實(shí)用有價(jià)值的企業(yè)管理培訓(xùn)通用的薪酬設(shè)計(jì)七步法

實(shí)用有價(jià)值的企業(yè)管理培訓(xùn)通用的薪酬設(shè)計(jì)七步法第1頁/共45頁單項(xiàng)選擇:您認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)以哪一個(gè)職能作為管理核心,而其它的管理職能必須服從、服務(wù)于它?產(chǎn)品財(cái)務(wù)預(yù)算市場營銷人力資源管理1234戰(zhàn)略5頭腦風(fēng)暴第2頁/共45頁

2006年3月佐佳專項(xiàng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)受調(diào)查中國企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)6%21%36%12%25%產(chǎn)品財(cái)務(wù)市場人力資源戰(zhàn)略第3頁/共45頁

“有70％的企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)略制定的錯(cuò)誤而是執(zhí)行的障礙！”-《財(cái)富》產(chǎn)品開發(fā)流程供應(yīng)商管理流程質(zhì)量管理流程生產(chǎn)計(jì)劃管理流程……戰(zhàn)略遠(yuǎn)景戰(zhàn)略效果不佳本質(zhì)-執(zhí)行的障礙第4頁/共45頁

沒有控制,何談執(zhí)行???績效與薪酬則是管控的核心問題不要被《執(zhí)行》蒙蔽雙眼第5頁/共45頁

職位分析績效管理薪酬管理招聘培訓(xùn)…協(xié)同戰(zhàn)略中國企業(yè)薪酬管理必須思考的問題:如何協(xié)同戰(zhàn)略?第6頁/共45頁

1、前期準(zhǔn)備2、澄清薪酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析5、設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)七步法第一步---前期準(zhǔn)備6、福利設(shè)計(jì)3、職位評估或職層排序7、薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第7頁/共45頁

開展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)編制推進(jìn)計(jì)劃組建薪酬管理變革推進(jìn)團(tuán)隊(duì)職位分析（如有必要）薪酬變革實(shí)施前的前期調(diào)查12345七步法第一步---“前期準(zhǔn)備”活動(dòng)內(nèi)容第8頁/共45頁

1、前期準(zhǔn)備2、澄清薪酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析5、設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)七步法第二步---澄清薪酬戰(zhàn)略6、福利設(shè)計(jì)3、職位評估或職層排序7、薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第9頁/共45頁管理程序薪酬策略內(nèi)部的公平性外部的競爭性薪酬文化如何實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平性競爭的區(qū)域、薪資曲線定位、時(shí)效性、薪酬結(jié)構(gòu)倡導(dǎo)什么樣的薪酬文化設(shè)計(jì)什么樣的薪資模式？規(guī)劃、預(yù)算、溝通、評價(jià)等程序薪酬目標(biāo)：主要支持哪些人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？薪酬戰(zhàn)略的主要內(nèi)容第10頁/共45頁薪酬結(jié)構(gòu)策略分析矩陣（分析工具）薪酬福利組成部分報(bào)酬–

現(xiàn)金部分基本工資個(gè)人績效工資團(tuán)隊(duì)效益工資長期性獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬-非現(xiàn)金部分自選式的醫(yī)療購房養(yǎng)老金非報(bào)酬性的獎(jiǎng)勵(lì)職業(yè)發(fā)展認(rèn)同計(jì)劃績效考評子女看護(hù)設(shè)施娛樂設(shè)施進(jìn)修學(xué)習(xí)的休假最重要主要目標(biāo)吸引員工保留優(yōu)秀員工提高工作效率認(rèn)同個(gè)人貢獻(xiàn)提高公司業(yè)績提高整體技能水平次重要無關(guān)第11頁/共45頁

薪酬策略—管理兩大基本模式對比以職位為基準(zhǔn)職位量化，容易實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平便于薪資成本控制,并與外部市場對比引發(fā)人事弊端組織結(jié)構(gòu)變化時(shí)需要調(diào)整工作靈活性增強(qiáng)時(shí)不適用人才作用增強(qiáng)時(shí)不適用以能力為基準(zhǔn)靈活有助技術(shù)人才隊(duì)伍穩(wěn)定激勵(lì)人才成長復(fù)雜，難以量化如果缺乏能力素質(zhì)模型管理,易導(dǎo)致論資排輩日本：以資歷能力為中心轉(zhuǎn)變到以職位為中心的歐美：以職位為中心，發(fā)展能力薪酬的模式薪酬未來的發(fā)展：將是以能力為中心的薪酬模式與以職位為基準(zhǔn)的薪酬模式相互補(bǔ)充、共同發(fā)展，單一的薪酬模式將為復(fù)合的薪酬模式所取代。第12頁/共45頁

