新生產(chǎn)計劃生產(chǎn)管制

PAGE文件名稱新生產(chǎn)計劃作業(yè)流程管制編號版次A-1頁次PAGE8/8生產(chǎn)作業(yè)流程生產(chǎn)排程表排程目的及運作基礎(chǔ)。排程表的用意。派工計劃作業(yè)周計劃安排的目的日計劃派工說明日計劃派工管制時效進(jìn)度管控（6天周期流程)管制生產(chǎn)之目的，核心是圍繞快速運作，瘦身計劃達(dá)成：《縮短生產(chǎn)周期》《改變作業(yè)流程》《提高工作效率》《達(dá)成計劃目標(biāo)》想改變什麼;想改變的是以前進(jìn)度安排之周期15-30天及生產(chǎn)操作流程。改變成什麼：改變成快速作業(yè)，從投料到成品完成6天生產(chǎn)周期，完成批量訂單作業(yè)，提升其效率。如何改變：按目前改變式計劃，6天周期流程方式管制，進(jìn)行操作改變（派工作業(yè)及批量輪次，SIZE明細(xì)、計劃流程模式、人員的思想觀念）。追求LEAN的精神和理念，達(dá)到改變自我，從零做起，改變生產(chǎn)作業(yè)的流程和對最高目標(biāo)的希望，追求！1目的:合理規(guī)劃各線訂單分配,掌控現(xiàn)場生產(chǎn)進(jìn)度,提供各單位生產(chǎn)依據(jù),使現(xiàn)場流程規(guī)範(fàn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、合理化、效率化，確保所有訂單的正常完成與如期出貨.2範(fàn)圍:業(yè)務(wù)接收訂單資料轉(zhuǎn)總生管作訂單審查分配作業(yè)后,由廠生管安排計劃與控制生產(chǎn)過程.3權(quán)責(zé)(業(yè)務(wù)→總生管→廠生管)3.1訂單資料提供:業(yè)務(wù)3.2交期審查:總生管3.3訂單負(fù)荷分析與訂單分配:總生管3.4生產(chǎn)進(jìn)度的計劃與管制:生管3.5生產(chǎn)制造:各生產(chǎn)單位4定義：（生產(chǎn)部門所屬）4.1成型副料:除鞋面、大底以外之成品鞋之配件〔含外箱、內(nèi)盒、內(nèi)盒電腦標(biāo)、特殊標(biāo)、包裝紙、價格標(biāo)、吊牌〕5.作業(yè)內(nèi)容：5.1作業(yè)流程圖見〈8/8頁〉5.2資料提供：業(yè)務(wù)每周提供《月份訂單匯總表》、每次接到新訂單之《SIZERUN明細(xì)表》給總生管,並將所有訂單基本資料（訂單號碼、型體、雙數(shù)、材料名稱、規(guī)格）輸入電腦系統(tǒng)資料,5.3交期審查：總生管根據(jù)業(yè)務(wù)資料進(jìn)行交期審查。（這部份業(yè)務(wù)在接單前已有先作分析）5.3.1底模分析：5.3.1.1總公司業(yè)務(wù)接單後需及時將各訂《SIZERUN明細(xì)表》提供給總生管、採購;總生管將其SIZERUN明細(xì)分發(fā)給采購並追蹤采購接到此資料后,三天內(nèi)開出各底廠訂購單給鞋材廠商。5.3.1.2總生管根據(jù)業(yè)務(wù)提供之接單數(shù)量、訂單交期以及現(xiàn)場各型體之預(yù)計飽合產(chǎn)能來預(yù)先進(jìn)行底部模具的硫化進(jìn)度分析《各型體模具數(shù)明細(xì)表》、《硫化分析明細(xì)表》排出《大底進(jìn)度表》.