HR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴

（優(yōu)選）HR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴當(dāng)前1頁(yè)，總共24頁(yè)。

為什么選擇這個(gè)命題？問題在哪里，先思考一下困惑—就算不過冬，就算不減預(yù)算，這些問題其實(shí)都一直困擾我們1、HR和HR總監(jiān)生存環(huán)境堪憂；2、HR總監(jiān)下業(yè)務(wù)線后的切身感受。3、每年的HR規(guī)劃（發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃等等）成為痛苦經(jīng)歷；4、為什么HR做了不少工作，但是業(yè)務(wù)部門沒有同盟軍？5、HR的定位；（HR不要成為成本中心和管理中心，為管理而管理；HR很容易成為雞肋，天天忙招聘，接著忙裁員）如何定位HR的價(jià)值？6、業(yè)務(wù)部門的工作和HR的結(jié)合點(diǎn)在哪里？不在沉沒中崛起，就在沉沒中死亡。當(dāng)前2頁(yè)，總共24頁(yè)。

HR定位---為什么要HR，領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)的困惑是什么？來自中立的識(shí)別：出問題100%源自HR自身）不需要HR去設(shè)想戰(zhàn)略；需要HR幫助戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；不需要HR理解管理學(xué)；需要HR理解老板；不需要老板告訴HR如何做；需要HR告訴老板如何做；不需要業(yè)務(wù)部門等來HR的指示；需要HR參與到業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)中；不需要HR故步自封；需要HR解放思想、銳意創(chuàng)新；不需要HR去花錢；需要HR花了錢后能賺錢；不需要HR建立成堆的體系，這是成本；需要體系發(fā)揮效用，哪怕簡(jiǎn)單；不需要HR做官僚；需要HR專業(yè)；不需要HR做KPI考別人；需要HR對(duì)公司KPI也負(fù)責(zé)；不需要HR為管理而管理；需要HR為業(yè)務(wù)成功做適度管理；當(dāng)前3頁(yè)，總共24頁(yè)。

研討目的希望對(duì)HR管理有所“頓悟”；思考和實(shí)踐，達(dá)成知行合一。當(dāng)前4頁(yè)，總共24頁(yè)。目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持當(dāng)前5頁(yè)，總共24頁(yè)。

HR的價(jià)值不可能所有管理者都成功履行HR責(zé)任，這是我們的存在價(jià)值；HR要有自挖墳?zāi)沟木?；?zhàn)略實(shí)現(xiàn)靠執(zhí)行，執(zhí)行的本質(zhì)是運(yùn)營(yíng)體系和HR體系，很多執(zhí)行不到位的根本性原因是人的問題；企業(yè)每天面臨變革和轉(zhuǎn)型，在體系和流程沒有建立健全前，人的能力和行為轉(zhuǎn)型可以最快啟動(dòng)，這是HR的“快”特征；企業(yè)發(fā)展從做大到做強(qiáng)沒有路徑，HR通過關(guān)注人均效益實(shí)現(xiàn)對(duì)做強(qiáng)的支持；HR通過關(guān)注效率和效果支撐組織績(jī)效目標(biāo)達(dá)成；HR關(guān)注核心員工和干部的能力提高；當(dāng)前6頁(yè)，總共24頁(yè)。

HR定位對(duì)繁瑣的工作中進(jìn)行思考和頓悟；是老板的重要專家和執(zhí)行助手，第一時(shí)間想到你；是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的樞紐環(huán)節(jié)；第一時(shí)間通過你；變革的驅(qū)動(dòng)者和參與者；第一個(gè)聲音發(fā)自你；成為“專業(yè)管理”和“專業(yè)服務(wù)”機(jī)構(gòu)；成為創(chuàng)新中心；不斷創(chuàng)造好的HR服務(wù)產(chǎn)品和解決方案來服務(wù)業(yè)務(wù)；成為業(yè)務(wù)伙伴的內(nèi)部專家和戰(zhàn)友團(tuán)隊(duì)；（因?yàn)閷I(yè)，所以互補(bǔ)）成為業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的直接力量;(不是間接力量）當(dāng)前7頁(yè)，總共24頁(yè)。

借幾個(gè)主要的力量基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR問題，但解決途徑并不完全專業(yè)。思考公司問題和業(yè)務(wù)問題，而非HR問題；第一時(shí)間知道第一問題，成為第一參謀和第一行動(dòng)者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能發(fā)展，只要你專業(yè)，老板不怕你教育），注意老板的孤獨(dú)性。什么是公司問題？5個(gè)基本問題

