XX公司薪酬體系再設計方案方案

XX公司薪酬體系再制定方案方案XX公司薪酬體系再制定方案2008年3月17日－3月19日，項目組共發(fā)放并回收問卷23份，XX公司高層、中層及基層員工都有涉及，其中由改制人員填寫的問卷占69％，由聘用人員填寫的問卷占31％。調查問卷詳見附錄A。1員工對薪酬的滿意度分析內部公平主要是指員工互相之間的比較衡量，一方面是指同等貢獻度及同等工作績效的員工薪酬應該對等，另一方面是指不同貢獻度崗位的薪酬差異應與其貢獻度的差異相對應。內部公平與否是員工個人對公平的主觀感受，這些感受在有些狀況下是有誤差的，因此對一個企業(yè)來說，要實現(xiàn)薪酬分配的公平感，不能僅僅依據(jù)員工自身的心理公平感受，而應該依據(jù)客觀的公平標準來進行企業(yè)的薪酬分配，并且對員工進行正確的公平觀引導。內部公平對一個組織是非常重要的，尤其是對團隊合作較強的組織。在這種管理模式中，必需要更為廣泛的技術和專業(yè)合作，內部公平可以幫助團隊的所有成員尊重他人的貢獻和作用，加強團隊凝集力。從圖4-4可以看出，XX公司員工內部薪酬比較存在著很大一部分的不公平現(xiàn)象，這主要是由于公司采納的改制員工和應聘員工兩種工資體系所造成的。這種雙軌工資制的存在也導致該公司員工認為薪酬對個人的激勵性不顯然。4員工對薪酬改革期望分析調查問卷結果顯示：在有效問卷中，近七成的員工認為在現(xiàn)有薪酬結構中最必需改善的方面是崗位工資〔68%〕，有41%的員工認為薪酬中浮動部分占總收入的30％比較合理。27%的員工認為該比例可以達到40%，9%的員工認為可以達到50%，23%左右的員工認為浮動部分比例應在60%以上?？梢钥闯觯敼べY中固定部分：浮動部分=70%：30%，員工是比較容易接受。5員工訪談結果分析為了進一步了解XX公司員工關于薪酬改革的訴求，項目組分別針對公司的高層、中層及基層員工進行訪談，其中高層管理者〔2人〕、中層管理者〔6人〕、基層員工〔8人〕，總計訪談16人。筆者參加了針對基層員工的全程訪談，具體記錄了訪談內容，其他項目組成員負責高層和中層訪談。綜合對公司各層次員工的深度訪談筆者了解到，改制員工與聘用員工在薪酬上存在的內部差異性正在逐步加大，這種現(xiàn)象在員工中所引起的不滿情緒已經在開始影響到公司的運行，而由于之前公司已經開過幾次關于薪酬改革的會議而最終由于各方原因沒有得到落實，員工對薪酬改革這個話題已經開始對公司產生不信任感，而公司現(xiàn)在正處在業(yè)務發(fā)展時期，必需平衡兩者利益關系，才更有利于公司發(fā)展。1針對高層管理者的訪談，發(fā)現(xiàn)問題如下：〔1〕公司實際存在兩套薪酬體系，改制員工與聘用員工工資體系不同，部分崗位工資差別較大?！?〕部分存在“同工不同酬〞現(xiàn)實，須重建薪酬體系，符合法律規(guī)范。〔3〕福利不完善，公司對改制及在職員工與聘用員工的福利政策有所差別。2針對中層管理者的訪談，發(fā)現(xiàn)問題如下：〔1〕獎金與績效考核聯(lián)系不大；技術人員中，外業(yè)員工有野外補助等，但內業(yè)員工沒有有效的績效考核評判其獎金和補助。浮動薪酬的激勵作用在某些崗位完全不能體現(xiàn)。〔2〕固定工資較少，建議提升固定工資比例?！?〕薪酬已幾年未進行調整。3針對基層員工的訪談，發(fā)現(xiàn)問題如下：〔1〕改制員工與聘用員工工資差別較大，如駕駛員中因身份不同，工資相差很大。〔2〕完善新進員工的福利問題?！?〕固定工資較少。該公司改制及在職員工現(xiàn)行薪酬主要由固定工資、工齡工資、崗位津貼、保留補貼、糧貼、駕貼、浮動工資和獎金等組成。聘用員工現(xiàn)行薪酬主要由固定工資、崗位津貼、補貼等組成。公司改制及在職員工現(xiàn)行福利主要由公積金、統(tǒng)籌、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險組成。聘用員工現(xiàn)行福利主要由統(tǒng)籌、醫(yī)療保險、失業(yè)保險組成。合理的薪酬制度首先必需是公平的，因為只有公平的薪酬才是有激勵性的薪酬。但公平不是平均主義，真正公平的薪酬應該體現(xiàn)在自我公平和內部公平?！?〕自我公平自我公平是指員工對自己的貢獻和得到的薪酬感到滿意。