hr二級歷年技能真題

2007年5月企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）統(tǒng)考試題-技能試卷

2007年5月勞動和社會保障部國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

職業(yè)：企業(yè)人力資源管理人員

等級：國家職業(yè)資格二級

卷冊二：操作技能

注意事項：

1、請按要求在試卷的標(biāo)封處填寫您的姓名、準(zhǔn)考證號、身份證號和所在地區(qū)。

2、請仔細閱讀各種題目的回答要求，并在規(guī)定的位置填寫您的答案。

3、請保持卷面整潔，不要在試卷上作任何與答題無關(guān)的標(biāo)記，也不得在標(biāo)封區(qū)填寫無關(guān)

的內(nèi)容。

一、改錯題（本題共2題，每小題5分，共10分）

1、按照所選擇效標(biāo)的不同，績效考評方法可分為以下五種類型：品質(zhì)導(dǎo)向型的考評方法，

主要有心理測驗法、情景模擬法、特殊能力測試法和PAQ問卷法;行為導(dǎo)向型的主觀考評方法，

主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、強迫選擇法和結(jié)構(gòu)式敘述法；行為導(dǎo)

向型的客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法，行為定位法，行為觀察法、加權(quán)選擇量表法和直接

指標(biāo)法；結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有勞動定額法、績效標(biāo)準(zhǔn)法，短文法、成績記錄法

和評價中心法；綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法

和目標(biāo)管理法。

請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。（5分）

（DPAQ問卷法不屬于品質(zhì)導(dǎo)向型的考評方法。（1分）

（2）強迫選擇法屬于行為導(dǎo)向型的客觀考評方法。（1分）

（3）直接指標(biāo)法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法。（1分）

（4）評價中心法屬于綜合型的績效考評方法。（1分）

（5）目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法。（1分）

2、勞動力市場工資指導(dǎo)價位制度是由雇主與工會協(xié)商發(fā)布的，它具有指令性，可以規(guī)范

勞動市場供需雙方的行為。勞動力市場工資指導(dǎo)價位分為月工資收入和周工資收入兩種形式,

按高位數(shù)、中位數(shù)和常規(guī)數(shù)三種標(biāo)準(zhǔn)反映平均水平。勞動力市場工資指導(dǎo)價位制度是企業(yè)工資

宏觀調(diào)控體系的重要組成部分，隨著市場經(jīng)濟體制的深入發(fā)展與完善，國家對企業(yè)工資分配的

宏觀調(diào)控已經(jīng)由直接控制轉(zhuǎn)向間接調(diào)控，由調(diào)控工資比例轉(zhuǎn)變?yōu)檎{(diào)控工資水平。

請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。（5分）

（1）勞動力市場工資指導(dǎo)價位制度是勞動保障部門向社會發(fā)布的。（1分）

（2）勞動力市場工資指導(dǎo)價位具有指導(dǎo)性，不具有指令性。（1分）

（3）勞動力市場工資指導(dǎo)價位分為年工資收入與月工資收入兩種形式。（1分）

（4）按高位數(shù)、中位數(shù)、低位數(shù)三種標(biāo)準(zhǔn)反映平均水平。（1分）

（5）宏觀調(diào)控已經(jīng)有由調(diào)控工資總量轉(zhuǎn)變?yōu)檎{(diào)控工資水平。（1分）

二、簡答題（本題共3題，每小題10分，共30分）

1、在實施360度考評方法時，應(yīng)密切關(guān)注哪些問題？（10分）

①確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員。（1分）

②實施360度考評方法，應(yīng)選擇最佳的時機。組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走

下坡路時，不宜采用360度考評方法。（2分）

③上級主管應(yīng)與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者地意見

真實可靠。（1分）

④使用客觀的統(tǒng)計程序。如使用加權(quán)平均方法或其他量化方法，整理匯總核算多位考評者

的評價結(jié)果，需要注意地是：對不同的被考評者，應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以保證公平。（2分）

