如何做好供應商管理

如何做好供應商管理隨著全球經濟一體化進程的加快，傳統(tǒng)質量管理正在發(fā)生裂變：由一個公司的質量管理（CQC）向全集團(含供應商)質量管理(GWQC)轉變,供應商質量成為集團公司質量中的重要一環(huán)。完善的質量體系是質量保證的基礎，只有加強供應商質量體系的管理，質量才有根本的保障。如何加強對供應商的質量控制、建立互利共贏的合作關系已經成為企業(yè)必須認真面對的問題。

一、供應商開發(fā)選擇的10大原則

供應商開發(fā)的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。

供應商選擇的10個原則

總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。

1.系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。

2.簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。

3.穩(wěn)定可比性原則：評估體系應該穩(wěn)定運做，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。

4.靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產品需求、不同環(huán)境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

5.門當戶對原則：供應商的規(guī)模和層次和采購商相當。

6.半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發(fā)展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。

7.供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩(wěn)定性。

8.供應鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應商發(fā)展供應鏈戰(zhàn)略合作關系。

9.學習更新原則：評估的指針、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

二、供應商質量管理10大原則

傳統(tǒng)的來料質量管理主要是針對IQC內部管理，對外則作為一種被動式的關系。因伴隨追求質量的提升及雙贏的局面，IQC來料質量管理將轉變?yōu)楣痰脑搭^質量管理。企業(yè)不是被動的與供應商打交道，而且要主動的引導，改變，管理，維護它們之間的質量休系。

1.采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。

2.采購商定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。

3.采購商減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。

4.采購商制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規(guī)程。

5.對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權利與義務、雙方互惠條件。

6.采購商可在供應商處設立SJQE.SJQE通過扮演客戶的角色，從而達到推動供應商的質量。

7.采購商定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實執(zhí)行獎懲措施.

8.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。

9.采購商對重點材料的供應商上游廠商進行質量監(jiān)控管理。

10.管控供應商材料的制程參數變更或設計變更時均需采購商的確認批準。

三、在線供應商質量網絡化管理

如今出現了很多基于Internet的解決方案，這些解決方案都隱藏著質量的提升及成本削減的方法。公司可透過Internet的方式搭建供貨商質量監(jiān)控平臺可全程實時監(jiān)控分析供貨商各個環(huán)節(jié)的質量狀況，從而達到管控質量的目的,讓不良品不往外流。主要體現：

1.有效追蹤廠商對不良問題的改善執(zhí)行狀況.

2.采購商與供應商之間的質量信息實時的動態(tài)互動，有效達到PDCA循環(huán)目的。

3.雙方無紙化的作業(yè)及數據圖表的快速查找生成，節(jié)約了成本達到互贏的局面。

4.采購商可依據廠商生產的質量狀況，對來料部份進行重點管控。避免亂*打鳥，節(jié)約人力資源。

5.數據查詢方便快捷，無需通過供應商，數據真實可靠。

四、供應商考核主要有哪些項目？

采購人員通常從價格、品質、交期交量和配合度（服務）幾個方面來考核供應商，并按百分制的形式來計算得分，至于如何配分，各公司可視具體情況自行決定：

1.價格：根據市場同類材料最低價、最高價、平均價、自行估價，然后計算出一個較為標準、合理的價格。

2.品質：

1>批退率：根據某固定時間內（如一個月、一季度、半年、一年）的批退率來判定品質的好壞，如上半年某供應商交貨50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品質越差，得分越低。

2.>平均合格率：根據每次交貨的合格率，再計算出某固定時間內合格率的平均值來判定品質的好壞，如1月份某供應商交貨3次，其合格率分別為：90%、85%、95%，則其平均合格=（90%+85%+95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品質越好，得分越高。

3.>總合格率：根據某固定時間內總的合格率來判定品質的好壞，如某供應商第一季度分5批，共交貨10000個，總合格數為9850個，則其合格率=9850÷1000×100%=98.5%，合格率越高，表明品質越好，得分更高。

