建筑施工企業(yè)多元化發(fā)展的集團(tuán)管控

建筑施工企業(yè)多元化發(fā)展的集團(tuán)管控展道路的比例很高.“多元化為什么"——施工企業(yè)多元化動(dòng)因淺析管理大師杜拉克認(rèn)為，專業(yè)化、多元化都只是戰(zhàn)略一種，沒(méi)有好壞之分.世界上有多元化經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)GE，也有專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的成功典范如Intel。但對(duì)于施工企業(yè)而言,華彩咨詢認(rèn)為多元化則具有其內(nèi)在的必然性,具有多種動(dòng)因.施工行業(yè)是具有極強(qiáng)周期性，易隨著宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)而大幅波行業(yè)波動(dòng)的影響。建筑施工行業(yè)具有很強(qiáng)的周期性，發(fā)展受宏觀經(jīng)濟(jì)影響較大 ,這及資源的共享。略來(lái)保障.體化協(xié)同作戰(zhàn)，以應(yīng)對(duì)商業(yè)領(lǐng)域大模樣作戰(zhàn)時(shí)代的來(lái)臨。沒(méi)有明的企業(yè)。多元化有利于施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利能力的根本提升一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)， 不少施工集團(tuán)正面臨量增利不增，甚至是量增利減的尷尬局面： 與其它行業(yè)相比較，施工行業(yè)利潤(rùn)率相對(duì)較,甚至遠(yuǎn)低于全社會(huì)平均水平施工企業(yè)產(chǎn)值快速增長(zhǎng)的同時(shí)卻始終徘徊在微利邊緣。如何擺脫低盈利困境？多元化是一個(gè)可能的選擇，通過(guò)多元化可以從兩個(gè)方面來(lái)提高施工企業(yè)的盈利能力.首先，新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)一般毛利水平較高，可以直接提升企業(yè)整體盈利水平；其次，新增加的盈利,為施工企業(yè)提升在建筑施工行業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)能力、產(chǎn)品能力和服務(wù)能力，在附加值較高的建筑施工領(lǐng)域,逐步構(gòu)建企業(yè)在主業(yè)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的在施工業(yè)務(wù)上長(zhǎng)期盈利能力創(chuàng)造戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)。的服務(wù)目前的建筑施工市場(chǎng)有一個(gè)重要趨勢(shì)是業(yè)主要求施工企業(yè)提供施工企業(yè)的多元化發(fā)展有利于更有效的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控建筑企業(yè)工程項(xiàng)目規(guī)模較大,周期較長(zhǎng)，投資量巨大，可產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的因素?cái)?shù)量多且種類繁雜,如:合同風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等不一而足。而且,施工企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)損失相對(duì)更為嚴(yán)重——不但會(huì)造成財(cái)產(chǎn)損失,更會(huì)影響企業(yè)聲譽(yù)。這就要求企業(yè)具有風(fēng)險(xiǎn)管控。面我們可以窺見一斑。整體而言,多元化可以幫助施工企業(yè)突破務(wù)，另一方面，也將提升企業(yè)的贏利能力和積累能力，更為重要的是積累企業(yè)建立國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ).原因，一是由于企業(yè)選擇多元化的時(shí)機(jī)不合適,或者行業(yè)環(huán)境和“如何管控多元化”-—施工企業(yè)多元化管控五步法華彩咨詢認(rèn)為：多元化是施工企業(yè)做大做強(qiáng)的合理戰(zhàn)略選擇之下:施工企業(yè)多元化發(fā)展首先構(gòu)建合理的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合：施工企業(yè)多元化發(fā)展的第一關(guān)，也是最重要的一關(guān)，就是要管好投資組合及產(chǎn)業(yè)組合。投資組合是產(chǎn)業(yè)組合的試驗(yàn)、先導(dǎo)、優(yōu)化的手段。構(gòu)建合理的產(chǎn)業(yè)組合首先要明確施工企業(yè)的多元化多元化的核心目標(biāo)是什么：是迅速做大規(guī)模還是提高企業(yè)盈利能力?是規(guī)避其次,施工企業(yè)的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合，要注重研究產(chǎn)業(yè)間的相/分清優(yōu)劣利弊，有所為有所不為。再次，充分考慮施工企業(yè)目前的資源和能力,構(gòu)建短期、中期、式的投資行為。形成一個(gè)資源逐步積累，分步投資，穩(wěn)健發(fā)展，提升效率的良性發(fā)展之道。例如,浙江廣廈在建筑主業(yè)的基礎(chǔ)上，逐步進(jìn)入了房產(chǎn)、旅游、醫(yī)療、教育等產(chǎn)業(yè),每次產(chǎn)業(yè)的投資都經(jīng)過(guò)前期的充分研究、認(rèn)證和醞釀。在具有合適投資機(jī)會(huì)的時(shí)候,則一擊必中。目前各產(chǎn)業(yè)運(yùn)行都保持在較高的效率。施工企業(yè)多元化發(fā)展要強(qiáng)化橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑和實(shí)施:橫向戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司總部通過(guò)關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之永不能達(dá)成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)提升集團(tuán)公司管控水準(zhǔn).橫向戰(zhàn)略是施工企業(yè)管控提升的重要方法之一，能夠升華集團(tuán)公司管控的境界，實(shí)現(xiàn)“控制下屬企業(yè)以維護(hù)集團(tuán)化價(jià)值”到“創(chuàng)造集團(tuán)化價(jià)值從而更好地控制下屬企業(yè)”的飛躍。