123七步法第二步---“澄清薪酬戰(zhàn)略”活動(dòng)內(nèi)容薪酬戰(zhàn)略現(xiàn)狀掃描診斷薪酬戰(zhàn)略定義分析描述薪酬戰(zhàn)略第13頁/共45頁

1、前期準(zhǔn)備2、澄清薪酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析5、設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)七步法第三步---職位評估或職層排序6、福利設(shè)計(jì)3、職位評估或職層排序7、薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第14頁/共45頁

薪酬策略職位評估職層排序or職等架構(gòu)職位評估或職層排序是薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作，它是確定職位或職層相對重要性技巧，是實(shí)現(xiàn)薪酬管理內(nèi)部公平性重要方法。選擇何種模式的方法，它是由企業(yè)薪酬策略決定的。職位評估與職層排序第15頁/共45頁

通用性職位評估工具專門設(shè)計(jì)的職位評估工具HAY三維評估美世IPE碼華信惠悅GGS華信惠悅因素分析法翰威特因素分析法從戰(zhàn)略核心能力分解因素針對企業(yè)設(shè)計(jì)專有的職位評估工具定量的職位評估工具的兩大類別第16頁/共45頁

通用性的職位評估工具個(gè)性化的職位評估工具優(yōu)點(diǎn)一般都經(jīng)過大量企業(yè)案例驗(yàn)證，要素的確定具有科學(xué)性；由于經(jīng)過實(shí)操驗(yàn)證，操作人員對于每個(gè)因素把握比較精確；有數(shù)據(jù)庫支持，有利于外部市場薪資數(shù)據(jù)的對比。具有企業(yè)的針對性；通過反復(fù)討論，使公司內(nèi)部達(dá)成對評估要素的共識。缺點(diǎn)與個(gè)性化的工具對比，缺乏企業(yè)的針對性；內(nèi)部對評估要素認(rèn)同上具有一定的溝通成本，需要耐心解釋。沒有經(jīng)過大量企業(yè)案例驗(yàn)證，要素的確定科學(xué)性有待檢驗(yàn)；由于沒有經(jīng)過大量企業(yè)案例實(shí)操，操作人員對于每個(gè)因素把握無法實(shí)現(xiàn)精確沒有數(shù)據(jù)庫支持，不利于外部市場薪資數(shù)據(jù)對比。定量的職位評估工具的兩大類別-對比第17頁/共45頁職位能力影響力思維要求工作控制獨(dú)立性溝通技巧失誤后果佐佳七因素分析法以職責(zé)與任職資格為基礎(chǔ)的職位評估系統(tǒng)第18頁/共45頁貫穿崗位操作流程的三組因素轉(zhuǎn)換2、影響力3、溝通技巧內(nèi)部外部4、工作控制幅度難度5、思維能力1、能力投入6、獨(dú)立性(產(chǎn)出成果)7、失誤后果產(chǎn)出佐佳七因素分析法基本原理第19頁/共45頁

佐佳七因素分析法基本原理（權(quán)重分布）第20頁/共45頁

運(yùn)用佐佳七因素分析法進(jìn)行現(xiàn)場職位評估演練操作演練第21頁/共45頁

職位評估成功的關(guān)鍵控制點(diǎn)——組織形式第22頁/共45頁

1、前期準(zhǔn)備2、澄清薪酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析七步法第四步---薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析6、福利設(shè)計(jì)3、職位評估或職層排序5、設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)7、薪酬管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)第23頁/共45頁

薪酬數(shù)據(jù)收集薪資數(shù)據(jù)收集-<<薪資數(shù)據(jù)收集表>>123福利數(shù)據(jù)收集-<<福利需求調(diào)查表>>福利數(shù)據(jù)收集-<<福利現(xiàn)狀調(diào)查表>>第24頁/共45頁