⑤防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。（1分）

⑥準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。（1分）

⑦對考評者的個別意見進行保密，上級評價除外。（1分）

⑧不同地考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)關(guān)注的事項也有所不同。（1分）

2、請簡要說明企業(yè)制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟。（10分）

制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟：

①培訓(xùn)需求分析。明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距。（2分）

②工作崗位說明。收集有關(guān)新崗位與現(xiàn)有崗位要求的數(shù)據(jù)（1分）

③工作任務(wù)分析。明確崗位對于培訓(xùn)的要求，預(yù)測培訓(xùn)的潛在困難。（1分）

④培訓(xùn)內(nèi)容安排。排定各項培訓(xùn)內(nèi)容或議題地先后次序。（1分）

⑤描述培訓(xùn)目標(biāo)。編制目標(biāo)手冊。（1分）

⑥確定培訓(xùn)內(nèi)容。根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)確立培訓(xùn)的具體項目與內(nèi)容。（1分）

⑦選擇培訓(xùn)方法。根據(jù)培訓(xùn)項目的內(nèi)容選擇培訓(xùn)方式方法。（1分）

⑧設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)。選項測評的工具，明確評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（1分）

⑨試驗驗證。對培訓(xùn)規(guī)劃進行評析，發(fā)現(xiàn)其不足，并進行改進。（1分）

3、請簡要說明勞動者派遣的成因和特點。（10分）

（1）勞動者派遣現(xiàn)象的出現(xiàn)及其迅速發(fā)展有其內(nèi)在的深刻成因:

①為了降低勞動管理成本。（1分）

②為了促進就業(yè)與再就業(yè)。（1分）

③為強化勞動法制提供條件。（1分）

④為了滿足外國組織駐華代表機構(gòu)等特殊單位地需求。（1分）

（2）勞動者派遣的主要特點：

①形式勞動關(guān)系的運行。勞動者派遣機構(gòu)是形式勞動關(guān)系的主體之一，是以勞動力派遣形

式用工的用人單位。（2分）

②實際勞動關(guān)系的運行。派遣勞動者的接受單位是實際勞動關(guān)系的主體之一，是獲得勞動

者實際勞動給付的用人單位。（2分）

③勞動爭議處理。勞動者派遣中的勞動爭議，即可能發(fā)生于派遣勞動者與派遣機構(gòu)之間，也

可能發(fā)生于派遣勞動者與接受單位之間。派遣機構(gòu)與接受單位之間發(fā)生的爭議雖然也會涉及派

遣勞動者的利益，但不屬于勞動爭議，而屬于民事糾紛。（2分）

三、綜合題（本題共3題，每小題20分，共60分）

1、YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，

與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度。

一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會通

過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個等級，每個

等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲腥藛T實行職稱工資，管理人員實際職務(wù)工資，工人

實行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。

二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。每年對科研、管理和生產(chǎn)工

作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的達到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎金分配的力

度，進一步拉開薪酬差距。

YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實行職稱聘任制，

每年--聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展提供源源

不斷的智力支持。

請根據(jù)案例回答以下問題：

（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？（12分）

①YT公司的“--脫四掛鉤”工資、獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、

員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。（2分）

②YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，崗位分類較合理。（2分）

③YT公司將每類崗位細分為10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)，可

見YT公司的薪酬體系細節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎(chǔ)。（2分）

④YT公司的薪酬體系重點突出，偏重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于-一般

可替代性強的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。（2分）

⑤YT公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。（2分）

⑥YT公司注重公平競爭，如對科研人員實施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。（2分）

（2）您對完善YT公司薪酬體系有何建議？（8分）

YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢，但要保證其有效的運行，還需要做到以下幾點：

①掌握市場薪酬水平變化，及時進行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對外競爭力。（2分）

②不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。（2

分）

③在貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達，下

情上達，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度。（2分）

④注意長期激勵與短期激勵相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻的員工推

行長期激勵，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)計劃等。（2分）

2、某汽車集團是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由

總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、

企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。

集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)

廠實行廠長負責(zé)制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還

有相應(yīng)的職能機構(gòu)，如計劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生

產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。

（D該集團適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）

該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。

集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責(zé)制，獨立核算，分別構(gòu)成各個獨立的利潤中

心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。（2分）

該集團的組織結(jié)構(gòu)如圖所示：（2分）

集團總經(jīng)理

總經(jīng)理辦公室企劃信息部

總裝廠發(fā)動W車身廠變速器廠

籥

轎

蕾

圻

輕

轎轎

車

汽

汽

車

車

型

車發(fā)

車

車

車

汽

變

動

發(fā)

