連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理第二章_第1頁
連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理第二章_第2頁
連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理第二章_第3頁
連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理第二章_第4頁
連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理第二章_第5頁
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連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理第二章學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章學(xué)習(xí),了解連鎖門店的基本組織結(jié)構(gòu)和門店的經(jīng)營績效評價指標(biāo),熟悉連鎖門店的人員配置和管理,掌握門店的經(jīng)營績效評價方法。第2章連鎖門店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理內(nèi)容第一節(jié)連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)連鎖門店的人員配置第三節(jié)連鎖門店經(jīng)營績效管理案例導(dǎo)入家樂福的人力資源管理在家樂福的《公司政策》中這樣寫道:“尊重基本人權(quán)和工會權(quán)利是家樂福文化的一部分?!奔覙犯5囊粋€主管曾經(jīng)這樣說:“有了好的員工,便自然擁有好的生意、好的獲利。因為靠他們超市才可能引進(jìn)暢銷商,獲得優(yōu)惠的進(jìn)價,才能指導(dǎo)部下以正確恰當(dāng)?shù)姆椒ㄍ其N出去,才能為顧客提供完善的服務(wù),各層人員均能理解公司的意圖,生意自然也就上去了?!奔覙犯5娜肆φ咧饕ㄒ韵聨c(diǎn):

1)每一職位均能予以全責(zé):“我聽、我負(fù)責(zé)、我決定”。

2)當(dāng)決策需要討論時,僅限于兩個階級。

3)主動出擊,但須團(tuán)結(jié)一致以謀求全體的利益。

4)互相交換意見和良好的溝通來激發(fā)創(chuàng)造力。家樂福結(jié)合本地的實(shí)際情況,從員工雇傭條件和程序、紀(jì)律處分辦法和程序到安全操作,形成一個正規(guī)而又嚴(yán)密的體系。案例解析

連鎖店的經(jīng)營不論是地點(diǎn)的選擇、技術(shù)設(shè)備的引進(jìn)、商品的開發(fā),還是銷售策略的擬定和實(shí)施,均需通過人來完成。規(guī)劃開發(fā)適合自身特色的人力資源體系,合理配置人力資源,是門店營運(yùn)組織管理的重要內(nèi)容。第一節(jié)連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)一、連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)二、連鎖門店各部門責(zé)權(quán)劃分一、連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)名稱涵義直線制是一種最早的和最簡單的組織形式。這種組織形式?jīng)]有職能機(jī)構(gòu),從最高管理層到最低層實(shí)現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。適用小規(guī)模企業(yè)。職能制是指設(shè)立若干職能機(jī)構(gòu)或人員,各職能機(jī)構(gòu)或人員在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示。直線—職能制它是把直線指揮的統(tǒng)一化思想和職能分工的專業(yè)化思想結(jié)合起來,在組織中設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復(fù)合模式。適用各類組織。事業(yè)部制是指在公司總部下增設(shè)一層獨(dú)立經(jīng)營的“事業(yè)部”,實(shí)行公司統(tǒng)一政策,事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營的一種體制。適用規(guī)模大、有不同市場面的多產(chǎn)品(服務(wù))的現(xiàn)代大企業(yè)。矩陣制它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣,其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng),橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。適用變動性大組織或臨時性工作項目。委員會組織是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的管理者群體。適用需要集體領(lǐng)導(dǎo)或?qū)m椔毮艿慕M織。職能型組織結(jié)構(gòu)按照工作職能將具有相同專業(yè)背景的人員歸入同一部門。缺點(diǎn)是:各職能部門由于工作專業(yè)化程度高,對組織的整體動作缺乏了解,易引發(fā)部門間矛盾。矩陣式組織結(jié)構(gòu)這種組織是對職能型組織與分部型組織的一種綜合??梢愿玫嘏渲酶黜椯Y源,促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。缺點(diǎn)是容易造成組織內(nèi)部的矛盾。綜合連鎖超市門店的組織結(jié)構(gòu)

百貨連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)

二、連鎖門店各部門責(zé)權(quán)劃分店長辦公室職責(zé)

1)店長辦公室職責(zé)和權(quán)力店長辦公室權(quán)力

二、連鎖門店各部門責(zé)權(quán)劃分營運(yùn)部職責(zé)