--公司戰(zhàn)略是什么？

--影響公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)問題是什么？

--公司業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑有哪些？我的貢獻(xiàn)在哪里？

--變革方向在哪里？

--老板的切膚之痛是什么？

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借幾個(gè)主要的力量什么是業(yè)務(wù)問題？5個(gè)基本問題

--業(yè)務(wù)的不變工作有哪些？基本流程和職能定位？

--業(yè)務(wù)的不變工作的效率如何？HR的切入點(diǎn)在哪里？

--業(yè)務(wù)的可變目標(biāo)是什么？

--實(shí)現(xiàn)可變目標(biāo)的途徑是什么？障礙是什么？HR的切入點(diǎn)在哪里？

--業(yè)務(wù)部門主管的切膚之痛是什么？

當(dāng)前9頁(yè)，總共24頁(yè)。目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持當(dāng)前10頁(yè)，總共24頁(yè)。舉例客戶我們的客戶如何看待我們？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？愿景和戰(zhàn)略平衡記分卡是績(jī)效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績(jī)效考核體系，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)之外，還提出了三個(gè)新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：財(cái)務(wù)層面－公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？客戶層面－購(gòu)買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評(píng)判公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)？公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)決定了選擇什么樣的衡量指標(biāo)當(dāng)前11頁(yè)，總共24頁(yè)。HR必須主導(dǎo)或參與企業(yè)級(jí)別的變革當(dāng)前12頁(yè)，總共24頁(yè)。變革管理由一個(gè)建立在變革管理基本要素基礎(chǔ)之上的實(shí)施框架來指導(dǎo)當(dāng)前13頁(yè)，總共24頁(yè)。目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持當(dāng)前14頁(yè)，總共24頁(yè)。業(yè)務(wù)部門策略業(yè)務(wù)部門的每個(gè)KPI和措施背后都可能找到對(duì)HR的需求和HR工作內(nèi)容；業(yè)務(wù)部門的動(dòng)態(tài)必須清晰把握（集團(tuán)客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型案例、研發(fā)體系變革背后的資源缺乏：系統(tǒng)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理）；每個(gè)部門選擇2-3個(gè)需求和工作內(nèi)容；業(yè)務(wù)目標(biāo)---目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑（注意途徑中是否包含HR內(nèi)容）---途徑的實(shí)現(xiàn)困難點(diǎn)（注意困難點(diǎn)是否包含HR內(nèi)容）---解決困難的辦法（注意辦法中是否包含HR內(nèi)容）銷售收入增加20%---途徑1：拓展空白市場(chǎng)；2、深挖老市場(chǎng)；---缺乏人手、現(xiàn)有人員能力缺乏、缺新產(chǎn)品、品牌影響力不夠；---補(bǔ)充新人、老人能力提高、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌建設(shè)；注意產(chǎn)品規(guī)劃和品牌建設(shè)的實(shí)現(xiàn)背后可能還有HR內(nèi)容。業(yè)務(wù)KPI支撐當(dāng)前15頁(yè)，總共24頁(yè)。目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持當(dāng)前16頁(yè)，總共24頁(yè)。培訓(xùn)模式的分析—所羅門模式,主要推薦因英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家所羅門在其著作中倡導(dǎo)而得名，將培訓(xùn)部門看作是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者行為評(píng)估

業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)課程體系、需求分析計(jì)劃審查培訓(xùn)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施

培訓(xùn)課程執(zhí)行當(dāng)前17頁(yè)，總共24頁(yè)。目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持當(dāng)前18頁(yè)，總共24頁(yè)。死死抓住干部管理這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)—亦師亦友的關(guān)系幾乎每個(gè)企業(yè)都會(huì)談到：干部是問題點(diǎn)；提升業(yè)務(wù)管理能力的途徑是通過人，企業(yè)中人的核心是干部；建立完善的干部?jī)?chǔ)備、干部觀察、干部培養(yǎng)和提升的體系；HR對(duì)于業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)情況可以從干部和人的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)；當(dāng)前19頁(yè)，總共24頁(yè)。目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)KPI支持當(dāng)前20頁(yè)，總共24頁(yè)。職位體系建設(shè)是支持業(yè)務(wù)和理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)職位族、類梳理