身

車

速

機

動

車

器

身

機

圖1集團總體組織結(jié)構(gòu)圖

組織結(jié)構(gòu)圖評分標(biāo)準(zhǔn)：

層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分，畫到分廠一級即可。

(2)發(fā)動機廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。(20)

發(fā)動機廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。

發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，可以將

發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)

經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”

的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營權(quán)、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。

(2分)

發(fā)動機廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示:

廠長

計劃14

百

*發(fā)

工

動

,件

機

法

蛆

宣

享

霍

圖2發(fā)動機廠組織結(jié)構(gòu)圖

組織結(jié)構(gòu)圖評分標(biāo)準(zhǔn)：

層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分

3、PS計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務(wù)、系統(tǒng)集成、計算機

產(chǎn)品代理銷售的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準(zhǔn)備采用面試方法對應(yīng)聘客戶經(jīng)理，主要從事網(wǎng)

絡(luò)產(chǎn)品的推廣，工作中需要與客戶進行溝通。該公司準(zhǔn)備采用面試方法對應(yīng)聘者進行甄選。面

試分兩輪進行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對求職者進行面試，每人面試時間大約10?

15分鐘，測評指標(biāo)如下：儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、普通話標(biāo)準(zhǔn)、性格開朗、

對崗位了解、邏輯條理清晰。第二輪復(fù)試，采用結(jié)構(gòu)化面試方法，考官根據(jù)求職的應(yīng)答表現(xiàn),

對其相關(guān)勝任素質(zhì)做出相應(yīng)的評價。該職位有一重要的能力指標(biāo)為溝通能力，該指標(biāo)的定義如

表1所示。

表1溝通能力指標(biāo)說明

能力指標(biāo)指標(biāo)說明

語言簡潔，能準(zhǔn)確地表達自己的思想；能根據(jù)表述內(nèi)容和溝通對象

溝通能力的特點采取適當(dāng)?shù)谋磉_方式，在人際交往中，能通過各種途徑和線索

準(zhǔn)確的把握和理解對方的意圖，并使別人接納自己的建議和想法。

（1）在面試實施過程中應(yīng)注意掌握哪些技巧？（10分）

面試實施技巧：

①充分準(zhǔn)備。（1分）

②靈活提問。（1分）

③多聽少說。（1分）

④善于提取要點。（1分）

⑤進行階段性總結(jié)。（1分）

⑥排除各種干擾。（1分）

⑦不要帶有個人偏見。（1分）

⑧在傾聽時注意思考。（1分）

⑨注意肢體語言信息。（1分）

⑩創(chuàng)造和諧的面試氣氛。（1分）

（2）根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標(biāo)設(shè)計一個面試提問和評分標(biāo)準(zhǔn)。（10分）

①提出的問題是行為性的問題。（2分）

②所設(shè)計的問題內(nèi)容應(yīng)針對溝通能力，與指標(biāo)說明內(nèi)容密切相關(guān)。（2分）

③所設(shè)計的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對溝通能力的指標(biāo)內(nèi)容，評分等級數(shù)量不少于3個。（2分）

④各評分等級之間有明顯的區(qū)別，易于評定。（2分）

⑤每個評分等級要有相應(yīng)的分值。（2分）

⑥有回答問題的時間限定。（2分）

提問與評分標(biāo)準(zhǔn)舉例:

問題：

在于他人的交往中，你遇到過令你非常尷尬的事情嗎？你通常

如何處理？回答時間5分鐘

等級評分標(biāo)準(zhǔn)分值

A級例子真實，處理得當(dāng)，化尷尬于無形，溝通能力10

優(yōu)秀

B級例子真實，勉強處理好，溝通能力良好8

C級善于避免尷尬環(huán)境，溝通能力一般6

D級難以處理該事情，溝通能力弱4

2007年11月企業(yè)人力資源管理師(國家職業(yè)資格二級)統(tǒng)考試題-技能試卷

一、判斷改錯題(本題共2題，每小題5分，共10分)

