)準(zhǔn)、遜于規(guī)定派發(fā)，更無法巧立名目派發(fā)獎金，引致公司財富的外流。

3．固定資產(chǎn)的內(nèi)部掌控固定資產(chǎn)的內(nèi)部掌控就是指固定資產(chǎn)從添置、采用至報損的掌控。固定資產(chǎn)每一年必須按照國家規(guī)定的《固定資產(chǎn)法》加固定資產(chǎn)，無法快速固定資產(chǎn)?？焖俟潭ㄙY產(chǎn)并使企業(yè)的成本加強(qiáng)，國家的所得稅可以增加，因此國家嚴(yán)禁快速固定資產(chǎn)?？赡軐⑷绻慌_機(jī)器必須十年固定資產(chǎn)，但是八年就糟了，顯然無法用了，這叫作除役。輕微的損毀叫做報損，報損和除役都應(yīng)當(dāng)掌控。

４．庫存的內(nèi)部掌控庫存量、什么時候發(fā)貨、什么時候備貨必須掌控。對訂貨的內(nèi)部掌控更關(guān)鍵。因?yàn)榇嬗胁少弳T向商家索要賄賂等等這些問題，所以訂貨倡導(dǎo)貨比三家、雙線網(wǎng)上申購。

5．成本核算的內(nèi)部掌控公司必須汪把成本第一關(guān)。事先應(yīng)當(dāng)精確核算，廣為展開市場調(diào)查，掌控各種資源材料的價位、生產(chǎn)中采用的數(shù)量、生產(chǎn)中的合理損耗等等情況，以努力做到“心中有數(shù)”，避免產(chǎn)品成本超常下降。

6．銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部掌控在產(chǎn)品銷售中，必須制訂適當(dāng)?shù)囊?guī)則，比如購買方須繳30％的定金，公司在接到定金后才展開發(fā)貨，規(guī)定在交貨后的一個月內(nèi)付清全部貨款，退款越早，條件越優(yōu)惠。建議公司銷售人員嚴(yán)苛按照公司制度辦事，絕不能不交定金就發(fā)貨。

7．投資和融資的內(nèi)部掌控投資和融資就是公司發(fā)展至一定規(guī)模，展開業(yè)務(wù)收縮的一種資金籌集方法。在投資和融資過程中，須要集思廣益，繼續(xù)執(zhí)行完備的決策程序，由各個部門精確分析項目計劃的可行性和實(shí)用性。

公司的財務(wù)監(jiān)督制度

公司財務(wù)監(jiān)督制度：◆對原始憑證的監(jiān)督◆對記賬憑證的監(jiān)督◆對會計賬簿的監(jiān)督◆對財務(wù)收支的監(jiān)督◆以實(shí)物購進(jìn)的監(jiān)督◆對財務(wù)報告的監(jiān)督◆企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動方面的監(jiān)督

1．對原始憑證的監(jiān)督原始憑證就是在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)出現(xiàn)時獲得的或填制的，用來列明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)具體內(nèi)容并具備法律效力的完整證據(jù)。它就是證明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)出現(xiàn)的重要依據(jù)。因此，對原始憑證必須展開監(jiān)督檢查，檢查憑證內(nèi)容、數(shù)額、項目與否有誤，杜絕弄虛作假，確保原始憑證的真實(shí)性。

2．對記賬憑證的監(jiān)督記賬憑證把各種原始憑證所充分反映的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)予以歸類、整理，去確認(rèn)會計分錄，并據(jù)以備案財務(wù)會計賬簿。對記賬憑證的監(jiān)督主要檢查記賬憑證與否附有原始憑證，記賬科目與否恰當(dāng)。有關(guān)人員與否親筆簽名蓋章。

3．對財務(wù)會計賬簿的監(jiān)督會計賬厚就是由若干具備一定格式的賬頁共同組成，以會計憑證為依據(jù)。對會計賬厚的監(jiān)督必須努力做到賬證錄入，檢查賬薄與會計憑證與否一致；其次，賬賬錄入，達(dá)至賬賬吻合；最后，賬實(shí)錄入，將賬面余額與實(shí)際庫存展開錄入，以努力做到賬實(shí)吻合。

４．對財務(wù)收支的監(jiān)督定期檢查公司財務(wù)狀況，根據(jù)財務(wù)賬表錄入每一項總收入和開支的何人、來源、數(shù)目、名稱、總收入或開支的方式、日期等等，檢查公司的現(xiàn)金和存款情況，同時財務(wù)人員與否存有錯支現(xiàn)象。