2)營運(yùn)部職責(zé)和權(quán)力營運(yùn)部權(quán)力

二、連鎖門店各部門責(zé)權(quán)劃分客服部職責(zé)

3)客服部職責(zé)和權(quán)力客服部權(quán)力

二、連鎖門店各部門責(zé)權(quán)劃分收銀部職責(zé)

4)收銀部職責(zé)和權(quán)力收銀部權(quán)力

二、連鎖門店各部門責(zé)權(quán)劃分人力資源部職責(zé)

5)人力資源部職責(zé)和權(quán)力人力資源部權(quán)力

現(xiàn)在讓我們認(rèn)識一下沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)圖沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu)圖公司總裁財務(wù)副總裁執(zhí)行副總裁新店規(guī)劃副總裁區(qū)域副總裁地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理分店經(jīng)理分店經(jīng)理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理沃爾瑪公司總部實(shí)行組織扁平化傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中,上下級層級分明,每個人都有明確的權(quán)利和責(zé)任,中間為一個龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下,是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu),適合企業(yè)的發(fā)展。但當(dāng)前,企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速,特別是在零售業(yè),市場環(huán)境變化迅速,消費(fèi)者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織結(jié)構(gòu)己明顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。同時,信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次,向下分權(quán)。

討論:根據(jù)你理解零售商業(yè)企業(yè)分權(quán)運(yùn)作有哪些優(yōu)勢和弊端?第二節(jié)連鎖門店的人員配置一、連鎖門店基本崗位設(shè)置二、連鎖門店的人員配置基本崗位店長

副店長部門主管2.2.1連鎖門店基本崗位設(shè)置門店員工店長崗位職責(zé)負(fù)責(zé)店內(nèi)綜合管理負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)監(jiān)督負(fù)責(zé)對店員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)負(fù)責(zé)對店內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)進(jìn)行團(tuán)隊管理副店長崗位職責(zé)

1、協(xié)助店長進(jìn)行日常事務(wù)管理。

2、協(xié)助總部人力資源部門進(jìn)行人員的招聘,入職,離職結(jié)算,工資核算等工作。

3、對各部門課長排班、考評及協(xié)助部門開展考評工作,對課長及員工進(jìn)行激勵及思想品德教育。

4、對基層人員進(jìn)行培訓(xùn),不斷提高其綜合素質(zhì),并向公司提出人才選拔建議,為公司的發(fā)展培訓(xùn)營運(yùn)人才。

5、負(fù)責(zé)門店人員工作崗位調(diào)配、上班時間調(diào)動和考勤、休假安排、思想工作、績效考核等。

6、及時處理好門店的日常事務(wù),及時對下級的爭議、投訴作出裁決。

7、整理、保存公司重要文件及保密資料。

8、完成上級交辦的其它事務(wù)。部門主管崗位職責(zé)