薪資數(shù)據(jù)深度分析三個(gè)主要內(nèi)容整體現(xiàn)金總收入（TC）對比

123固定收入（GC）對比；薪資結(jié)構(gòu)對比第25頁/共45頁

薪資數(shù)據(jù)外部對比中應(yīng)注意的問題-城市薪資差異第26頁/共45頁

所謂的回歸分析主要是指線性回歸，它是數(shù)學(xué)方法在企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)分析中的具體運(yùn)用。線形回歸分析主要是運(yùn)用回歸分析數(shù)學(xué)模型，找出薪資級別（或評估得分）與企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)之間內(nèi)在的邏輯關(guān)系。線形回歸分析事先要設(shè)定回歸方程。例如，如果采取曲線回歸方程式可以下面等式來表達(dá)：logeY=a+bx上面公式中的Y表示薪資數(shù)據(jù)，X則表示薪資等級，a是線條在Y軸上的攔截點(diǎn)，因此它被稱為Y軸的截距，斜率b表明X每增加或減少一個(gè)單位，Y所產(chǎn)生的變化。我們還可以計(jì)算相關(guān)系數(shù)，來檢查薪資等級（或職位評估點(diǎn)得分）與對應(yīng)薪酬數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)程度，如果關(guān)聯(lián)程度越高則相關(guān)系數(shù)越接近1．0。相關(guān)系數(shù)的平方則表明因變量Y變異中的多大比例可以用自變量X來解釋。薪資數(shù)據(jù)外部對比運(yùn)用技術(shù)-回歸分析第27頁/共45頁XX機(jī)電研究所有限公司固定薪資市場競爭力分析05101520職等固定薪資XX機(jī)電研究所有限公司薪資總體競爭力分析024681012141618職等稅前現(xiàn)金總收入回歸分析-市場薪資對比（中位值）案例薪資回歸分析對比案例演示第28頁/共45頁福利對比福利系統(tǒng)基本福利補(bǔ)充福利國家法律的規(guī)定市場通行的做法福利對比案例演示第29頁/共45頁

1、前期準(zhǔn)備2、澄清薪酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析七步法第五步---設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)6、福利設(shè)計(jì)3、職位評估或職層排序5、設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)7、薪酬管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)第30頁/共45頁

2.確定固定工資中位值和級差3.確定固定工資帶寬1.建立和調(diào)整市場薪資曲線

4.決定變動(dòng)工資占固定工資的比例設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)的四步曲第31頁/共45頁建立和調(diào)整市場薪資曲線_選擇中位調(diào)整基準(zhǔn)點(diǎn)123456789101112131415RMB高RMB低案例:選擇10等為基準(zhǔn)職等職等第32頁/共45頁

薪資職等acbdfeg薪資政策線級差是指高一職等薪資中位值與相對低一職等薪資中位值差距確定固定工資中位值和級差第33頁/共45頁案例XX公司固定收入薪資構(gòu)架

G50P最小值中位值最大值級差帶寬下重合薪資比率212264149561645217948

20%

1.343154811762419563215020.1922%0.111.264195422095723262255670.1922%0.141.195246692480827661305140.1923%0.161.126311402955433100366460.2024%0.171.067393093542441800481760.2636%0.171.068496204449252500605080.2636%0.291.069626375586566200765350.2637%0.291.0610790687046483500965360.2637%0.291.061199809886081050001213920.2637%0.301.05121259901100001320001540000.2640%0.351.05131590421382721680001977280.2743%0.361.06142007621761322140002518680.2743%0.361.07152534262220412720003219590.2745%0.391.07163199052816333450004083670.2745%0.401.08第34頁/共45頁

中位值級差%RMB100,000115,000134,550161,460196,981245,226較高職等的中位值公式=-------------------------------------1x100%較低職等的中位值()建立中位值和中位值級差的練習(xí)第35頁/共45頁

建立中位值和中位值級差的練習(xí)(續(xù)前)公式: 較低職等的中位值：除以(1+中位值級差)

較高職等的中位值：乘以(1+中位值級差)

根據(jù)中位值級差來調(diào)整薪資的中位值曲線第36頁/共45頁

[]范圍寬度%最大值最小值()-1x100公式

:-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值=最小值2+范圍寬度

=2中位值()最大值=()1+范圍寬度最小值確定固定工資中位值帶寬各等級薪資的最大值與最小值差距比例即為等級薪資的分布或帶寬。第37頁/共45頁

1.中位值=RMB80,790 帶寬＝35%計(jì)算最大值和最小值最小值:最大值:2.最小值=RMB68,000 最大值=RMB102,000計(jì)算中位值及帶寬中位值:帶寬:確定固定工資定中位值帶寬練習(xí)3.帶寬=50% 最大值=RMB89,000計(jì)算中位值和最小值.中位值:最小值:第38頁/共45頁

2003年（第一次）薪資架構(gòu)調(diào)整051015202004年（第二次）薪資架構(gòu)調(diào)整051015202005年（第三次）薪資架構(gòu)調(diào)整05101520薪資計(jì)劃平衡兩大要點(diǎn)：1、薪資總額的預(yù)算控制2、薪資架構(gòu)的調(diào)整案例XX機(jī)電研究所有限公司薪資架構(gòu)調(diào)整計(jì)劃（中位值）第39頁/共45頁

決定變動(dòng)工資占固定工資的比例19等以上18,1716,15,14,13,1211,10,98,7,6,5,43,2,1100%52.5%37.5%30%22.5%15%職等市場比例薪資架構(gòu)第40頁/共45頁

1、前期準(zhǔn)備2、澄清薪酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析七步法第六步---福利設(shè)計(jì)6、福利設(shè)計(jì)3、職位評估或職層排序5、設(shè)計(jì)薪資