1、績效考評方法在實際應(yīng)用中，可能出現(xiàn)各種偏誤：分布誤差，包括寬厚誤差，苛嚴(yán)誤

差和自我中心效應(yīng)。暈輪誤差，是指考評中出現(xiàn)的所謂的“以時空代替時段的現(xiàn)象;個人偏見，

這種誤差總是對受評者產(chǎn)生不利影響；優(yōu)先效應(yīng)，是指考評者根據(jù)受評者最近的績效信息，后

面對其考評期內(nèi)的全部行為做出總評價；近期效應(yīng)，是指考評者根據(jù)受評者最初的績效信息，

對其考評期內(nèi)的全部行為作出總評價；后繼效應(yīng)，是指被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果，

對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。

請指出上述描述中存在的5處錯誤，并加以改正。(5分)

(1)分布誤差包括：寬厚誤差、苛嚴(yán)誤差、集中趨勢和中間傾向。

(2)暈輪誤差是指因一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。

(3)個人偏見有時有利于受評人，有時則不利于受評人。

(4)優(yōu)先是指考評者根據(jù)受評者最初的績效后面對主考評的全部行為做出總評價。

(5)近期效應(yīng)，是指考評者根據(jù)受評者最近的績效對考評期全部行為作出總評價。

2、勞動爭議亦稱勞動糾紛，是指勞動關(guān)系雙方當(dāng)事人之間因勞動責(zé)任的認定與現(xiàn)實所發(fā)

生的糾紛。勞動爭議實質(zhì)上是勞動關(guān)系當(dāng)事人之間利益矛盾、利益沖突的表現(xiàn)。與其他社會關(guān)

系糾紛相比，勞動爭議具有以下特征：勞動爭議的當(dāng)事人是法定的，是勞動合同的當(dāng)事人；勞

動爭議的形式是特定的，凡是以勞動權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的的爭議都不屬于勞動爭議;

勞動爭議具有特定的影響范圍，?般的社會關(guān)系糾紛的影響范圍通常局限在爭議主體之間，而

重大集體勞動爭議，團體勞動爭議涉及面廣，影響范圍大，有的創(chuàng)成國際影響。

請指出上述描述中存在的5處錯誤，并加以改正。(5分)

(1)勞動爭議是指勞動關(guān)系雙方當(dāng)事人之間因勞動權(quán)利和勞動義務(wù)的認定與現(xiàn)實所發(fā)生的糾

紛。

(2)勞動爭議的當(dāng)事人是特定的。

(3)勞動爭議的當(dāng)事人是勞動關(guān)系的當(dāng)事人。

(4)勞動爭議的內(nèi)容是特定的，凡是勞動權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的爭議都不屬于勞動

爭議。

(5)勞動爭議具有特定的表現(xiàn)形式，一般的社會關(guān)系糾紛的影響范圍通常局限在爭議主體之

間，而重大集體勞動爭議，團體勞動爭議涉及面廣，影響范圍大，有的創(chuàng)成國際影響。

二、簡答題

1、簡述培訓(xùn)評估報告的撰寫步驟。

答：①導(dǎo)言

②概述評估實施的過程

③闡明評估結(jié)果

④解釋評論評估結(jié)果和提供參考意見

⑤附錄

⑥報告提要

2、在企業(yè)人力資源管理師培訓(xùn)課程中，總共介紹了四大類20多種績效考評方法，這些

方法各具特點，各有各的使用范圍。請問：在選擇時可以從那些方面對其進行分析比較？

答：經(jīng)濟型-在制定實施本方法過程中所耗費的各種成本。

可行性-在執(zhí)行本方法過程中是否容易貫徹實施。

準(zhǔn)確性-采用本方法所得到的考評結(jié)果誤差偏向的程度。

功能性-本方法在一般性評比、薪酬獎勵和人事決策等方面的作用。

開發(fā)性-對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面發(fā)揮的作用。

有效性-大多數(shù)人認為本方法是可靠、實用、有效的方法。

3、請簡要說明勞動爭議仲載的基本原則。

答：①一次裁決原則。

②合議原則，少數(shù)服從多數(shù)。

③強制原則，只要一方申請就要受理，調(diào)解不成可直接行使裁決權(quán)，一方不履行事

申請人民法院強制執(zhí)行。

④回避原則。

⑤區(qū)分舉證責(zé)任原則。

三、綜合題

1、某公司隨著業(yè)務(wù)的拓展，規(guī)模不斷壯大，需要進?步招聘新的員工。員工招聘范圍定

在重點高校的應(yīng)屆畢業(yè)生，想從優(yōu)質(zhì)學(xué)生中選拔合適企業(yè)崗位的人員，招聘分筆試/面試兩部

分進行，筆試分專業(yè)技術(shù)/英語/道德三部分進行考核，面試先在公司分部完成，有部門主管經(jīng)