(1)負(fù)責(zé)本部門商品的補(bǔ)貨(審核電腦補(bǔ)貨單、填寫補(bǔ)貨單)。

(2)負(fù)責(zé)本部門商品調(diào)價、報損、退換的具體工作。

(3)執(zhí)行公司的促銷計劃,核查促銷折讓商品的實(shí)施期限、價格簽和海報到位的情況等。

(4)對調(diào)價單進(jìn)行跟蹤并核對商品及促銷折讓商品的實(shí)施期限。

(5)按照公司要求對本部門促銷人員進(jìn)行管理。

(6)負(fù)責(zé)本部門的商品陳列和展示。

(7)負(fù)責(zé)安排本部門人員對商品價格進(jìn)行市場調(diào)查及對商品質(zhì)量進(jìn)行抽查。(8)負(fù)責(zé)本部門單據(jù)的審核、傳遞。(9)負(fù)責(zé)營業(yè)員的日常培訓(xùn),包括商品、防盜、安全知識等。(10)負(fù)責(zé)本部門人員缺崗時的補(bǔ)位工作。(11)及時在交接班本上記錄顧客對商品的需求。門店員工收銀員營業(yè)員理貨員培養(yǎng)人才是最大挑戰(zhàn)現(xiàn)在蘇寧的內(nèi)部管理面臨兩個挑戰(zhàn):一是組織問題,二是人才的問題。中國許多企業(yè)都處在高速擴(kuò)張之中,這是歷史給我們的機(jī)遇,時代給了企業(yè)一個營養(yǎng)極其豐富的環(huán)境,企業(yè)很容易長大。但在長大的過程之中,管理是不是能有效的適應(yīng)?如何管理大企業(yè)是中國欠缺的課程。因為過去中國沒有真正意義上的大企業(yè),規(guī)模很大的國有企業(yè)很多情況下不是由企業(yè)家團(tuán)隊主導(dǎo)的,甚至不是企業(yè)的思考方式。培養(yǎng)人才是最大挑戰(zhàn)所以,大企業(yè)的發(fā)展始終沒有解決擴(kuò)張速度與有效控制,以及靈活性和效率的矛盾。如何找到其中的平衡點(diǎn)?如何從集權(quán)管理到專業(yè)化管理?如何形成有效制度和科學(xué)的流程?如何解決效率問題?如何保持大企業(yè)各系統(tǒng)的基本平衡?如何從領(lǐng)導(dǎo)人個人意志到體系化管理?就單個人來講,他的知識經(jīng)驗和能力如何與企業(yè)的發(fā)展相匹配和適應(yīng)?這就需要現(xiàn)代大企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)的再造,需要系統(tǒng)化的支持。你是大企業(yè)了,人家不會包容你了,但你的員工可能剛畢業(yè),還沒有什么經(jīng)驗,這就需要培訓(xùn)和培養(yǎng)。如何快速培養(yǎng)使之成為適合企業(yè)定位的人才,這也是我們面臨的一個最大的挑戰(zhàn),而這不是一兩個人和一小批人的問題。前幾年蘇寧每年都增加上萬人,甚至是新來的人占到大多數(shù)。未來幾年,我們還會大批引進(jìn)人才,培養(yǎng)人才依然是大的挑戰(zhàn)。我們也可以像競爭對手一樣引進(jìn)成熟的人才但我們是體系化推進(jìn),雖然現(xiàn)在我們的人還沒有達(dá)到最高水平的境界,但是會越來越好。請你分析蘇寧連鎖門店需要哪些類型人才?學(xué)生講壇二、連鎖門店的人員配置(一)門店人員配置方法門店人員配置的規(guī)模取決于顧客流量,以及門店為顧客提供的服務(wù)水平。(1)從員工生產(chǎn)性指標(biāo)來估算以連鎖超市為例,員工生產(chǎn)性指標(biāo)來估算人數(shù)的主要方法有兩種:①總員工數(shù)=總目標(biāo)銷售額÷每人銷售額(1+工資提升率)②總員工數(shù)=目標(biāo)銷售總利益額÷每人目標(biāo)銷售總利益二、連鎖門店的人員配置(2)從各部門各職務(wù)分析工作量來推算①確立各單位內(nèi)必要的工作;②將這些必要的工作分配到組織內(nèi)的成員;③根據(jù)分工結(jié)果設(shè)定職務(wù),并明確職務(wù)內(nèi)容;④通過工作量的測定、寬裕時間的算定來設(shè)定各職務(wù)員工定額。例如,某門店,一天的客流量為1000人,購買商品的客戶為30%,1名收銀員1天可以接待100名顧客,那么該門店需要設(shè)置3個收銀員崗位。二、連鎖門店的人員配置(二)門店人員選擇素質(zhì)要求內(nèi)部招聘企業(yè)培訓(xùn)外部招聘招聘標(biāo)準(zhǔn)崗位工作分析人員培訓(xùn)人員招聘人員績效考核人員配備(三)連鎖店人力資源配備