5．對實(shí)物供貨的監(jiān)督按照公司原料和辦公用具的原始憑證，錄入生產(chǎn)使用量以及展開實(shí)地的庫存檢查，錄入實(shí)物供貨的名稱、用途、數(shù)量、品質(zhì)、日期、單價、運(yùn)輸?shù)鹊?，同時檢查余下實(shí)物的數(shù)量，根據(jù)使用量、余下量檢查供貨量。

6．對財務(wù)報告的監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)報告包含財務(wù)分析報告、財務(wù)預(yù)測報告等等，企業(yè)必須檢查這些財務(wù)報告的采用方法、各項數(shù)據(jù)的來源與否精確、可信，檢查報表內(nèi)容與否與實(shí)際一致，與否存有弄虛作假現(xiàn)象，確保各項報表的真實(shí)性。

7．企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動方面的監(jiān)督企業(yè)必須開展業(yè)務(wù)勢必必須出現(xiàn)各種經(jīng)濟(jì)活動，這些經(jīng)濟(jì)活動確保了企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。有些活動不屬于企業(yè)正常的經(jīng)濟(jì)活動，但是也花費(fèi)了企業(yè)的資金和人員。因此，必須監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動，原則就是經(jīng)濟(jì)活動對企業(yè)來說是否是必須的。

【本談小結(jié)】本談主要講訴了什么就是公司內(nèi)部環(huán)境治理結(jié)構(gòu)及其創(chuàng)建公司內(nèi)部環(huán)境治理結(jié)構(gòu)的意義，在此基礎(chǔ)上了解了公司內(nèi)部監(jiān)督環(huán)境治理模式。表示公司的決策制度包含決策監(jiān)督、決策程序、各級非政府的決策內(nèi)容和決策權(quán)限，并對各自的內(nèi)容并作了具體內(nèi)容規(guī)定。此外對公司的內(nèi)部掌控制度和財務(wù)監(jiān)督制度并作了表明，表明公司內(nèi)部掌控制度包含對資金業(yè)務(wù)、工資業(yè)務(wù)、固定資產(chǎn)、庫存、成本、銷售和投融資業(yè)務(wù)的掌控；財務(wù)監(jiān)督制度包含對原始憑證、記賬憑證、會計賬厚、財務(wù)收支、報告和企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動方面的監(jiān)督，并詳盡了解了各自的具體內(nèi)容。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5談非政府結(jié)構(gòu)的職能水解

【本談重點(diǎn)】職能水解的概念及基本建議職能的水解與女團(tuán)確認(rèn)職能的原則非政府的五分結(jié)構(gòu)

經(jīng)營者的首要任務(wù)是并使非政府產(chǎn)生績效。——彼得·杜拉克

職能水解的概念及基本建議

1．概念職能分解就是通過組織結(jié)構(gòu)把公司各個部門、各個單位的責(zé)、權(quán)、利匹配形成一種最佳的合作和協(xié)作模式。企業(yè)非政府結(jié)構(gòu)確認(rèn)之后，就要確認(rèn)部門職能。通常把公司各部門、各單位的職能分割淪為三個級別：一級職能，二級職能，三級職能，通過三級分割去確保各部門職責(zé)分割的科學(xué)和合理。

2．職能水解的基本建議◆按照管理流程展開總結(jié)和設(shè)計。在流程過程中，確保各項業(yè)務(wù)活動的獨(dú)立性、操作性，即為某一個活動能彰顯在部門職能中，而且就是單一制的，不被水解的，就是可以操作方式的?！舴乐共块T與部門之間各種職能的重復(fù)、交叉或者兩張皮。比如某一項工作，這個部門也管及，那個部門也管及，結(jié)果就可以發(fā)生政出多門，使員工無所適從；同樣，發(fā)生問題，部門之間相互扯皮，責(zé)任未明，鞭策約束機(jī)制難以全面落實(shí)。因此，明晰各部門的責(zé)任、權(quán)力、工作范圍就是職能水解的基本建議，以防止成績之爭著搶奪，問題沒人管。

確認(rèn)職能的原則

確定職能的原則：?標(biāo)準(zhǔn)化原則?以流程為中心的原則?流程的搭接原則?權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則

1．標(biāo)準(zhǔn)化原則標(biāo)準(zhǔn)化原則必須把各種工作標(biāo)準(zhǔn)化。確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)既使事前存有一個明晰的目標(biāo)，又易于事后考核任務(wù)的順利完成情況。同時必須特別注意在確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)時，盡量必須和同行業(yè)普遍認(rèn)為的標(biāo)準(zhǔn)一致，以便產(chǎn)品的后期銷售。