3.交期交量：

交貨率＝送貨數量÷訂購數量×100%，交貨率越高，得分就越多。

逾期率：=逾期批數÷交貨批數×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越長，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。

4.配合度（服務）：

配合度上，應配備適當的分數，服務越好，得分越多。

將以上三項分數相加得出總分，為最后考核評比分數，以此來考核供應商的績效。

供應商評估主要有哪些控制要點？

通常供應商評估的控制要點主要有以下幾個方面：

1.供應商的安選及選擇條件。

2.供應商的品質保證能力的調查。

3.供應商的樣品品質鑒定。

4.供應商評估內容及步驟的確定。

5.供應商評估結論的審核與批準。

6.合格供應商的批準。

7.合格供應商檔案的建立。

8.合格供應商的供貨情況定期監(jiān)督與考核。

9.根據供應商定期考核情況，進行優(yōu)勝劣汰或輔導。

10.監(jiān)督以及發(fā)現問題的處置。

對供應商的控制方法主要有哪些?

對眾應商的控制可根據物料采購金額的大小，對供應商進行ＡＢＣ分類，好分重點、一般、非重點供應商，然后根據不同供應商按下列方法進行不同的控制：

1.派常駐代表。

2.定期或不定期到工廠進行監(jiān)督檢查。

3.設監(jiān)督點對關鍵工序或特殊工序進行監(jiān)督檢查。

4.成品聯合檢驗，可以由客戶會同采購人員一同到供應商處實施聯全檢驗。

5.要求供應商及時報告生產條件或生產方式的重大變更情況（如發(fā)包外協(xié)等）。

6.組織管理技術人員對供應商進行輔導，使其提高品質水平，滿足公司品南要求。

7.由供應商提供制程管制上的相關檢驗記錄。

8.進貨檢驗。

選擇合格的供應商有哪些方法？

合格的供應商應具備提供滿足規(guī)范、圖樣和采購文件要求的產品的能力，選擇評價合格供應商的方法通常有

1.供應商生產能力的評價。

2.供應商品質保證體系的現場評價。

3.產品樣品的評價。

4.對比類似產品的歷史情況。

5.對比類似產品的檢驗與試驗結果。

6.對比其他使用者的使用經驗。如何做好供應商管理？一、供應商開發(fā)選擇的十大原則1、系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。2、簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。3、穩(wěn)定可比性原則：評估體系應該穩(wěn)定運作，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。4、靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產品需求、不同環(huán)境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。5、門當戶對原則：供應商的規(guī)模和層次和采購商相當。6、半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發(fā)展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。7、供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2-3家，主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩(wěn)定性。8、供應鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應商發(fā)展供應鏈戰(zhàn)略合作關系。9、學習更新原則：評估的指針、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。10、總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。