在某種程度上講，薪酬即是企業(yè)對員工工作和貢獻的一種承認，員工對薪酬的滿意度也是員工對企業(yè)忠誠度的一種決定因素?？傮w而言，公司員工對自我貢獻的評價較高，就自己所在崗位工作對公司的相對價值大小、相對貢獻大小、重要性大小與對應的報酬來看，員工對自己薪酬的滿意度較低?！?〕內部公平內部公平主要是指員工互相之間的比較衡量，一方面是指同等貢獻度及同等工作績效的員工薪酬應該對等，另一方面是指不同貢獻度崗位的薪酬差異應與其貢獻度的差異相對應。為了確保內部公平，公司必需要有科學的崗位評價和公正的考核體系。通過訪談與問卷調查發(fā)現(xiàn)，由于部門在“貢獻大小、工作質量、工作數(shù)量〞上存在一定的差異，而這樣的差異與體現(xiàn)在報酬上的差異引發(fā)了不同類別、不同年齡和學歷層次員工的不公平感受。與自我公平和外部公平相比，公司員工關注“內部公平〞遠遠大于“外部公平〞和“自我公平〞，員工關懷的不僅是自己的工資水平，更關懷與他人工資的比較。員工普遍認為同樣內容的工作就應該拿相同的薪酬。當員工感覺到對自己不公平常，他的滿意度通常會下降；而且員工在比較時，往往高估自己的能力，低估他人的能力。報酬與滿意度聯(lián)系的關鍵不是個人的實際所得，而是對公平的感覺。哪怕別人薪酬比他高一點點，員工也會感覺不滿意。訪談發(fā)現(xiàn)，公司員工關懷薪酬差別的程度高于關懷薪酬水平，然而員工所在崗位的責任大小、工作強度、所必需資格條件等的區(qū)別必定帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別〞既能激勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，就必需合理地確定企業(yè)內部不同崗位的相對價值，確保薪酬的公平性和科學性，這是破除平均主義的必要手段。崗位價值評估是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所必需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值大小。股份公司現(xiàn)有的崗位等級劃分沒有經過科學合理的崗位價值評估環(huán)節(jié)，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在內部比較中有失公平感，造成心理的失衡。崗位價值評估可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與企業(yè)對應的報酬相適應，使企業(yè)內部建立一些連續(xù)的等級，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價值標準，引導員工朝更高的效率發(fā)展。本次崗位價值評價采納評價方法中最為常用的因素計分法，付酬要素分為一級指標和二級指標，二級指標依據(jù)其權重和評價崗位對該要素的差異程度劃分為不同的等級。1.一級指標：包括知識技能因素、責任因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素四大類；2．二級指標：“知識技能因素〞包括8個二級指標，“責任因素〞包括8個二級指標，努力程度因素包括5個二級指標，工作環(huán)境因素包括2個二級指標。付酬要素的等級數(shù)量取決于所有被評價崗位在該付酬要素上的差異程度。在此，確定等級數(shù)量為5個，二級指標等級劃分詳見附錄B由于本次崗位價值評估的崗位價值差異比較大，為了便于數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)統(tǒng)一，并使評分結果更加直觀，定義一級指標權重總分為2000分。通過應付酬要素調查問卷統(tǒng)計結果以及項目組于4月1日晚與公司高層進行溝通后，確定一級指標的權重分布為：責任因素：知識技能因素：努力程度因素：工作環(huán)境因素=35∶35∶20∶10。知識技能因素分值和責任因素的比重較大，體現(xiàn)了公司對技術和管理的重視程度，并希望提升技術崗位和管理崗位的崗位價值的價值觀。以算術法為基礎計算出付酬要素在各自不同等級上的權重，即二級指標的權重；同時，項目組成員依據(jù)崗位特點和付酬要素特點，對部分二級指標的部分等級權重做了調整，使之更加能夠體現(xiàn)公司對崗位價值的取向。