過培訓(xùn)對應(yīng)聘人員進行面試，第2次面試在總部，面試地點放在總部附近的4星級酒店中，

初試通過的人員有單位出錢去總部參加而試，整個面試過程費用都有單位出，在開始面試前,

招聘考官都會用很輕松的話題引入來開始面試。面試時長在50多分鐘。

在第二論復(fù)試中考官提出了若干問題例如：

①請問你在那些單位實習(xí)過？

②你認為職業(yè)成功的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？

③如果你的上司分配給你的一項任務(wù)。你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，你會怎么做？

④請你舉例子說明你的一項有創(chuàng)意的建議曾對一項計劃的成功起到了重要作用。

問題：

(1)該公司人員選撥方法有那些優(yōu)點？

答：①選拔過程完整

②測試內(nèi)容全面

③面試考官經(jīng)過了培訓(xùn)

④面試環(huán)境安排合理

⑤面試過程設(shè)計科學(xué)

⑥面試題目靈活多樣

(2)該公司采取的是什么復(fù)試方法？復(fù)試中提出的4個問題分別屬于那種類型的問題?

采用有那些優(yōu)點？

答：采取了結(jié)構(gòu)化面試的方法

①請問你在那些單位實習(xí)過？

屬于背景性問題

②你認為職業(yè)成功的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？

屬于思維性問題

③如果你的上司分配給你的一項任務(wù)。你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，你會怎么

做？

屬于情境性問題

④請你舉例子說明你的一項有創(chuàng)意的建議曾對一項計的劃成功起到了重要作用。

屬于行為性問題

2、某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：(現(xiàn)象：遲到，早退，誤工現(xiàn)象，管理技術(shù)

人員流失)

(1)工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，但核心技術(shù)/管理崗位員工的工資只達到行業(yè)

工資水平的20%處。

(2)工資等級按行政級別劃分，共48級，級差為50元。

(3)工資的調(diào)整采取“一支筆”政策總裁同意就可以。

問：

(1)該公司工資體制存在那些問題？

答：①核心技術(shù)/管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。

②工資等級過多，對員工缺乏激勵性。

③工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。

(2)如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進行設(shè)計？

答：①明確企業(yè)的要求；

②工資等級的劃分；

③工資寬帶的定價；

④員工工資的定位：

績效曲線法，即根據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應(yīng)的位置；

嚴(yán)格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位；

先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知

識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)

鍵能力開發(fā)情況進行定位。

⑤員工工資的調(diào)整。

3、某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)，該圖表明，總經(jīng)理對公司的財務(wù)和人事全權(quán)負責(zé)，并直

接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機械產(chǎn)品車間3個生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理2名，其中一

名負責(zé)企業(yè)的行政部和辦公室的工作；另一名副總經(jīng)理負責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的

運作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場信息

來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品

研發(fā)成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負責(zé)生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并

負責(zé)收集市場反饋信。

總經(jīng)理.

翻現(xiàn)2“

電

信

產(chǎn)

品

都

?

(1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題?

答：原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不

利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人

才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度,

不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只

適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

(2)該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進行調(diào)整，并設(shè)計出新的組織結(jié)構(gòu)圖。

總經(jīng)理.

辦公室?行政部?財務(wù)部?人力資源8c.企業(yè)規(guī)劃部.

(3)為了順利推進組織變革，公司應(yīng)采取那些具體措施？

答：促進變革順利實施的措施有：

①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感;