二、供應商評估主要控制要點1、供應商的篩選及選擇條件。2、供應商的品質保證能力的調查。3、供應商的樣品品質鑒定。4、供應商評估內容及步驟的確定。5、供應商評估結論的審核與批準。6、合格供應商的批準。7、合格供應商檔案的建立。8、合格供應商的供貨情況定期監(jiān)督與考核。9、根據供應商定期考核情況，進行優(yōu)勝劣汰或輔導。10、監(jiān)督以及發(fā)現問題的處置。三、供應商的開發(fā)與考核采購人員通常從價格、品質、交期交量和配合度（服務）幾個方面來考核供應商，并按百分制的形式來計算得分，至于如何配分，各公司可視具體情況自行決定：1、價格：根據市場同類材料最低價、最高價、平均價、自行估價，然后計算出一個較為標準、合理的價格。2.品質：A、批退率：根據某固定時間內（如一個月、一季度、半年、一年）的批退率來判定品質的好壞，如上半年某供應商交貨50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品質越差，得分越低。B、平均合格率：根據每次交貨的合格率，再計算出某固定時間內合格率的平均值來判定品質的好壞，如1月份某供應商交貨3次，其合格率分別為：90%、85%、95%，則其平均合格=（90%+85%+95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品質越好，得分越高。C、總合格率：根據某固定時間內總的合格率來判定品質的好壞，如某供應商第一季度分5批，共交貨10000個，總合格數為9850個，則其合格率=9850÷1000×100%=98.5%，合格率越高，表明品質越好，得分更高。3、交期交量：交貨率＝送貨數量÷訂購數量×100%，交貨率越高，得分就越多。逾期率=逾期批數÷交貨批數×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越長，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。4、配合度（服務）：配合度上，應配備適當的分數，服務越好，得分越多。將以上三項分數相加得出總分，為最后考核評比分數，以此來考核供應商的績效。四、選擇合格供應商的方法1、供應商生產能力的評價。2、供應商品質保證體系的現場評價。3、產品樣品的評價。4、對比類似產品的歷史情況。5、對比類似產品的檢驗與試驗結果。6、對比其他使用者的使用經驗。五、供應商質量管理十大原則1、采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。2、采購商定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查3、采購商減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。4、采購商制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規(guī)程。5、對選定的供應商，公司與之簽訂長期供應合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權利與義務、雙方互惠條件。6、采購商可在供應商處設立SJQE.SJQE通過扮演客戶的角色，從而達到推動供應商的質量。7、采購商定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實執(zhí)行獎懲措施。8、每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。9、采購商對重點材料的供應商上游廠商進行質量監(jiān)控管理。10、管控供應商材料的制程參數變更或設計變更時均需采購商的確認批準。六、在線供應商質量網絡化管理1、有效追蹤廠商對不良問題的改善執(zhí)行狀況。2、采購商與供應商之間的質量信息實時的動態(tài)互動，有效達到PDCA循環(huán)目的。3、雙方無紙化的作業(yè)及數據圖表的快速查找生成，節(jié)約了成本達到互贏的局面。4、采購商可依據廠商生產的質量狀況，對來料部分進行重點管控。