2．以流程為中心的原則所有的非政府結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能水解都以流程為中心，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改建出以流程為中心。而流程以顧客為導(dǎo)向。這樣的流程將給企業(yè)增添最小的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客增添最出色的服務(wù)。

3．流程的內(nèi)模原則各項業(yè)務(wù)流程、各項管理流程之間就是存有USB的，部門職能的設(shè)置上要考量互相USB的問題。如果就是按照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程去設(shè)計，必須確認(rèn)他們之間的USB在哪個“點(diǎn)”上分割。比如，市場部門就是打聽定單，生產(chǎn)部門按照定單回去生產(chǎn)。那么兩項工作最合適的內(nèi)模點(diǎn)在什么地方？如果確認(rèn)以合約為分界點(diǎn)，簽訂合約以前所有工作就是市場部的，簽定了合約，生產(chǎn)部必須按照定單生產(chǎn)，就以簽訂合約為內(nèi)模點(diǎn)。

４．權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則設(shè)計上下級關(guān)系的時候，可能會權(quán)力下放但是不放責(zé)。無法說道因?yàn)榘褭?quán)力下放給下級，適當(dāng)?shù)呢?zé)任也劃撥給下級。比如，財務(wù)總監(jiān)就是掌控大方向的，財務(wù)部經(jīng)理就要親自搞一些具體內(nèi)容工作，會計師必須記賬算了。權(quán)力委使，并不等于責(zé)任委使。并不等于出來了財務(wù)問題財務(wù)總監(jiān)不負(fù)責(zé)管理。

【送檢】依據(jù)“兩點(diǎn)建議”、“三項內(nèi)容”和“四條原則”，懇請你對自己的公司各部門展開職能水解。部門名稱職能內(nèi)容

非政府的五分結(jié)構(gòu)及職能分割

圖5－1非政府的五分結(jié)構(gòu)圖

1．5個層次◆戰(zhàn)略管理層，指企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，比如企業(yè)董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各分管總監(jiān)等，他們負(fù)責(zé)管理企業(yè)的一些關(guān)鍵性事項。◆企業(yè)的中層，指各個職能部門的負(fù)責(zé)人。中層分后兩大類：■計劃掌控型部門，價值鏈上的部門都就是計劃掌控型部門，或者變現(xiàn)服務(wù)部門?！龇e極支持服務(wù)型部門，該類型部門負(fù)責(zé)管理積極支持服務(wù)、建議、監(jiān)督等。◆基層，所指各部門科員或者主任科員、主管、基層工廠廠長、基層領(lǐng)導(dǎo)人，他們負(fù)責(zé)管理繼續(xù)執(zhí)行企業(yè)的各項具體任務(wù)。

2．如何分割各部門的職能◆設(shè)計企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。先勾畫出價值鏈上的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程?！舭凑樟鞒陶归_職能水解與女團(tuán)。首先核對職能職責(zé)調(diào)查表，比如策劃、規(guī)劃、工程、銷售等存有哪些工作，把這些職能各項詳盡列舉。◆重新組合。比如把施工前的部分合成一個前期部，包含策劃、規(guī)劃、設(shè)計等所有前期工作。通常情況下，職能在四項以下就不必另設(shè)立部門，可以與其他部門分拆為一個部門?！舨块T水解。如果職能在10項或者12項以上，那么這個部門就太小了，可以分割成兩個部門，一個部門負(fù)責(zé)管理6項或者8項左右的職能。

3．公司和下屬單位的職能分割◆從上到下分割原則。首先考量哪些權(quán)力公司期望分散出來，而不期望權(quán)力下放太多，即為集權(quán)與分權(quán)的問題。凡是必須分散的權(quán)力，職能確實(shí)就是上級單位的，下屬單位就沒這個職能?！粝聦賳挝豁樌瓿衫щy的工作交由公司統(tǒng)一搞?！粢恍┓e極支持工作和后勤保障工作盡可能向上分散?！籼貏e注意對工作效率的影響。假如分散以后工作效率上升了，那么這樣的權(quán)力就必須劃撥。

