人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例分析

案例一：小王的績(jī)效考評(píng)結(jié)果公司年終的績(jī)效考評(píng)結(jié)束了，小王的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)低于他的同事小何。小王和小何是同時(shí)應(yīng)聘進(jìn)入這家公司的，兩個(gè)人又被分配到同一部門(mén)，做著同樣的工到下一年度誰(shuí)能夠被提升的問(wèn)題。從進(jìn)入這家公司開(kāi)始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司的認(rèn)可。并且，無(wú)論從學(xué)歷來(lái)講，還是工作能力方面，小王都自認(rèn)為優(yōu)于小何，這一考評(píng)結(jié)果令小王產(chǎn)生了困惑。這時(shí)，鄰座的響了，鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進(jìn)入這家公司后不。剛開(kāi)始接的可能是上司家5歲的兒子，上司接了后，小何并沒(méi)有直接談工作，而是先問(wèn)“剛剛接的是亮亮嗎，真可愛(ài)，讓他再和阿姨說(shuō)幾句話？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去了？〞小王覺(jué)得奇怪，她怎么會(huì)知道上司兒子的名字？貝貝又是誰(shuí)？事后她才知道貝貝原來(lái)是上司家的一條寵物狗。小王當(dāng)時(shí)的感覺(jué)是這件事情很無(wú)聊，也很浪費(fèi)時(shí)間，如果是她掛，一定會(huì)直接和上司談工作，別人的兒子和狗和工作又有什現(xiàn)在小王開(kāi)始明白了，自己恐怕是在人際關(guān)系方面出了問(wèn)題，不僅僅是和上司，和同挑剔的，從到公司以來(lái)，然很低呢？畢竟人際關(guān)系也只是考核內(nèi)容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關(guān)系是考評(píng)的這種方式，改變自己的個(gè)性，還是應(yīng)該考慮重新找工作的問(wèn)題呢？對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生困惑的不只是小王一個(gè)人。廣告部的員工對(duì)金融部員工的成績(jī)普遍高于自己而不滿(mǎn)，而公司里有些年紀(jì)較大的員工也?銜塹某杉ǖ陀諛昵崛聳且蛭纖1、為什么小王會(huì)得到這樣的績(jī)效考核結(jié)果？2、公司里其他員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的抱怨產(chǎn)生的原因是什么？的工作每個(gè)月的常規(guī)工程占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門(mén)的工作臨時(shí)性的特別的多，每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡。一、目標(biāo)的制定1、總目標(biāo)確實(shí)定上一年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告，向全體職工講明下一年度大體的工作2、部門(mén)目標(biāo)的制定作為部門(mén)的工作最后得分。3、目標(biāo)的分解各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)確定以后，由部門(mén)經(jīng)理根據(jù)部門(mén)內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)局部工協(xié)作情況進(jìn)行分配。二、目標(biāo)的實(shí)施目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程主要采用監(jiān)督、催促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績(jī)效主管共同或是分別到各個(gè)部門(mén)詢(xún)問(wèn)或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門(mén)的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過(guò)程中了解到哪些工程進(jìn)行到什么地步，哪些工程沒(méi)有按規(guī)定的時(shí)三、目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用1、目標(biāo)管理卡首先由各部門(mén)的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過(guò)程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門(mén)的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整。