避免亂*打鳥，節(jié)約人力資源。5、數據查詢方便快捷，無需通過供應商，數據真實可靠。七、供應商的控制方法對供應商的控制可根據物料采購金額的大小，對供應商進行ＡＢＣ分類，要分重點、一般、非重點供應商，然后根據不同供應商按下列方法進行不同的控制：1、派常駐代表。2、定期或不定期到工廠進行監(jiān)督檢查。3、設監(jiān)督點對關鍵工序或特殊工序進行監(jiān)督檢查。4、成品聯合檢驗，可以由客戶會同采購人員一同到供應商處實施聯合檢驗。5、要求供應商及時報告生產條件或生產方式的重大變更情況（如發(fā)包外協(xié)等）。6、組織管理技術人員對供應商進行輔導，使其提高品質水平，滿足公司品質要求。7、由供應商提供制程管制上的相關檢驗記錄。8、進貨檢驗。如何做好供應商管理隨著行業(yè)分工的細化，企業(yè)逐漸將非主營業(yè)務交給外包方或者供應商，而專注于自身核心競爭力的打造和發(fā)展。在互利共贏前提下，加強對供應商的管理成為企業(yè)管理創(chuàng)新的重要途徑，對企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。良好的供應商管理不僅可以幫助企業(yè)實現對資源進行合理的配置，最重要的是能夠幫助企業(yè)在降低采購成本的基礎上，實現產品質量的提升。然而，許多企業(yè)對于供應商管理的認識還不夠深刻，不重視供應商的管理，使自己的企業(yè)至于風險和不利的競爭中。對于食品工業(yè)來說，食品安全的問題往往來源于源頭，即我們的種養(yǎng)殖基地。所以，無論是餐飲、零售，還是食品加工企業(yè)，都特別重視供應商的管理。本文小編從食品行業(yè)出發(fā)，系統(tǒng)介紹了供應商管理的重要性、供應商分類和管理措施方面，希望能幫助食品企業(yè)不斷完善供應商管理活動，使企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出。一、供應商管理的重要性：1.1主要的作用(1)有利于降低商品采購成本研究報告指出，采購成本所占比例將隨著核心能力的集中和業(yè)務外包比例的增加而增加，因此，供應商作為供應鏈中的重要一環(huán)直接關系著產品的最終成本。(2)有利于提高產品質量六西格瑪理論認為，影響企業(yè)產品質量的三大要素之一就是來料質量；質量專家菲利普·克羅斯比(PhilipCrosby)認為供應商對相關產品的質量問題負50％的責任。在食品工業(yè)，這個數字可能更高。因此，提高原材料的質量是改進產品質量的有效手段。(3)從降低庫存的角度減少庫存的壓力使制造商將前端庫存轉嫁到供應商身上，供應商管理可以進行協(xié)調庫存管理。(4)從縮短交貨期的角度據統(tǒng)計，80%的產品交貨期延長是由供應商引起的，縮短產品交貨期應從源頭做起。1.2當前供應商管理存在的問題圖1供應商管理主要存在的問題二、供應商的分類供應商分類是指對現存的供應商依據其特點及重要性、供應商對企業(yè)的重視程度和信賴性等因素，將供應商劃分成若干個群體，企業(yè)才有可能根據供應商的不同情況實行不同的供應商管理策略。同時，找出關鍵的少數或高風險供應商，進行重點管理。2.1按照來源分類初級農產品食品加工企業(yè)食品貿易商輔料及包材服務提供商2.2按照重要性分類經典理論告訴我們，20％的供應商需要80％的管理精力。在企業(yè)資源有限的情況下，我們的注意力應該放在起關鍵作用的因素上，加強管理的針對性，提高管理效率。最簡單的方法是將他們分為普通供應商和重點供應商，也可采用ABC分類法對供應商進行分類。2.3按照供應商績效分類一般來講，根據供應商績效評價的結果，可以將供應商分為四個等級：優(yōu)秀、良好、合格、受限、終止。2.4合作成熟度來分初級適應型、關系成長型、關系成熟型、戰(zhàn)略穩(wěn)定型三、供應商管理措施3.1供應商管理的基本原則：(1)風險評價的原則包括供應商的風險和所提供的產品風險。圖2供應商的風險分析影響因素評價方法:A．定性法（高／中／低）B．