施工企業(yè)從專業(yè)化向多元化的發(fā)展,最容易碰到的問(wèn)題是總部無(wú)法進(jìn)行有效的資源整合，實(shí)現(xiàn)設(shè)想中的協(xié)同效應(yīng)。導(dǎo)致集團(tuán)控制力低下，多元化給企業(yè)帶來(lái)的不是現(xiàn)實(shí)的利益，而是實(shí)在的成本和風(fēng)險(xiǎn).橫向戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司總部通過(guò)關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，在集團(tuán)化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)集團(tuán)、部門、子集團(tuán)、孫公司等不同層次.理由,因?yàn)槎嘣绻荒茏屜聦倨髽I(yè)比以前過(guò)得更好，那多元化的意義又何在呢?正如波特所言,缺乏橫向戰(zhàn)略的多元化企業(yè)和共同基金沒(méi)有任何區(qū)別！那么如何打造橫向戰(zhàn)略呢,簡(jiǎn)而言之可以分為如下七步：一、鑒可能的無(wú)形的關(guān)聯(lián)；四、確定競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)聯(lián)；五、評(píng)估關(guān)聯(lián);六、確能實(shí)行的橫向組織機(jī)制。施工企業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展要構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型強(qiáng)勢(shì)總部：組合及產(chǎn)業(yè)組合,要構(gòu)建集團(tuán)橫向戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)預(yù)期中的整合與協(xié)同總部。因此,能否構(gòu)建一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造性的強(qiáng)勢(shì)總部,是施工企業(yè)能比如,資金、技術(shù)、人才在集團(tuán)內(nèi)部的流動(dòng)；比如,集團(tuán)各種社會(huì)資源為子公司換取良好的商務(wù)環(huán)境及政策支持；比如,用集團(tuán)的影響力為子公司低成本擴(kuò)張創(chuàng)造條件等等，不一而足.有了價(jià)值利益基礎(chǔ)和紐帶?？偛砍蔀閼?zhàn)略規(guī)劃中心,通過(guò)戰(zhàn)略管控模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，通過(guò)橫向戰(zhàn)略，整合企業(yè)的各種資源，實(shí)現(xiàn)面,對(duì)關(guān)鍵性的管理人才和技術(shù)人才進(jìn)行規(guī)劃和培養(yǎng)，執(zhí)行人才梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略,為集團(tuán)的高速發(fā)展提供人才支持；第四,使其成為集團(tuán)國(guó)際、國(guó)內(nèi)一流大型施工集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，隨著市場(chǎng)透提升集團(tuán)整體運(yùn)行的效率和質(zhì)量,是保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)保障。大幅度下滑。施工企業(yè)多元化發(fā)展要特別強(qiáng)調(diào)對(duì)于子公司(產(chǎn)業(yè)、事業(yè)部）高管層選聘、管控、薪酬、績(jī)效管理和離任審計(jì)：成功進(jìn)行多元化發(fā)展的建筑施工企業(yè)，都非常重視人力資源的管理和控制。特別是對(duì)于子公司高管層的選聘、管控、薪酬、績(jī)效管理和離任審計(jì)是管控的核心。施工企業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展的關(guān)鍵是人才。不同產(chǎn)業(yè)、不同地域、不同發(fā)展階段的子公司,需要大量高素質(zhì)人才進(jìn)行管理。這些人才從何而來(lái)，可以通過(guò)獵頭的手段空降，但這不能成其為一個(gè)系統(tǒng)的解決辦法,必須在企業(yè)內(nèi)部打造一個(gè)系統(tǒng)、有序、成熟的集團(tuán)管理人才梯隊(duì),從根本上滿足多元化發(fā)展子公司高管層的選聘問(wèn)題。對(duì)于子公司的日常經(jīng)營(yíng),集團(tuán)可通過(guò)明確的管控權(quán)責(zé)劃分,明確哪策.對(duì)于明確下放到子公司的，也絕對(duì)不是撒手不管，而是應(yīng)該可以進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)于高管層的監(jiān)控。最后,通過(guò)薪酬和績(jī)效管理體系，進(jìn)一步強(qiáng)化子公司高管層按照策，積極溝通，鼓勵(lì)創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造，鼓勵(lì)長(zhǎng)期價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，杜關(guān)制度的約束性。施工企業(yè)多元化發(fā)展要特別強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控:與執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)分離;執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與監(jiān)督審核職務(wù)分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與會(huì)計(jì)記錄職務(wù)分離;財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)與會(huì)計(jì)記錄職務(wù)分離;執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)分離。授權(quán)層次；3)授權(quán)責(zé)任；4）授權(quán)批準(zhǔn)程序。5。實(shí)物財(cái)產(chǎn)控制。企業(yè)為保護(hù)各類資產(chǎn)的安全而采取的保護(hù)措;2實(shí)物財(cái)產(chǎn)記錄保護(hù)，妥善保管好各種文件資料（尤其是會(huì)計(jì)、存貨等重要資料);4對(duì)資產(chǎn)的變