連鎖店人力資源配備

崗位工作分析分析內(nèi)容崗位設(shè)置目的?該崗位需要什么知識或技能?該崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)是什么?該崗位在組織中位置和影響度如何?該崗位需要編制多少人?如何衡量?理貨員職位說明書!人員配備總部人員配備拓展部企劃部營運(yùn)部采購部財務(wù)部人事部信息部團(tuán)購部防損部配送部第二節(jié)連鎖企業(yè)門店人力資源配備人員配備分店人員配備收銀組美工組防損組營業(yè)組配送組綜合組連鎖門店的人力編制標(biāo)準(zhǔn)可量化人力資源配置人均目標(biāo)營業(yè)額人均顧客服務(wù)數(shù)可用薪水額度以門店數(shù)量設(shè)置以賣場面積確定以各項作業(yè)工時連鎖門店的人力編制標(biāo)準(zhǔn)非量化人力編制無法直接以營業(yè)額、店數(shù)等數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)衡量的人力編制,如企劃。連鎖門店的人力編制標(biāo)準(zhǔn)彈性人力編制是運(yùn)用量化編制的方法來規(guī)劃保持超市正常經(jīng)營的基本人數(shù),再根據(jù)經(jīng)營的需要,通過雇傭臨時工的方式滿足超市經(jīng)營的彈性需要,即人力的總體規(guī)劃是具有彈性的。1.人員招聘擇優(yōu)原則任人唯賢能上能下量才使用1、招聘原則連鎖店員工招聘與培訓(xùn)導(dǎo)購員招聘技巧!導(dǎo)購員招聘技巧!導(dǎo)購員流動性大的單位,都是在招聘時沒有把好關(guān),將不符合條件的人招進(jìn)來,造成日后隊伍不穩(wěn)定。所以把好招聘這個源頭非常重要。一、在相對貧困地區(qū)招工二、介紹單位情況要實(shí)事求是,承諾待遇要留有余地,不能講過頭話。三、要求文化程度要低。四、要放寬招聘歲數(shù)五、身材、形象要求中等偏下。

2、人員培訓(xùn)培訓(xùn)的特色標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計店內(nèi)訓(xùn)練便利性創(chuàng)造利潤專業(yè)性能實(shí)際操作流程化2、人員培訓(xùn)培訓(xùn)的方法工作崗位訓(xùn)練課堂教授法討論法個案研究角色扮演模擬訓(xùn)練法行為示范法導(dǎo)購員培訓(xùn)!培訓(xùn)主管在給導(dǎo)購人員培訓(xùn)之前,應(yīng)從以下幾個步驟出發(fā),來開展對導(dǎo)購的培訓(xùn)工作。

1.培訓(xùn)要從導(dǎo)購的工作特點(diǎn)出發(fā)

a.樹立為導(dǎo)購服務(wù)的意識

b.培訓(xùn)不能打亂導(dǎo)購正常的銷售工作

c.要盡可能照顧好導(dǎo)購的休息安排

2.要將培訓(xùn)與導(dǎo)購崗位資格等級掛起勾來

3.培訓(xùn)的內(nèi)容要貼合導(dǎo)購工作

4.能夠通過培訓(xùn)幫助導(dǎo)購解決問題

5.將考核與導(dǎo)購的個人績效評定進(jìn)行對接

2、人員培訓(xùn)培訓(xùn)的內(nèi)容技術(shù)性操作經(jīng)營管理知識戰(zhàn)略思維培養(yǎng)美國企業(yè)非常重視員工培訓(xùn),將員工培訓(xùn)作為人力資源管理與開發(fā)極為重要的一部分。而美國企業(yè)員工培訓(xùn)一直可為世界員工培訓(xùn)方面的典范,美國跨國公司現(xiàn)在一般都設(shè)有自己的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu),常見的形式有培訓(xùn)中心、人力資源開發(fā)中心、公司大學(xué)等。在教學(xué)方式上除常規(guī)的教學(xué)和輔導(dǎo)外,還通過研討會、案例研究、角色扮演、文件篩選、管理游戲、工作轉(zhuǎn)換等各種途徑和方式,開展廣泛的人力資源培訓(xùn)。

沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)系統(tǒng)伴隨著每個員工的成長,公司在每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都會組織員工進(jìn)行與崗位或職位相對應(yīng)的培訓(xùn)。從剛剛加入公司新員工的入職培訓(xùn),到普通員工的崗位技能培訓(xùn)和部門專業(yè)知識培訓(xùn),到部門主管和經(jīng)理的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn),到賣場副總經(jīng)理以上高管人員的高級管理藝術(shù)培訓(xùn)、沃爾頓學(xué)院系統(tǒng)培訓(xùn)等。在培訓(xùn)中采用寓教于樂的培訓(xùn)方式,把教育和培訓(xùn)作為投資,為員工提供了大量的培訓(xùn)課程。采用的主要是經(jīng)驗式培訓(xùn),以生動活潑的游戲和表演為主,訓(xùn)練公司管理人員“跳出框外思考”。沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)系統(tǒng)第三節(jié)連鎖門店的經(jīng)營績效管理一、連鎖門店經(jīng)營績效標(biāo)準(zhǔn)要求二、連鎖門店經(jīng)營績效評價體系三、連鎖門店自我診斷評估方法四、連鎖店員工績效管理一、連鎖門店經(jīng)營績效標(biāo)準(zhǔn)要求1)具有挑戰(zhàn)性而且可以達(dá)成2)經(jīng)過管理者及執(zhí)行者雙方同意3)具體而且可以評估衡量4)備有明確的期間限制5)可以調(diào)整6)簡單易懂才能便于計算7)有助于持續(xù)性改善二、連鎖門店經(jīng)營績效評價評價體系構(gòu)成簡介顧客滿意度顧客滿意是顧客在消費(fèi)了相應(yīng)的產(chǎn)品之后感到滿足的一種心理體驗,顧客滿意度指標(biāo)是對滿意程度進(jìn)行界定的指數(shù),顧客包括外部顧客和內(nèi)部員工供應(yīng)商滿意度供應(yīng)商滿意度一般使用綜合滿意指數(shù),反映的是各連鎖企業(yè)在費(fèi)用、信用、流程管理、營銷等各方面的綜合評價過程評價指總部對分店的經(jīng)營過程的監(jiān)督檢查,包括對服務(wù)質(zhì)量、商品質(zhì)量及環(huán)境質(zhì)量等的監(jiān)督檢查財務(wù)評價從財務(wù)的角度反映了分店的經(jīng)營業(yè)績,目前常用KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行評價二、連鎖門店經(jīng)營績效評價外部顧客滿意度指標(biāo)主要內(nèi)容商品主要是指商品的質(zhì)量、價格和品種等方面服務(wù)主要是指接待服務(wù)、售后服務(wù)、環(huán)境設(shè)施和投訴處理等方面信譽(yù)企業(yè)的公共形象二、連鎖門店經(jīng)營績效評價內(nèi)部員工滿意度指標(biāo)主要內(nèi)容生理主要是指薪資待遇、醫(yī)療保健、工作時間、福利保障和工作環(huán)境等方面安全主要是指就業(yè)保障、退休養(yǎng)老保障、健康保障、意外保險和勞動防護(hù)等方面社交上下級間溝通、團(tuán)體活動、娛樂、教育訓(xùn)練和同事關(guān)系等方面尊重薪水等級、晉升機(jī)會、獎勵、參與和企業(yè)形象認(rèn)同感、自豪感等方面自我實(shí)現(xiàn)參與決策、工作挑戰(zhàn)性和發(fā)揮個人特長等方面三、連鎖門店自我診斷評估方法自我診斷評估方法內(nèi)部條件診斷

外部條件診斷經(jīng)營效率診斷

4、專業(yè)隊伍門店顧客診斷

1、連鎖門店內(nèi)外條件診斷2、連鎖門店經(jīng)營效率診斷系統(tǒng)組織效率工作效率管理系統(tǒng)診斷3、連鎖門店顧客診斷顧客滿意度連鎖企業(yè)及門店形象門店服務(wù)1、員工績效考評的目的檢查和改進(jìn)員工現(xiàn)有的工作績效為員工晉升、加薪提供依據(jù)確定人員培訓(xùn)和人力資本投資的需求檢查和改進(jìn)自身的人力資源管理工作四、連鎖店員工績效管理2、員工績效考評的內(nèi)容能力品德態(tài)度業(yè)績3、連鎖企業(yè)人員獎勵與晉升獎勵經(jīng)濟(jì)獎勵非經(jīng)濟(jì)獎勵穩(wěn)定門店員工激勵實(shí)務(wù):一、多發(fā)實(shí)物少發(fā)錢。二、“只獎勵不處罰”。三、多挽留不辭退。四、待遇要略高于周圍專柜水平。五、要管好“小首領(lǐng)”。六、靈活掌握“五險”。3、連鎖企業(yè)人員獎勵與晉升晉升常規(guī)晉升與破格晉升內(nèi)部晉升與外部聘用4、連鎖企業(yè)的薪酬制度固定薪資制薪資加獎金制獎金制獎金發(fā)放制度

沃爾瑪,各項措施多管齊下,保證對員工的有效激勵。其政策是三個計劃:利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。1971

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