４．集團(tuán)公司和直屬子公司職能分割◆如果就是入股或者就是控股有限公司的子公司，集團(tuán)公司不必干預(yù)。因?yàn)樗仨殗?yán)格遵守現(xiàn)代企業(yè)制度的法人環(huán)境治理結(jié)構(gòu)，由入股方自己共同組成董事展開去管及。集團(tuán)公司最多只負(fù)責(zé)管理考核入股或者控股有限公司企業(yè)的業(yè)績。很多集團(tuán)公司與直屬分公司的職能分割不確切，集團(tuán)公司搞了很多子公司的事情，結(jié)果子公司很不滿，引致工作效率低落。◆集團(tuán)公司必須搞教練員，不要搞運(yùn)動員。集團(tuán)公司必須集中精力搞發(fā)展戰(zhàn)略的研究及投資工作。不要過多干涉子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，只搞生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)管理和考核工作。怎么生產(chǎn)、質(zhì)量與否存有問題等具體內(nèi)容事項不須要管，必須交由子公司自己同意。此外，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)集中精力做好政策和規(guī)章制度的制訂工作。比如制訂不好薪酬福利政策，但是不要管下面薪酬的級別。集中精力制訂一些須要全系列集團(tuán)去嚴(yán)格遵守的制度，而不要回去干涉某一個子公司的具體內(nèi)容工作。

【本談小結(jié)】本談在了解了職能水解概念的基礎(chǔ)上，明確提出職能水解的基本原則，即為標(biāo)準(zhǔn)化原則、以流程為中心的原則、流程的內(nèi)模原則、權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則。重點(diǎn)分析了職能水解的三個方面的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上明確提出非政府結(jié)構(gòu)的“五分法”，即為戰(zhàn)略層、中間層（涵蓋計劃掌控型部門和積極支持行動型部門）和基層。同時表示，在展開各部門分割和各部門職能分割時應(yīng)按照公司價值鏈上的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程合理分割各個部門以及各個業(yè)務(wù)部門的職能，了解了分割的程序以及如何分割公司跟下屬單位、公司跟直屬子公司的職能。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第6談怎樣基本建設(shè)職能分解表

【本談重點(diǎn)】職能分解表的分割和基本建設(shè)基本建設(shè)職能分解表時必須特別注意的幾個問題

把你能夠找出的最為杰出的人回到身邊，授與他們權(quán)力，不提干預(yù)?！_納德·里根

職能分解表的分割和基本建設(shè)

1．職能分解表的分割◆一級職能就是部門必須分擔(dān)的主要職能，通常就用一句話歸納。◆二級職能就是順利完成一級職能所須要搞的最重要的幾項工作?！羧壜毮芫褪菫榱隧樌瓿啥壜毮鼙仨毟愕囊恍┚唧w內(nèi)容業(yè)務(wù)工作。

2．職能分解表的基本建設(shè)職能分解表在基本建設(shè)的時候，必須按以下程序展開：◆首先按企業(yè)的職能基本建設(shè)一個職能調(diào)查表?！羝浯握归_水解和女團(tuán)。◆最后總結(jié)哪些就是一級職能，哪些就是二級職能，哪些就是三級職能。通常在基本建設(shè)職能分解表的時候，最難發(fā)生的問題就是分不清二級職能與三級職能。比如企業(yè)培訓(xùn)管理中，人力資源部的一級職能就是人力資源研發(fā)與管理，二級職能就是員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理和考核管理。但是有的人把找尋老師、教室、教材和對培訓(xùn)展開總結(jié)這些工作也列為二級職能，通常這些屬三級職能。

案例分析

這就是北京市一家以生產(chǎn)化工產(chǎn)品居多的生產(chǎn)型企業(yè)，包含工程塑料、黏合劑等產(chǎn)品。公司總部在市內(nèi)，共設(shè)置10個部和一個辦公室，直屬的3個生產(chǎn)廠分別在北京郊區(qū)的3個地區(qū)。

1．企業(yè)管理部職能表中

表中6－1企業(yè)管理部職能表中一級職能二級職能三級職能

戰(zhàn)略管理制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的控制和管理信息反饋規(guī)章制度建設(shè)組織起草公司的一些規(guī)章制度并頒發(fā)這個部門需要執(zhí)行制度實(shí)施和它的監(jiān)督修訂和補(bǔ)充企業(yè)文化建設(shè)編制綱要（文化教育培訓(xùn)計劃等）企業(yè)內(nèi)部刊物等各項活動設(shè)計企業(yè)形象

企業(yè)管理專家委員會的工作聘用顧問和專家給專家提供比較好的工作環(huán)境和條件法律事務(wù)研究與企業(yè)相關(guān)的政策法規(guī)對員工進(jìn)行法制教育處理訴訟或糾紛計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)及信息化管理負(fù)責(zé)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的管理、維護(hù)和維修編輯公司計算資料刊物提案與建議管理收集群眾建議整理后向領(lǐng)導(dǎo)報告

2．生產(chǎn)管理部職能表中表中6－2生產(chǎn)管理部職能表中一級職能二級職能三級職能

組織生產(chǎn)和對生產(chǎn)過程進(jìn)行管理計劃編制年度、季度、月度計劃審核平衡公司訂單