②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后

的工作崗位；

③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

2008年5月企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）統(tǒng)考試題-技能試卷

一、簡答題（本題共2題，第1小12分，第2小題14分，共26分）

1、簡要說明可以采用哪些方法對薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析？（12分）

對薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析可采用以下方法：

（1）數(shù)據(jù)排列法；（2分）

（2）頻率分析法；（2分）

（3）趨中趨勢分析；（2分）

（4）離散分析；（2分）

（5）回歸分析法；（2分）

（6）圖表分析法；（2分）

2、簡要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內(nèi)容？（14分）

工資集體協(xié)商的主要內(nèi)容包括：（每項2分，最高14分）

（1）工資協(xié)議的期限；

（2）工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式；（2分）

（3）職業(yè)年度平均工資水平及其調(diào)整幅度；（2分）

（4）獎金、津貼、補貼等調(diào)整幅度；（2分）

（5）工資支付辦法；（2分）

（6）變更、解除工資協(xié)議的程序；（2分）

（7）工資協(xié)議的終止條件；（2分）

（8）工資協(xié)議的違約責(zé)任；（2分）

（9）雙方認為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項。（2分）

二、綜合題（本題共3題，第一小題34分，第2小題20分，第3小題20分，共74分）

1、YJ集團是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團，公司創(chuàng)

建于1993年5月，歷經(jīng)十兒年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管

理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團千強之列。集團

現(xiàn)有資產(chǎn)50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國8個省、市已打造出一

批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標(biāo)志性建筑。

該集團公司非常重視人團的選拔與培養(yǎng)，集團領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支培訓(xùn)隊伍。人

力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公告，馬上就有40多名符合報名條件的人員報了名，如何從這40

名應(yīng)聘者中選項出符合條件的培訓(xùn)師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的

選拔方法呢？如筆試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管

招聘工作的張副經(jīng)理。

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

（1）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？（14分）

企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)：（每項2分，最高14分）

①具備經(jīng)濟管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識；（2分）

②對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗；（2分）

③具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧；（2分）

④能夠熟練運用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具；（2分）

⑤具有良好的交流與溝通能力；（2分）

⑥具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力；（2分）

⑦善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；（2分）

⑧積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料；（2分）

⑨掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題；（2分）

⑩擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。（2分）

（2）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題？（10分）

面試中應(yīng)該注意避免的常見問題：（每項2分，最高10分）

①面試目的不明確；（2分）

②面試標(biāo)準(zhǔn)不具體；（2分）

③面試缺乏系統(tǒng)性；（2分）

④面試問題設(shè)計不合理；（2分）

⑤面試考官的偏見。（2分）

（3）如何采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？（10分）

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)勢：（每項2分，最高10分）

①應(yīng)用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質(zhì)；（2分）

②能觀察到被試之間的相互影響；（2分）

③能依據(jù)被試的行為特性來對其進行更加全面、合理、客觀的評價；（2分）

④能依據(jù)被試的多種能力要素和個性特質(zhì)；（2分）

⑤能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預(yù)測團隊的行為時，具有

很高的效率；（2分）

⑥能使被試有平等的發(fā)揮機會，從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異；（2分）

⑦能節(jié)省時間，測評的效率很高；（2分）

⑧能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進行同時比較（橫向比較）。（2分）

2、MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效

七級考核的評等方式，而改采用新的四級（1、2、3、4）評等方式，并實行鐘形的績效考評原

則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。

MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：

個人業(yè)務(wù)承諾（PersonalBusinessCommitments—PBC）制度，除了由各級主管做年終

績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為

“360度反饋”。

員工個人表現(xiàn)被除評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務(wù)承諾（PBC）,你必須更努力工作，

以達更佳的業(yè)績；

如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰（當(dāng)然，被除數(shù)評

為4等的人在公司占極小的比例）；

評等2代表你達成目標(biāo)，是個符合要求的好員工；

得到1等的人稱為“水上飛”（WaterWalkers）,代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，

也沒做錯過什么事情。

按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和

具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC,并列舉出下一年中為了實現(xiàn)

這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當(dāng)于員工與公司

簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。

員工在制定績效計劃時，自己應(yīng)按下列三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)；

第一個承諾：承諾必勝（Win）。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的

意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。

第二個承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里強調(diào)六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎

么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。

第三個承諾：承諾團隊精神（team）,即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)

無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。

這種績效考核對-一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責(zé)任的各級主管，則需要

根據(jù)員工意見調(diào)查（EmployeeOpinionSurvey）,高階主管面談（ExecutiveInterview）,

門戶開放政策（OpenDoorPolicy）的反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權(quán)

重。

請您結(jié)合本案例，回答以下問題：

（1）根據(jù)該公司個人業(yè)務(wù)承諾（PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC

的四級評等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表1的第二欄中。（8分）

表1MBS公司個人業(yè)務(wù)承諾（PBC）考評等效標(biāo)準(zhǔn)表:

考評等級評等標(biāo)準(zhǔn)

PBC—1

PBC—2

PBC—3

PBC—4

考評等級評等標(biāo)準(zhǔn)

超出所有的要求：出色完成任務(wù),員工所取得的成果遠遠超出所設(shè)目

PBC—1

標(biāo)的要求，并對公司目標(biāo)的達成做出重大貢獻。（2分）

PBC—2達到所有要求：員工完成或部分超過了承諾的要求。（2分）

沒有達到所有的要求：員工達到了多數(shù)目標(biāo)要求。但仍然需要增加相

PBC—3

應(yīng)的經(jīng)驗并改善其原有的結(jié)果。（2分）

結(jié)果不滿意：員工離既定目標(biāo)相去甚遠，須通過相應(yīng)的努力來提高，

PBC—4

如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。（2分）

（2）對該公司所推行PBC考評法進行剖析，說明其優(yōu)點和不足。（12分）

PBC考評法的優(yōu)點和不足

主要優(yōu)點：

①簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵；（1分）

②員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的

科學(xué)性和可行性；（1分）

③使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達成的目標(biāo)要求以及努力的

方向；（1分）

④突出了“行動”的重要性，積極倡導(dǎo)注重團隊建設(shè)的個人承諾的企業(yè)文化；（1分）

⑤根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理,

最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性；（1分）

⑥新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。（1分）

主要不足：

①PBC考評法實質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，

各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較；（2分）

②容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情

況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單

位得2等的人要多一些;而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上不公平；

（2分）

③從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找6位同事，

進行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結(jié)果的信度和績效。（2

分）

3、W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)百萬元

的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務(wù)部負

責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責(zé)項目開以的江先生是賈總多年的好

友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐管館的老板。

由于近兒年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部

門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行

政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問

題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究

責(zé)任時候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實,

問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一,

相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進

行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀

性考評，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。

目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是

“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不

從心。

請您根據(jù)本案例，回答以下問題:

（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分）

該公司主要存在的問題：

①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到

交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；（2分）

②公司各個部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫

徹執(zhí)行；（2分）

③公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層

人員的調(diào)整和撤換帶來了困難；（2分）

④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作

給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有

對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進行分析、預(yù)測和調(diào)整；（2分）

⑤缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效

考核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。（2分）

（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分）

具體的對策：

①對公司的組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原

有職能部門劃分為若干職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個

中心由一名副總經(jīng)理負責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓

力。（2分）

②建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明

書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間協(xié)

作關(guān)系。（2分）

③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)

構(gòu)進行分析，對未來所需人員進行預(yù)測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)

劃來降低人力成本。（2分）

④設(shè)計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考核與激勵

員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。（2分）

⑤在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法

選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭

優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。（2分）

2008年11月企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）統(tǒng)考試題-技能試卷

一、簡答題（本題共3題，第1小題10分，第2小題12分，第3小題16分，共38分）

1、簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。（10分）

①調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（2分）

②根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工

作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。（2分）

③在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主

的各種科學(xué)預(yù)測方法，對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。（2分）

④制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大

于求或求大于供的政策措施。（2分）

⑤人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對

其實施過程及結(jié)果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更

好地促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。（2分）

2、簡述績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的程序以及績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則。（12分）

（1）績效考評指標(biāo)體系設(shè)計和程序：

①進行工作崗位分析；（2分）

②進行理論驗證；（2分）

③進行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系；（2分）

④對指標(biāo)體系進行必要的修改和調(diào)整。（2分）

（2）績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則

①定量準(zhǔn)確的原則；（2分）

②先進合理的原則；（2分）

③突出特點的原則；（2分）

④簡潔扼要的原則。（2分）

3、簡述工作崗位分類以及采用點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進行縱向分級的主要步驟。（16分）

（1）崗位分類的主要步驟：

①崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別。（2分）

②崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)

驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。（2分）

③根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資

源管理工作的依據(jù)。（2分）

④建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管

理提供依據(jù)。（2分）

（2）采用點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進行縱向分級的主要步驟：

①選擇崗位評價要素；（2分）

②建立崗位要素指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)表；（2分）

③按照要素評價標(biāo)準(zhǔn)對各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級；（2分）