評價組成員的構成應該有代表性，一般來說，高層管理者和中層管理者對每個崗位的使命和在公司中的重要性有較為客觀的全局性的了解，但為了加強崗位價值評估結果的群眾性，減少推行阻力，可以適當選取基層員工代表作為評價組成員。本次崗位評價專家小組的組成：專家小組由內部員工和外部專家共同組成；企業(yè)內部員工包括：參加打分的高層管理人員3名，中層管理人員6名，一般員工15名。外部專家組包括外部專家6名。本次計分統(tǒng)計的權重分布為：高層管理人員40%，中層管理人員20%，一般員工10%，外部專家30%。經過計算得出XX公司各崗位價值排序表，如表4-1所示:通過價值排序結合崗位工作性質，將公司所有崗位劃分為“管理、生產管理及技術、輔助后勤〞四大職系，其對公司的貢獻價值從排序高到低具體如下：1管理職系——經營管理崗位，包括目前公司高、中、基層管理者；2生產管理職系——生產管理崗位，包括目前的項目經理〔一級、二級〕崗位；3生產技術職系——生產技術崗位，包括中級以上檢測工程師，助理級工程師及以下員級、高級物探技術工崗位；4輔助后勤職系——后勤輔助崗位，包括中級工、初級工及后勤服務人員。依據(jù)公司目前的實際狀況，即該公司專業(yè)程度較高、分工明細的特點，可以得知，以崗位為導向的工資形式最為合適該公司。結合XX公司，其中固定薪酬采納崗位等級薪酬制，包括基礎工資、崗位工資、工齡工資、學歷工資、職稱工資和各種津補貼。浮動薪酬包括月績效工資、年終績效工資以及特別條件下支付的工資，例如加班加點工資，病假工資等；間接薪酬指員工福利。詳見圖4-6員工工資收入包括月工資收入和年終績效工資，月工資收入由固定薪酬和季度績效工資及福利構成，年終績效工資指年終獎，部分有股份的員工還包括年終的公司分紅。高層管理者依舊采納年薪制，變以前的固定年薪制為組合式的年薪制，其收入包括月基本薪酬和獎金，基本薪酬由固定工資組成，獎金包括季度績效工資和年終獎金，有公司股份的高層還將參加公司年終分紅。依據(jù)崗位等級工資制的計算方法，結合XX公司實際狀況，經計算得出表4-2：特別崗位工資制是針對特別崗位而執(zhí)行的一種特別工資制度。特別崗位是指在主要生產單位主要生產車間〔工段〕承當著公司或單位的特別生產、技術、經濟指標的崗位，比如說炮工等。通過薪酬體系的再制定，原來薪酬體系中薪酬結構不統(tǒng)一的問題得到了解決，有效的降低了薪酬管理的難度和管理成本，提升了薪酬管理的效率，雖然在薪酬總額上略有增加，但是總體上使得薪酬體系更加科學化。新的薪酬體系內，已經沒有轉制員工和招聘員工之分，都是納進公司員工的薪酬管理系統(tǒng)中，不同的在于，原來轉制的員工有公司股份的將參加公司年終分紅，沒有公司股份的員工在收入的絕對數(shù)上并沒有顯然的降低，因此關于招聘員工來說，他們的工資水平有所上升，且在公司的地位得到了實質性的提升，加強了其對公司的歸屬感，內部公平性得到了有效地解決。通過對原有工作崗位的重新梳理，確定每個崗位在薪酬體系中的位置，相對于原有照搬事業(yè)單位的工資體系，新的建立在以崗位為導向的工資體系，科學的反應了每個崗位對公司的實際貢獻價值，使得崗位與工資的聯(lián)系更加緊密，關于從國有企業(yè)改制而來的XX公司來說，這種轉變不僅是一個工資形勢的轉變，更是公司員工的一次思想轉變過程。原有的薪酬體系中，固定薪酬所占比例小，員工的安全感得不到很好的滿足，再制定后的薪酬體系，提升了固定薪酬的比例，同時也把浮動薪酬與績效考核聯(lián)系在一起，因此新的薪酬體系既特別了薪酬對員工的確保作用，也在很大程度上在公司內部營造一種分發(fā)的工作分氛圍，員工的浮動收入直接與其部門業(yè)績、個人業(yè)績相掛鉤，這樣關于平常工作不認真、工作得過且過的員工敲響了警鐘，而關于平常工作積極的員工則提出了更高的要求和明確了發(fā)展方向，因此關于所有員工來說，新的薪酬體系讓他們更加愿意去工作，提升自己的效率。在新舊薪酬體系轉化過程中，必需要處理好以下幾個問題：1體系建立的公平性問題在展開訪談、問卷調查和崗位價值評估等環(huán)節(jié)筆者都一直關注過程公平和員工參加，方案制定的依據(jù)基本來源于訪談結果和問卷調查數(shù)據(jù)，目的是為薪酬改革的順利