2、目標(biāo)管理卡最后以考評(píng)得分的形式作為部門(mén)負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門(mén)的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一局部來(lái)源于部門(mén)目標(biāo)管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之但是，在最近部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫(xiě)目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒(méi)有必要，程應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門(mén)員工的座談中了解到有的部門(mén)員理卡張貼出來(lái)〔個(gè)別的部門(mén)〕，如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本部門(mén)員工解釋明白，他們根本就不知導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解里的應(yīng)該是什么。目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對(duì)以上存在的問(wèn)題，人力資源部應(yīng)該怎樣處理？3、為什么會(huì)出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么〞的情八名的個(gè)人資料和考績(jī)情況如下。八名職工的個(gè)人資料姓名工作評(píng)價(jià)車(chē)間主任的評(píng)價(jià)平均周產(chǎn)量次品率缺勤率合作愛(ài)廠提升上進(jìn)心精神如家潛力羅明19.84.97.3良良中弱白宏圖21.75.38.9差中中弱貝玉琳17.60.91.4優(yōu)良良強(qiáng)李雷20.24.714.2優(yōu)優(yōu)中弱王麗美曹大勇沙寵德魏文斌20.19.622.87.010.3差中差弱7.1良中差弱6.0良良中弱4.6中中良強(qiáng)請(qǐng)根據(jù)這些材料幫助該廠領(lǐng)導(dǎo)將這八名職工排出一個(gè)順序，最應(yīng)當(dāng)被精簡(jiǎn)的排在第一位，其次應(yīng)當(dāng)被精簡(jiǎn)的排在第二位，依次類(lèi)推，排在第八位的最不應(yīng)被精簡(jiǎn)，要求說(shuō)明所使用的方法并寫(xiě)出具體決策過(guò)程。一家大型公共事業(yè)公司在實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)遇到了困難。管理人員對(duì)所有的操作工3，低于平均水平為較差=2，差=1，每項(xiàng)評(píng)分打出后，再加總計(jì)算總分，根據(jù)總分平均值再確定績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。評(píng)價(jià)工程評(píng)價(jià)成績(jī)得分工作質(zhì)量?jī)?yōu)秀良好中等較差差工作量?jī)?yōu)秀良好中等較差差工作獨(dú)立性?xún)?yōu)秀良好中等較差差工作主動(dòng)性?xún)?yōu)秀良好中等較差差合作精神優(yōu)秀良好中等較差差與同事相處優(yōu)秀良好中等較差差與員工討論評(píng)價(jià)等級(jí)，然后把結(jié)果送交人力資源部門(mén)。評(píng)價(jià)成績(jī)存入員工檔案，在晉升、加薪時(shí)都要考慮員工累積的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。剛繼任公司人力資源部經(jīng)理的王新成了解了一些績(jī)效考核情況，發(fā)現(xiàn)員工對(duì)此漠不關(guān)心和消極情緒兼而有之。一項(xiàng)非正式調(diào)查顯示，大約60%王新成還發(fā)現(xiàn)這種表格很少用于晉升或加薪?jīng)Q策。因此，大多數(shù)管理人員認(rèn)為這種考試評(píng)析現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)，提出具體的改良建議。你是一個(gè)人力資源參謀，一家大型造紙公司新任命的總經(jīng)理給你打來(lái)了：總經(jīng)理：我在這個(gè)職位上大約一個(gè)月了，而我要做的所有事情似乎只是與人們面談和聽(tīng)取人事問(wèn)題。你：你為什么總在與人面談？你們沒(méi)有人力資源部嗎？?jī)蓚€(gè)副總經(jīng)理要退休，而我們還沒(méi)有一個(gè)代替他們的人。我們從外邊雇傭了某人而生氣。我怎么知道她想得到這個(gè)職位呢？你：對(duì)另一個(gè)副總總經(jīng)理：什么也沒(méi)做，因?yàn)槲遗掠钟衅渌擞捎跊](méi)有被考慮擔(dān)任這計(jì)這就是我在這個(gè)公司怎樣開(kāi)始工作的。我是一個(gè)機(jī)械工程師?？偨?jīng)理：?jiǎn)栠^(guò)他們都給了根本相同的答復(fù)，他們說(shuō)感覺(jué)到在這里沒(méi)有什么前途。也許我應(yīng)該把他們所有的人都召集到一起，并解釋我將怎樣使公司取得進(jìn)步。慮過(guò)一個(gè)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)嗎？資源規(guī)劃系統(tǒng)，你將怎樣開(kāi)展工作？案例六：公司招聘的問(wèn)題保爾曼特公司在過(guò)去的幾年里，為招募中層管理者碰到了困難。這個(gè)公司生產(chǎn)和銷(xiāo)售中層管理者位置的員工通常缺乏執(zhí)行新任務(wù)的能力。