其過程中如：遇到個別訂單數(shù)大，SIZE受模具硫化生產(chǎn)速度限制,而影響交期,則需預(yù)先提議考慮是否需追加底模.5.3.1.3按正常流程，底部材料須在廠內(nèi)交期前30天配套入大底廠.5.3.1.4若同鞋廠訂單不足,廠生管則將訂單提前生產(chǎn),採購依兩個月《生產(chǎn)進(jìn)度表》排定《底料進(jìn)度表》，底廠接《底料進(jìn)度表》內(nèi)鞋廠需求日期交貨。5.3.2楦頭分析：總生管參照訂單量《SIZERUN明細(xì)表》、訂單出貨交期及現(xiàn)場生產(chǎn)進(jìn)度以基本數(shù)360雙/回轉(zhuǎn)計算作《楦頭分析表》如分析結(jié)果不夠現(xiàn)場使用,則要及時申請訂購,以滿足現(xiàn)場生產(chǎn)之順暢（楦頭庫存數(shù)需定時盤查）.5.3.3原材料進(jìn)度的追蹤及掌控:總生管接到訂單後,開始追蹤業(yè)務(wù)用量表給相關(guān)採購,並且追蹤採購預(yù)計出柜日期,大陸采購之材料以同樣程序處理,且資材需每月提供《資材(月)入庫狀況表》給總生管,以利追蹤.5.3.3.1一般情況下原物料等材料的入庫日期須以客人交期前45天入廠為原則.相關(guān)採購每周內(nèi)所出柜之材料必須配套(需外包加工部位可先進(jìn)廠.如外包部位材料未先進(jìn)廠則其他部位可挪後入廠,指需電繡、高週波及材料熱轉(zhuǎn)印部位)。5.3.3.2如果出現(xiàn)材料品質(zhì)或其它異常狀況,則迅速向上級反應(yīng),並知會廠生管作出應(yīng)急處理,如無法及時處理,且影響到進(jìn)度及交期時,則知會業(yè)務(wù)報客人知悉,並作延單的動作.5.3.4樣品鞋及新型體進(jìn)度追蹤:由總生管制作《新型體進(jìn)度追蹤表》進(jìn)行追蹤,新型體全套確認(rèn)須於客人交期前45天完成.5.4訂單負(fù)荷分析:由總生管每周列出《接單狀況/產(chǎn)能交期分析》,分析本周需要完成訂單的實際能力,是否會延期,以便提早知會業(yè)務(wù)作延單處理;並且分析所接訂單是否可滿足工廠產(chǎn)能之需要.5.5訂單分配原則:總生管根據(jù)以下方面進(jìn)行訂單分配。5.5.1根據(jù)現(xiàn)場所熟悉的型體:〈即舊型體〉如果此型體該生產(chǎn)單位在之前就已生產(chǎn)過,且產(chǎn)能都較理想,則後續(xù)訂單以該處為優(yōu)先。5.5.2根據(jù)產(chǎn)能:根據(jù)現(xiàn)場所設(shè)定之最弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)產(chǎn)能，是否有辦法達(dá)到所制訂的進(jìn)度要求.5.5.3根據(jù)交期:根據(jù)客人要求的出貨交期，以及現(xiàn)場實際的生產(chǎn)狀況，進(jìn)度上是否已安排生產(chǎn)，且分析是否如期達(dá)到客人的交期。5.5.4對每個生產(chǎn)單位每月之生產(chǎn)訂單產(chǎn)能、交期達(dá)成率作匯總分析，以作為下期訂單分配之參考資料5.5.5如果所接訂單量在已超負(fù)荷廠內(nèi)實際能力情況下，則要考慮外包生產(chǎn)。5.6訂單分析:各廠生管根據(jù)總生管分配之各型體作接單分析(類似《接單狀況/產(chǎn)能交期分析》)。5.7生產(chǎn)排程:5.7.1進(jìn)度安排原則：5.7.1.1先依據(jù)交期先後順序，交期較晚者排後面。5.7.1.2同交期出貨的訂單原則上按美線單、百貨單、國際單先后順序之同目的地安排，交期量小訂單排前生產(chǎn)。