定量法(2)業(yè)績評價的原則供應商業(yè)績評價是企業(yè)對供應商上一個管理周期的供貨業(yè)績考核情況的評價，也是企業(yè)對供應商下一個管理周期戰(zhàn)略合作范圍和深度調整的重要依據。因此，建立一套行之有效的供應商業(yè)績評價體系，通過長期合作所收集的數據，包括供應商產品及服務的質量、交期、價格、服務等，定期對供應商滿足企業(yè)要求的能力進行綜合評價，根據評價結果對供應商進行分級，從而及時肯定優(yōu)秀的供應商，鞭策合格供應商，淘汰不合格供應商。圖3供應商的績效評價(3)分類管理的原則根據供應商的特性、級別、重要性和對企業(yè)的戰(zhàn)略價值，要采取不同的管理方式。表1供應商分類及管理策略3.2供應商的管理過程圖4供應商的管理流程圖(1)供應商的選擇和評價在建立合作關系之前，對供應商的評價、選擇是企業(yè)的重要決策問題之一，是食品供應鏈風險管理的一項重要內容。供應商選擇是供應商質量管理的源頭環(huán)節(jié)，是供應商管理最有效的手段。包括：A．信息收集B．預篩選C．樣品檢驗與測試D.供應商評價（包括技術水平、產品質量、生產能力、價格、交付能力、服務能力等）(2)供應商的現場評估根據供應商的性質和特點，選定與相關的合格人員，對企業(yè)進行實地評估，包括供應商的人員、廠房設施、設備設施、倉儲管理、生產管理、質量管理幾個模塊進行審核。為避免評價過于主管，需要采用統(tǒng)一的評價準則。(3)供應商的動態(tài)管理供應商成為企業(yè)的合格供應商之后，就進入了動態(tài)管理的過程，企業(yè)將持續(xù)監(jiān)控供應商的表現，并定期進行評價，對于表現好的供應商進行肯定，表現不好的供應商要求進行整改，情節(jié)嚴重的將停止合作，如圖5所示。圖5供應商管理的動態(tài)圖四、結語綜上所述，供應商管理是整個供應鏈中的重要環(huán)節(jié)。通過有效的供應商管理，來幫助和促進供應商提升，最終達到雙方互利共贏的目的，是企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展，保證競爭優(yōu)勢的必經之路。如何做好供應商管理？企業(yè)的生產問題，很大程度上來源于供應商，供應商的管理是企業(yè)最具風險的管理問題之一。來料不及時、來料品質不良等使企業(yè)的采購人員四處救火，疲于奔命，并引發(fā)生產成本上升、客戶投訴與流失等一系列問題。提高供應商管理水平，就是在降低成本，就是在增加企業(yè)效益與競爭力！從源頭把好關，降本增利，破解供應商管理難題也成為企業(yè)亟待解決的難題。近段時間我在企業(yè)走訪調研的過程當中，很多企業(yè)管理者都給我反映了一個物料管理的問題：供應商總是欠料。特別是一些組裝型的企業(yè)，深受供應商交貨不及時、質量有問題的困擾。所以，今天在這里我想就“如何做好供應商管理”這個話題跟大家進行一個分享和探討。我覺得要想做好供應商的管理，首先要做的是從思想上對供應商管理有一個清晰的認知，對供應商的認知要從兩個“不”開始。1.不要把供應商當供應商看。你可能要說：“張老師，這句話太繞口了，供應商本就是供應商，為什么不能把供應商當供應商看呢？那我應該把供應商當什么來看？”我認為應該用同體的思維來看待企業(yè)的供應商，他是你企業(yè)的一部分，一個車間，一個部門。很多企業(yè)在面對供應商的時候，覺得自己是客戶，就是上帝，供應商就得在我的要求之下，必須面面俱到，有居高臨下的態(tài)勢。如果你有這樣的思想，用這樣的方式去管理你的供應商，毫無疑問你是管不好的，為什么？因為你總是以一種居高臨下的態(tài)勢去要求客戶，你沒有用同體的思維來進行供應商管理，這樣沒有正確的理念，哪有正確的執(zhí)行？2.不要把供應商當成成本降低的關鍵地方。你不要把供應商材料的成本當成是企業(yè)成本減少的一個關鍵地方，不要總想著物美價廉。當然材料成本的降低是企業(yè)成本控制的一個非常重要的方面，這里我強調的是不能把供應商的材料成本一壓再壓，在合理的區(qū)間進行壓價是可以的，但不能總是想著要遞減，當然根據行業(yè)的不同，的確會有季節(jié)的波動，另外每年隨著技術的變革，管理的變革，供應商的材料成本也會降下來。