于是，公司決定從外部招募，特別是從那些開(kāi)設(shè)有較好的工業(yè)管理課程的大學(xué)招募。一家專(zhuān)業(yè)招募機(jī)構(gòu)為這家公司提供了一群優(yōu)秀的工業(yè)管理專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生。其中有幾個(gè)被錄用，并被安排在較低的管理職位上，為他們將來(lái)?yè)?dān)任中級(jí)管理工作做準(zhǔn)備。但是在兩年后，了公司。管理層又轉(zhuǎn)向以前從內(nèi)部提拔的政策。但結(jié)果和以前根本相同。由于幾個(gè)關(guān)鍵的中層管理人員即將退休，公司決定向咨詢(xún)?nèi)藛T尋求解決問(wèn)題的方法。案例七：我們?cè)撔枰鯓拥呐嘤?xùn)？在張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理點(diǎn)好飯菜后，胡總就開(kāi)始了議程?！拔艺J(rèn)為我們必須開(kāi)始對(duì)我們的一線主管實(shí)施正規(guī)的人際關(guān)系培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)方案了。問(wèn)王經(jīng)理說(shuō)：“胡總，你說(shuō)，是什么使你覺(jué)得我們需要一個(gè)人際關(guān)系方案？〞水平。誰(shuí)還能提出比這要對(duì)我們所管理的雇員進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)的更有力的理由嗎？〞張經(jīng)理說(shuō)：“胡總，培訓(xùn)不可能是答案。我認(rèn)為我們的高人員流動(dòng)率和低生產(chǎn)率是由的辦公室里工作。〞“胡總，我看有另一個(gè)問(wèn)題，〞王經(jīng)理說(shuō)，“我們的基層主管人員已經(jīng)是在過(guò)度工作，“胡說(shuō)。〞胡總答復(fù)道?！懊總€(gè)基層主管都認(rèn)為良好的人際關(guān)系很重要。而且，他們會(huì)將這看作是工作豐富化的一種方式。〞有這樣的行為。你怎么可能擁有一個(gè)對(duì)人麻木不仁的高層管理隊(duì)伍和一個(gè)關(guān)心人的基層管理隊(duì)伍呢？這樣的系統(tǒng)將無(wú)法運(yùn)行。〞“你說(shuō)的有些道理，〞胡總說(shuō)：“但我不會(huì)說(shuō)高層管理人員對(duì)人麻木不仁這樣的話。也許，午飯后可以對(duì)人際關(guān)系方案討論得更深一些。〞1．你認(rèn)為胡總的“人際關(guān)系培訓(xùn)〞的含義是什么？胡總是否應(yīng)當(dāng)推行他的人際關(guān)系李經(jīng)理關(guān)于高層管理人員應(yīng)當(dāng)首先參加人際關(guān)系培訓(xùn)的看法如何？如果你處在胡總的地位，你會(huì)不會(huì)讓高層管理人員參加人際關(guān)系培訓(xùn)方案？3．針對(duì)胡總關(guān)于好的領(lǐng)導(dǎo)可以補(bǔ)償不良的工作條件的說(shuō)法，你的看法是什么？4．你會(huì)建議對(duì)一線基層主管人員進(jìn)行何種培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)嗎？打拼，開(kāi)天業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)的全國(guó)知名軟件公司，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了近1000人。在創(chuàng)業(yè)初期，公司就十來(lái)個(gè)人，誰(shuí)技術(shù)過(guò)硬、奉獻(xiàn)大，工資、獎(jiǎng)金就高，全憑老板一支筆。即便是這樣，大家覺(jué)得老板的判斷是公平的，個(gè)個(gè)干得都開(kāi)心，也沒(méi)有人有怨言。然論，人心也開(kāi)始浮動(dòng)。倒不是因?yàn)閭€(gè)人工資拿得少，而是覺(jué)得內(nèi)部不公平。于是老板要求人得零碎信息，不過(guò)總算有了進(jìn)步，公司內(nèi)部建立起一個(gè)初步的薪酬體系，員工的議論似乎也新制度經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作后，人力資源部招聘主管開(kāi)始報(bào)告工作，由于公司提供的公司提供的待遇低，是因?yàn)楣镜墓べY結(jié)構(gòu)是根本工資+獎(jiǎng)金，初次應(yīng)聘者只認(rèn)根本工資，對(duì)獎(jiǎng)金他們沒(méi)有經(jīng)理你們做了些什么？工作結(jié)構(gòu)就變成了根本工資+浮開(kāi)工資，員工的工資總額調(diào)上去，但是取消原有的獎(jiǎng)金。在月度考核時(shí)，績(jī)效優(yōu)秀的員工除可以拿到全額工資外，還可以拿到超過(guò)他個(gè)人工資標(biāo)準(zhǔn)的超額浮開(kāi)工資；績(jī)效差的員工浮開(kāi)工資就要被局部扣除或全部扣除。但是為了有效控制公司的人要被扣除多少錢(qián)。對(duì)浮開(kāi)工資制，一開(kāi)始部門(mén)經(jīng)理還挺配合人力資源部工作，認(rèn)為這個(gè)制度對(duì)促進(jìn)部門(mén)而那些績(jī)效優(yōu)秀的員工，即便是拿著超額工資，也覺(jué)得不自在，因?yàn)樗麄兌嗄玫腻X(qián)，就是和工資的工資制度，正是在公司大量引進(jìn)人才階段，那個(gè)工資制度在特定時(shí)期也充分發(fā)揮了它士氣，他們會(huì)理解為公司普降工資，這是個(gè)敏感的焦點(diǎn)，可不能輕易動(dòng)啊。