5.7.1.3非美線訂單、量小訂單排前面生產(chǎn)。如遇到訂單特殊狀況下可適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整。5.7.2排程前資訊掌控5.7.2.1排新型體時，必須了解新型體試作進(jìn)度與樣品5.7.2.2分析治夾具狀況，了解材料備料情況。5.7.2.3參照各新、舊型體，區(qū)分各單位生產(chǎn)線之專長安排，作產(chǎn)能評估。5.7.2.4新型體的斬刀試作及工具和進(jìn)度完成由總生管負(fù)責(zé)提供，量產(chǎn)進(jìn)度由廠生管根據(jù)總生管確認(rèn)之工程進(jìn)度安排量產(chǎn)試作。並於量作中評估最弱環(huán)節(jié)之預(yù)計產(chǎn)能為新型體排程量產(chǎn)之依據(jù)。5.7.3生產(chǎn)進(jìn)度的排定:5.7.3.1各處生管在排進(jìn)度時需首先判定目前最弱環(huán)節(jié)，設(shè)定最弱環(huán)節(jié)之產(chǎn)能，用最弱環(huán)節(jié)單位中(在制數(shù)＋預(yù)排訂單之總量)除以最弱環(huán)節(jié)的日產(chǎn)能得出訂單完成周期，裁加1天，針車1天，再以中倉緩衝2天，成型生產(chǎn)1天，成型補(bǔ)料結(jié)單1天共6天，提前同一交期中最後一張單的前7天，先排最弱環(huán)節(jié)的《排程表》。5.7.3.2根據(jù)《排程表》排定《生產(chǎn)進(jìn)度追蹤表》，且每月排定二次，第一次生管於每月20號前排出下下個月《生產(chǎn)進(jìn)度追蹤表》；資材在接到進(jìn)度表後，於本月25日前提供預(yù)計《資材(月)入庫狀況表》給生管。第二次，生管於每月5日前修正及確認(rèn)《生產(chǎn)進(jìn)度追蹤表》，資材在接到進(jìn)度表後，於第二天提供實際材料入庫時間，並再回復(fù)《資材(月)入庫狀況表》。5.7.3.3根據(jù)《生產(chǎn)進(jìn)度追蹤表》排訂各周計劃和日計表。5.7.3.3.1《裁加周生產(chǎn)計劃表》的排定:依《生產(chǎn)進(jìn)度追蹤表》中針車每周之生產(chǎn)量、生產(chǎn)目標(biāo)，在周五下午前排定兩周後之《裁加周生產(chǎn)計劃表》。資材在收到《裁加周生產(chǎn)計劃表》後需再次確認(rèn)材料是否有異常狀況，於周六至周一提供《材料周異常狀況表》。周計劃提前裁加前兩周發(fā)出給:資材、裁加、高週波、針車，以利資材提前打色卡備料及裁加作首件、高週波、排版、加工、印刷作業(yè)準(zhǔn)備?！禵_月份首件進(jìn)度表》的排定根據(jù)訂單實際情況調(diào)整時間,以不影響生產(chǎn)作業(yè)為準(zhǔn),由生管安排控制.(附表)5.7.3.3.2《日生產(chǎn)派工》的排定:依《裁加周生產(chǎn)計劃表》以訂單批量分輪次，以批量完成各SIZE為一輪次，進(jìn)行排定，並發(fā)放給資材、裁加，高週波、針車、成型，以利各單位生產(chǎn)時按輪次作業(yè)。資材提前做好備料5.7.3.3.3《成型周生產(chǎn)計劃表》的排定:根據(jù)《生產(chǎn)進(jìn)度追蹤表》及針車生產(chǎn)狀況結(jié)合成型產(chǎn)能每周五下午前排出一周後之《成型周生產(chǎn)計劃表》。