④根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。（2分）

二、綜合題（本題共3題，第1小題20分，第2小題20分，第3小題22分，共62分）

1、某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內(nèi)為下屬的地區(qū)銷售部招聘20名營銷經(jīng)理。公司人力

資源部王經(jīng)理，對新招聘來的大學(xué)生小章說：“這項重要任務(wù)就交給你了，你先提出一個招聘

方案吧！”小章是剛剛從一所知名大學(xué)人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然地接受了任務(wù),

一周以后，他設(shè)計了一份詳細的招聘計劃草案，送到了王經(jīng)理的面前。

在小章所提交的招聘計劃草案中，提出營銷經(jīng)理的招聘工作分初選、細選和終選三個階段完成。

在根據(jù)應(yīng)聘人員的簡歷、求職表和推薦信等資料進行初選的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)對候選人進行一次選

拔性的素質(zhì)測評，作為第二階段的主要任務(wù)，然后再采用面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法選拔出

最終候選人。

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

（D您認為對應(yīng)聘者進行選拔性素質(zhì)測評，應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備工作？（10分）

為了保證人員選拔的質(zhì)量，應(yīng)做好以下準(zhǔn)備工作：

①收集必要的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)。（2分）

②組織強有力的測評小組。（2分）

③制定測評方案。（2分）

A、確定被測評對象范圍和測評目的；（1分）

B、設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn)；（1分）

C、編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn)；（1分）

D、選擇合理的測評方法。（1分）

（2）對營銷經(jīng)理的“團隊管理能力”進行測評時，需要把握哪些測評要素？（10分）

對“團隊管理能力”進行測評時，需要把握的測評要素：（每項2分，最高10分）

①溝通協(xié)作；（2分）

②組織能力；（2分）

③監(jiān)控；（2分）

④培養(yǎng)與指導(dǎo)他人；（2分）

⑤團隊精神；（2分）

⑥激勵下屬；（2分）

⑦績效導(dǎo)向。（2分）

2、這次是一次為SH物流公司舉行的一次培訓(xùn)課。課堂上，培訓(xùn)師時而在長篇大論的講述，

時而在白板上書寫著，但是講臺下面卻很混亂。中間下課休息時，學(xué)員聚集在一起議論，倉儲

主管小李說：“你們覺得這位名師如何?我可是耐著性子聽了這兩天半的課了，本以為他可能

會講些實用的內(nèi)容，可是這三天的培訓(xùn)課快完了，我也沒聽到與我工作相關(guān)的內(nèi)容！”而貨運

主管小齊大聲說道：“主管在培訓(xùn)前可是發(fā)話啦，受訓(xùn)完回崗可是有任務(wù)的!我是做運輸?shù)模?/p>

我想知道如何解決運輸中突發(fā)事故，比如遇到發(fā)錯貨了、途中遭劫或貨物被人做手腳了等問題

時應(yīng)該如何處理，結(jié)果聽了半天，還沒有摸到門道！”“這可不行啊，我們可是花了大價錢請

他來上課的!平常，工作這么忙，能坐到這里聽課多不容易啊!要不是看他斯斯文文的樣子，我

早就提議大家將他趕下臺了！”檢驗員小楊也急切地插話。倉儲主管小李又接著說：“我們抱

怨也沒用啊，還是快想想辦法吧。要不我們將這些情況向HR經(jīng)理反映一下?！必涍\主管小齊

說：“對!對!我們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，他雖然講的都沒錯，但對我們沒有用啊!

這些想法一定要講出來，一定要講出來！”

在企業(yè)人力資源管理活動過程中，這種令人失望的事并不少見，只是程度不同而已。

請結(jié)合本案例，回答以下問題：

（D請分析說明是什么原因?qū)е律鲜鼋虒W(xué)質(zhì)量問題的發(fā)生？（8分）

主要原因：

①首先，培訓(xùn)師不具備聘任的資料和條件，在培訓(xùn)師的選配上出現(xiàn)嚴(yán)重失誤。（2分）

②其次，培訓(xùn)主管事前沒有與培訓(xùn)師進行深入溝通，說明培訓(xùn)的內(nèi)容，提出具體的要求。

（2分）

③再次，培訓(xùn)課程的設(shè)計可能存在著一些問題和不足，使培訓(xùn)內(nèi)容缺乏實用性和適應(yīng)