一個(gè)鋒利的問(wèn)題擺在了人力資源部經(jīng)理的面前。3、如果你是該公司的人力資源部經(jīng)理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能讓大案例九：鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)你作為一名參謀，最近受一家銷(xiāo)售公司的委托，幫助該組織給三類(lèi)根本員工建立鼓勵(lì)制包裝員/裝貨員〕，都是直接按統(tǒng)一的小時(shí)工資率付薪，工作表現(xiàn)還可以，但是還有潛力可責(zé)任心。你的任務(wù)是設(shè)計(jì)一鼓勵(lì)方案，解決你從中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。案例十：加薪方案你是今年初提升為部門(mén)經(jīng)理的，你的手下有四名直接向你負(fù)責(zé)的主管級(jí)員工?O衷詰攪四甑祝霞噸甘荊菡擼梢愿羌有劍疃嗝吭錄有階芏畈壞貿(mào)?1400元。分的先例，而公司又沒(méi)制定加薪的明確標(biāo)準(zhǔn)。這四名下屬的根本情況是：，活又臟又累。再說(shuō)，沒(méi)有老嚴(yán)，一時(shí)很難找到誰(shuí)愿意和能頂替他去干這項(xiàng)工作。工作還夠不上你要求的標(biāo)準(zhǔn)，他出過(guò)的漏子是盡人皆知的。意你的看法。再說(shuō)，他岳父家很富有，不缺錢(qián)花，好象不用再給他加多少錢(qián)了。選擇某種職位評(píng)價(jià)方法，根據(jù)上述情況，做出加薪?jīng)Q策，并說(shuō)明加薪理由。90年代中期，我國(guó)原有的四大國(guó)有專(zhuān)業(yè)銀行相繼轉(zhuǎn)軌為商業(yè)銀行，并實(shí)行自負(fù)盈虧。貸款數(shù)要控制在存款數(shù)的一定百分比內(nèi)，如果銀行因自身存款數(shù)缺乏，就要從資本市場(chǎng)上高息拆借資金。這樣，銀行必然要付出高本錢(qián)的代價(jià)。因此，轉(zhuǎn)軌后銀行間的吸收存款大戰(zhàn)也款、結(jié)算等金融效勞。轉(zhuǎn)軌后，其客戶(hù)單一性的弊端很快就顯現(xiàn)出來(lái)，存款量低使其陷入了行長(zhǎng)，-個(gè)主管業(yè)務(wù)，一個(gè)主管后勤。大局部具有較高學(xué)歷的年輕人都在第一線工作，有很多已經(jīng)工作了六、七年，有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的開(kāi)拓能力，他們交際廣泛，很適應(yīng)當(dāng)不懂銀行業(yè)務(wù)，有時(shí)難免指揮不當(dāng).雖然該行每年都搞中層干部聘任，但都是走走形式而已。那些軍轉(zhuǎn)干部出身的中層干部大多都有很好的社會(huì)關(guān)系，很難把誰(shuí)拿掉，盡管他們不懂銀行業(yè)務(wù)。所以，近幾年該行員工精神面貌較差，很多客戶(hù)抱怨該行效勞質(zhì)量差，X銀行也因此而丟掉了幾個(gè)存款大戶(hù)。銀行轉(zhuǎn)軌后，吸收存款成為銀行的首要任務(wù)。通常，方案部門(mén)在年初負(fù)責(zé)把全年的存款任務(wù)落實(shí)到每個(gè)有存款任務(wù)的科室，但在分配任務(wù)時(shí)卻往往出現(xiàn)問(wèn)把本單位的任務(wù)壓低一些，由此引發(fā)了方案部門(mén)同其他科室之間的矛盾。方案部門(mén)成為矛盾的筋，總要開(kāi)屢次會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個(gè)多月才能定下來(lái)。任務(wù)定下來(lái)后，有存款任務(wù)的各科室之間還時(shí)常為爭(zhēng)奪同一個(gè)存款客戶(hù)而互相爭(zhēng)吵，甚至到行長(zhǎng)面前相扯皮。行長(zhǎng)的大量精力都被消耗在這些問(wèn)題的協(xié)調(diào)上，以致他根本就沒(méi)有時(shí)間去考慮X銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展問(wèn)題。2.你認(rèn)為該銀行在溝通協(xié)作和管理創(chuàng)新方面還需要注意哪些問(wèn)題？如何解決這些B變，貨運(yùn)行業(yè)的利潤(rùn)普遍下?怠?1996-1997年公司利潤(rùn)下降，并處于虧損狀態(tài)。上學(xué)歷，43％的員工具有大學(xué)本科學(xué)歷。在公司的高層領(lǐng)導(dǎo)中，有70％的領(lǐng)導(dǎo)具有大學(xué)本B缺乏。其中不合理的工資分配制度是造成員工士氣低落的主要原因。B公司從成立以來(lái)一直執(zhí)行集團(tuán)制定的薪酬體系-薪點(diǎn)工資制〔員工的根本工資＝薪點(diǎn)資制度以職務(wù)為核心，同時(shí)參考員工個(gè)人的學(xué)歷和資歷，制定員工的工資點(diǎn)數(shù)，整個(gè)集團(tuán)有數(shù)為1000點(diǎn)，點(diǎn)。據(jù)集團(tuán)制定的工資標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算出每