資材必須在收到《成型周生產(chǎn)計劃表》後，確實查核資料中針車副料及成型副料的入廠時間，並在接到進(jìn)度表後隔天提供《資材(周)備料狀表》《附表1.2.3》5.8生產(chǎn)派工；每周進(jìn)行周計劃及產(chǎn)能預(yù)排投料計劃作業(yè)，針車各課為基準(zhǔn)。5.8.1裁斷派工5.8.1.1生管派工員根據(jù)《裁加周生產(chǎn)計劃表》列印進(jìn)度表中所排所有訂單之裁斷《派工發(fā)料單》(一式五聯(lián):白聯(lián)、黃聯(lián)資材，藍(lán)聯(lián)企劃，綠聯(lián)、紅聯(lián)裁加)，並對照《生產(chǎn)指令表》一一核對。將所有列印之領(lǐng)料單先提供一聯(lián)黃聯(lián)給資材備料，品管色卡配合資材按周計劃提前一周備妥料放置倉庫備料區(qū)，資材備料時以其訂單大小來備料，訂單量小於3000雙以下一次備完，拉料時以50碼為基準(zhǔn)，訂單量超過3001雙者，以3000雙為基準(zhǔn)拆單備料。5.8.1.2生管派工員根據(jù)《裁加周生產(chǎn)計劃表》上所排定之開裁日並確實查核資材材料色卡簽核狀況，結(jié)合首件生產(chǎn)進(jìn)度，在開裁前兩天填寫電腦日生產(chǎn)派工單給資材拉料備料及裁斷作業(yè)。5.8.1.2.1第一次派工:以電繡、高週波為主，以及加工時間最長者優(yōu)先派工，此部位提前3-7天進(jìn)行派工。5.8.1.2.2第二次派工:以鞋舌，獨立電腦針車部位為主，此部位按輪次5.8.1.2.3第三次派工:按《裁加周生產(chǎn)計劃表》中所排開裁日進(jìn)行配套派工。每生產(chǎn)日前一天提前半天領(lǐng)料，不能超領(lǐng)到現(xiàn)場5.8.1.3裁加單位生產(chǎn)外包部位在斬時以日派工量為基準(zhǔn)，日生產(chǎn)派工小於3000雙者以《日生產(chǎn)派工》為準(zhǔn)。按日計劃輪次分碼斬(從大碼到小碼)。3000雙以下外包一次性斬完,3001以上者以3000雙為單位拆單斬外包，裁加在斬外包配套部位以訂單量小於900雙一次性安排作業(yè)，從大碼到小碼一次性不換斬刀生產(chǎn),大小碼可插刀,以節(jié)省材料，超出900雙訂單以楦頭輪次360雙計算進(jìn)行作業(yè),且以900雙/輪全套SIZE生產(chǎn)，尾數(shù)不足時合並到最後一輪次一起作業(yè)。5.8.2針車作業(yè)5.8.2.1針車依據(jù)《日生產(chǎn)派工》上所安排之組別及先後順序生產(chǎn)，裁加以送料作業(yè)。原則上以每小時產(chǎn)出量控制送料及投料生產(chǎn)。5.8.2.2針車依生管所發(fā)針車《請料單》(一式三聯(lián):資材、企劃、針車)，到資材領(lǐng)取所需副料。5.8.3成型派工作業(yè)以生產(chǎn)線月進(jìn)度安排周計劃，以每日目標(biāo)排產(chǎn)派工；5.8.3.1成型派工的資料來源5.8.3.1.1派工前先了解所生產(chǎn)訂單的制具與楦頭數(shù)以及首件鞋簽認(rèn)狀況,5.8.3.1.2派工前先了解成型現(xiàn)場實際操作能力及機(jī)器設(shè)備，員工熟練程度，型體的困難度來調(diào)配工。5.8.3.1.3生管成型派工員根據(jù)《成型周生產(chǎn)計劃表》的訂單進(jìn)度安排及《面、底配套表》和資材提供之《資材(周)備料狀況表》狀況.