不過一定要學會去做市場調研，很多企業(yè)的采購人員在進行供應商管理的時候，他沒有這個概念，公司說要壓縮成本，然后他不管三七二十一，不去做調研，不去做對比，不去做品質的、效率的、配合的、綜合的服務評價，只是一味地殺價，我是不建議這么做的。有了這兩個“不”以后，你就知道該怎樣進行供應商的管理了，我講的供應商管理，不是從怎樣簽合同，怎樣具體來做講起的，我想給你的是一些思路和方法。究竟怎樣才能做好供應商的管理？我總結了如下幾個建議：1、把供應商當成工廠管理的一部分。你要把供應商當成是跟你工廠緊密聯系的一個整體，比如，豐田有豐田系，本田有本田系，特別像日本、德國、美國的一些企業(yè)，這些企業(yè)的組裝廠無論設在哪個地方，配套的一些供應商也會跟著走。這個是非常關鍵的，長期合作，大家的流程、配合、質量要求、服務要求是有一定默契的，是有一定規(guī)則的。很多大型企業(yè)在選擇供應商的時候是非常慎重的，不像很多中小企業(yè)那樣，會因為這個供應商來見你的時候沒有送盒月餅，沒有給你送條煙，或者哪一天你覺得這個供應商的價格稍微高一點而隨意就把他砍掉。要把供應商看成是一個同體，看成是一個跟你工廠緊密聯系的整體，這個時候你就不會隨意地去砍掉一個供應商，去更換一個供應商。就像在企業(yè)當中，你不會隨意地就把一個人換掉，就把一個部門砍掉，首先要有一個同體思維，你才能夠做好供應商的管理。2、對供應商進行實時的評估。這個評估要包括供應商準入的評估和供應商供貨過程的評估。供應商準入的條件是什么？每一個物料要怎樣合理地規(guī)避供應鏈風險？這就涉及到供應鏈的管理，朗歐老師在企業(yè)做咨詢的時候，主要的物料，核心的、關鍵的產品部件的供應商，都要求具備兩家以上，最好是三家，進行優(yōu)選。比如，現在很多企業(yè)都面臨環(huán)保的問題，假如你的供應商因為環(huán)保的問題關掉了，你的企業(yè)是不是也得停產呢？而擁有兩三家同一材料的供應商就可以規(guī)避供應鏈的風險。供應商準入的時候要評估這個企業(yè)的抗風險能力和這個企業(yè)的資金實力，還有這個企業(yè)老板的格局和經營能力。要制定非常明確的供應商準入流程，經過哪些部門的評估才能準入都要有明確的規(guī)定，這樣可以防止有裙帶關系的，有利益輸送的供應商進入。準入的評估，是非常關鍵的。然后就是過程配合的評估。要建立一套完善的評估機制，就像美的、格力這些我所了解的大企業(yè)一樣，他們對供應商都有一套非常明確的評估體系，例如，你的送貨及時率，品質合格率，過程當中異常處理及時率，交貨周期等等都會通過ERP系統(tǒng)進行呈現，系統(tǒng)會自動對你有一個評分，年底也會有一個綜合評估，你被評為某某A類供應商，這些都是值得思考和學習的。對供應商有一個非常明確的評估，有規(guī)避供應鏈風險的選擇，有準入的評估，有過程的評估，這樣你就可以根據大家的配合情況制定一個準入淘汰機制。供應商怎樣進入，怎樣淘汰，一目了然。幾乎所有大公司的供應鏈管理都是這樣去管的，不是靠感覺、靠感情、靠關系去做，而是靠具體的一件一件事情做得怎么樣來進行評估。3、幫助供應商。第一點建議就講了要把供應商看成是一個同體，用同體思維去看待供應商。他是你企業(yè)的一個部門，有問題的時候要去幫助他，要深入到供應商的現場，而不單單是管著他。既然作為你的供應商，他可能在技術方面、品質管控方面、生產管理方面都有一些薄弱的地方，這就要從你對他的評估當中進行有針對性的幫助。當然，幫助供應商的前提是他具備一定的成長性，具備被幫扶后能夠改善的能力。這樣的供應商，就要想辦法去幫扶他，有技術問題，派你的團隊去幫他解決，共同研發(fā)，而作為供應商本身，有問題要跟企業(yè)講，跟你的客戶一起去面對。在企業(yè)里面做供應鏈管理的時候經常會聽到，供應商說送貨了，但卻遲遲沒有送到，你打電話催得急了，供應商就回復說：“不好意思，車壞了或者路上堵車了”等等，其實貨還沒有送，還在生產線上趕，這是做供應鏈管理經常會面臨的狀態(tài)。所以，作為客戶，作為需求方，要同供應商一起面對問題，當供應商出現問題的時候，要善于幫助他，把他看成是一個整體。在你把他當成一個整體以后，你去幫助他的時候，這個時候，你跟供應商