淺論國有企業(yè)財務(wù)管理模式

淺論國有企業(yè)財務(wù)管理模式中南大學(xué)商學(xué)院尹遠(yuǎn)摘要：在激烈的市場競爭和全球范圍的經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，良好的企業(yè)財務(wù)管理成為企業(yè)在這場戰(zhàn)役中勝出的關(guān)鍵因素。我國國有企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)體制中的中流砥柱，在我國經(jīng)濟(jì)維持穩(wěn)定增長的過程中起到了不可替代的作用。本文從國有企業(yè)的財務(wù)管理模式現(xiàn)狀出發(fā)，分析了其中存在的問題，并提出了改進(jìn)的意見和建議。關(guān)鍵字：國有企業(yè)財務(wù)管理模式改進(jìn)在激烈的市場競爭和全球范圍的經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，良好的企業(yè)財務(wù)管理成為企業(yè)在這場戰(zhàn)役中勝出的關(guān)鍵因素。我國國有企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)體制中的中流砥柱，在我國經(jīng)濟(jì)維持穩(wěn)定增長的過程中起到了不可替代的作用。然而由于現(xiàn)實中的主客觀因素的影響，目前國有企業(yè)的財務(wù)狀況并不盡人意。下面作者簡要的對當(dāng)今國有企業(yè)的財務(wù)管理模式現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并設(shè)計了適合國企現(xiàn)狀的財務(wù)管理模式的大概框架，同時提出了一些作者自己的意見和建議。一、現(xiàn)狀分析(一)國有企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理缺乏科學(xué)性隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和《企業(yè)財務(wù)通則》的頒布實施，國有企業(yè)集團(tuán)公司面臨著一個全新的財務(wù)管理環(huán)境。長期以來，國有企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)管理的概念，反映在財務(wù)管理實踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法。比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險報酬，不分析現(xiàn)金流量。(二)國有企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理缺乏一體性目前，不少集團(tuán)公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這體現(xiàn)在投資上，就是整個集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，就是整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶———資金紐帶松弛，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。(三)國有企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理缺乏動態(tài)性從目前的情況看，有些集團(tuán)的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事中的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進(jìn)行，控制流于空談。事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。二、設(shè)計準(zhǔn)則國有企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形式要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，可從以下方面對集團(tuán)的財務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整：(一)國有企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)國有企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團(tuán)公司的發(fā)展是以一個主體公司(企業(yè))的發(fā)展為核心，集團(tuán)公司的各個職能部門將依附于主體公司的各個職能相同的管理部門，這是主體企業(yè)的財務(wù)部既是主體企業(yè)的財務(wù)管理部，又是集團(tuán)公司的財務(wù)部。二是集團(tuán)公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，集團(tuán)的財務(wù)部門如何設(shè)置，由集團(tuán)公司根據(jù)具體情況來定。一般來講，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較密切的集團(tuán)中，主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，其管理質(zhì)量直接影響著集團(tuán)的財務(wù)狀況和效益，集團(tuán)這時比較偏向于采用第一種形式。(二)國有企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的基本原則集團(tuán)及其成員子公司的財務(wù)管理人員必須堅持以資本運(yùn)營為核心的原則。集團(tuán)中各個具有法人地位的企業(yè)，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團(tuán)資本運(yùn)營宗旨；而集團(tuán)對其成員子公司的財務(wù)管理，也要以資本為核心。集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運(yùn)營責(zé)任制的原則。集團(tuán)總部要通過對資本運(yùn)營效率等內(nèi)容的考核，建立資本運(yùn)營責(zé)任制，并在實踐中不斷充實完善。集團(tuán)財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，在財務(wù)管理上要適時地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形勢與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。(三)國有企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容1.預(yù)算管理。集團(tuán)公司要根據(jù)國家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的實際情況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、考核的依據(jù)。2.資金管理。集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配，應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。3.資產(chǎn)管理。集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門審批后實施。4.價格管理。集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對子公司所擬定的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。5.信息管理。集團(tuán)公司財務(wù)部門應(yīng)對各自公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進(jìn)行財務(wù)評價。6.財務(wù)制度的管理。集團(tuán)公司應(yīng)該按照財政部的要求，指定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)管理的辦法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費(fèi)用指標(biāo)，并根據(jù)上級政策的變化及時修訂。三、設(shè)計意見集團(tuán)公司應(yīng)在對組織實施集團(tuán)“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上，設(shè)立集中式財務(wù)管理模式。(一)財務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則集團(tuán)公司對二級公司財務(wù)進(jìn)行直接管理，一是設(shè)定崗位，集團(tuán)財務(wù)對二級公司進(jìn)行對口指導(dǎo)，統(tǒng)一財務(wù)制度、會計制度；二是各崗位工作設(shè)計明細(xì)和規(guī)范化；三是資金結(jié)算與運(yùn)作一體化；四是會計核算國際化；五是建立各科分析體系；六是財務(wù)簡報體現(xiàn)集團(tuán)業(yè)績與財務(wù)狀況；七是財務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配，二年輪換一次。(二)集團(tuán)財務(wù)部崗位設(shè)置與職責(zé)集團(tuán)總部財務(wù)部設(shè)置以下崗位并對下級公司負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)。1.應(yīng)收會計。負(fù)責(zé)客戶管理，應(yīng)收賬款管理，應(yīng)收賬齡分析、催款、客戶信譽(yù)、客戶交易、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計分析(按商品、項目、業(yè)務(wù)員分析)、對二