將其所配套之SIZE數(shù)量開立《成型__線派工單》。5.8.3.2派工單發(fā)放生管成型派工員將開立好《成型__線派工單》交生管主管和成型主管審核，再將該單的成型《請料單》(一式三聯(lián):資材、企成型，)一並交給成型。5.8.3.3派工作業(yè)追蹤5.8.3.3.1生管成型派工員對所派工給成型之訂單、及時去現(xiàn)場跟蹤了解、發(fā)現(xiàn)異常知會現(xiàn)場主管並告知單位主管、進(jìn)行調(diào)配、調(diào)整。5.8.3.3.2成型派工員必須追蹤其訂單在完成後2小時內(nèi)開出補(bǔ)料單、再由生管協(xié)同成型人員一起將預(yù)補(bǔ)、尾數(shù)追蹤回來給成型滿箱5.8.4補(bǔ)料作業(yè)5.8.4.1各單位在前段品質(zhì)異常時，需由各單位干部立即換料處理。5.8.4.2前段放完之后3小時，按派工量需查補(bǔ)不良數(shù)或不足數(shù)，開立補(bǔ)料申請單經(jīng)各處帶線主管確後，由裁斷查詢是否有剩料，若有剩料由裁斷生產(chǎn)，若無剩料則開立補(bǔ)單後經(jīng)生管審查，呈臺干核準(zhǔn)，進(jìn)行補(bǔ)料作業(yè)。（返修鞋需每天送修完成，不得到最后完單再送）5.8.4.2.1若是整套鞋面或成品鞋報廢，由品管開立《物品報廢單》或《B品入單》，開補(bǔ)單位根據(jù)其報廢開補(bǔ)整套鞋面，開補(bǔ)整套鞋面時不含鞋舌、size標(biāo)和logo標(biāo)，如需開補(bǔ)size標(biāo)和logo標(biāo)及鞋舌時須在其正確部位名稱欄位處分別注明開補(bǔ)數(shù)量。(Logo標(biāo)開補(bǔ)時需特別注意，打B之成品鞋需附B品單，報廢之鞋面及成品鞋需將logo標(biāo)拆下，以舊換新)。嚴(yán)格要求現(xiàn)場控制Logo標(biāo)開補(bǔ)，一般不允許開補(bǔ)。5.8.4.2.2補(bǔ)單由開補(bǔ)各單位進(jìn)行送簽、交企劃算用量及發(fā)放，由生管協(xié)助追蹤。裁加、針車補(bǔ)料要隨正批一並結(jié)單完畢；成補(bǔ)須在24小時內(nèi)完成並滿箱。5.9生產(chǎn)制造：5.9.1生產(chǎn)進(jìn)度《裁加周生產(chǎn)計劃表》《日生產(chǎn)派工》為主。5.9.2生產(chǎn)制造流程，具體依各段作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)。5.9.3品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)參照《制程檢驗管制程序》。5.10績效評估方式：各廠分六個基本生產(chǎn)單位可比喻成六條龍，評比各自的有效產(chǎn)出及成本耗用,包括人力、工時、材料、效率及損失成本(包括翻箱等項目)，對於績效優(yōu)良的單位給予獎勵。(總廠編制)6.相關(guān)文件：6.1《制程檢驗管制程序》7.相關(guān)表單：7.1《___月份訂單匯總表》7.2《SIZERUN明細(xì)表》7.3《各型體模具數(shù)明細(xì)表》7.4《硫化分析明細(xì)表》7.5《大底進(jìn)度表》7.6《楦頭分析表》7.7《資材(月)入庫狀況表》7.8《新型體進(jìn)度追蹤表》7.9《接單狀況/產(chǎn)能交期分析》7.10《排程表》7.11《__月生產(chǎn)進(jìn)度追蹤表》7.12《裁加周生產(chǎn)計劃表》