工商企業(yè)管理第9章

工商企業(yè)管理第9章第1頁/共47頁第一節(jié)引言一、生產(chǎn)的概念

生產(chǎn)就是一切社會組織利用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程。二、生產(chǎn)的分類

（一）制造性生產(chǎn)（二）服務(wù)性生產(chǎn)

流程型生產(chǎn)與離散型生產(chǎn)備貨型生產(chǎn)與訂貨型生產(chǎn)單件生產(chǎn)、成批生產(chǎn)與大量生產(chǎn)純勞務(wù)服務(wù)與一般勞務(wù)服務(wù)顧客參與型服務(wù)與非參與型第2頁/共47頁三、生產(chǎn)過程1.生產(chǎn)過程：

勞動過程＋自然過程

構(gòu)成

基本：完成產(chǎn)品進行的生產(chǎn)活動準(zhǔn)備：產(chǎn)品設(shè)計、工藝、勞動定額、設(shè)備布置輔助：供電、供氣、設(shè)備維修生產(chǎn)服務(wù)：供應(yīng)、運輸、檢驗、倉庫保管

2.生產(chǎn)過程的分類

生產(chǎn)方法分：合成，分解，調(diào)制，提取生產(chǎn)數(shù)量分：大量，成批，小批第3頁/共47頁四、基本生產(chǎn)類型的特征

分類方法生產(chǎn)類型

特點按產(chǎn)品使用性能分類通用產(chǎn)品專用產(chǎn)品規(guī)模大，生產(chǎn)過程相對穩(wěn)定生產(chǎn)過程穩(wěn)定性差，控制復(fù)雜按生產(chǎn)工藝特征分類流程型加工裝配工藝過程連續(xù)且順序不變，重點連續(xù)，工藝離散，控制生產(chǎn)進度，保證配套按生產(chǎn)穩(wěn)定性和重復(fù)性分類大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)單件小批產(chǎn)量大，生產(chǎn)穩(wěn)定，通用品，追求連續(xù)，品種多，追求均衡生產(chǎn)生產(chǎn)過程穩(wěn)定性差，追求柔性按產(chǎn)品需求特性分類訂貨生產(chǎn)備貨生產(chǎn)滿足用戶需求的特異性滿足市場需求的共同性第4頁/共47頁五、生產(chǎn)運作管理的目標(biāo)和基本內(nèi)容1.目標(biāo)：高效、靈活、準(zhǔn)時、清潔地生產(chǎn)合格的產(chǎn)品和提供滿意的服務(wù)。C

成本

cost

Q

合格質(zhì)量

quality

S

滿意的服務(wù)

service

T

準(zhǔn)時性

time

E

清潔生產(chǎn)

environmentCQSTE第5頁/共47頁2.內(nèi)容1)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策

產(chǎn)品戰(zhàn)略決策生產(chǎn)組織方式設(shè)計競爭策略2)生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計

新產(chǎn)品的研究與開發(fā)系統(tǒng)設(shè)施規(guī)劃和設(shè)施布置工作設(shè)計與工作研究3)生產(chǎn)系統(tǒng)的運行質(zhì)量控制后勤管理(采購、庫存)

生產(chǎn)系統(tǒng)的維持和可靠性成本控制生產(chǎn)運作計劃與調(diào)度4)系統(tǒng)的維護與更新

只有更好,沒有最好必要的,分層次的(戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,技改,改善)第6頁/共47頁一、設(shè)施選址（一）設(shè)施選址的影響因素

1、政治因素

2、經(jīng)濟因素

3、社會因素

4、自然因素

第二節(jié)生產(chǎn)/服務(wù)設(shè)施選址與布局第7頁/共47頁【案例】迪斯尼為什么靠近巴黎？

東京迪斯尼樂園開業(yè)后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席執(zhí)行官邁克·艾斯納決定在歐洲選址，再建一家新園。法國由于地處歐洲中心，其他國家公民的入境手續(xù)簡便而最后中選。另外，法國還提供了極其優(yōu)厚的投資條件。

這一次，迪斯尼公司決定吸取過去所有主題公園計劃的教訓(xùn)。阿納海姆迪斯尼公園周圍的未開發(fā)土地被投資者瘋狂收購，影響了公園的擴建計劃。奧蘭多的迪斯尼公園擁有了足夠的土地，但是公司卻低估了飯店的需求量，因而在飯店利潤方面喪失了巨大的機會。而在日本，迪斯尼公司不但沒能取得公園的產(chǎn)權(quán)，還失去了使用迪斯尼動畫形象的版稅。第8頁/共47頁

這次公司決心絕不重蹈覆轍。使這筆交易更為誘人的是，法國當(dāng)局以20世紀(jì)70年代的價格向迪斯尼公司出售了4,800英畝的土地，相當(dāng)于巴黎市區(qū)1/5的面積。迪斯尼公司相信，憑著低廉的地價和財產(chǎn)稅，公司會在地產(chǎn)上大賺一筆。但是，在修建公園并把公園建在巴黎附近這一決策上，迪斯尼公司對產(chǎn)生的后果顯然估計不足。結(jié)果，歐洲迪斯尼樂園的利潤遠遠低于預(yù)期水平。公園的游客數(shù)量并沒有實現(xiàn)預(yù)計的1,100萬人次，只是在大幅降低門票價格之后才勉強達到這個數(shù)字。飯店入住率只有37%，與預(yù)期的76%相去甚遠。到1994年，公園的虧損額已經(jīng)高達4億美元。第9頁/共47頁

那么迪斯尼公司在選址決策上犯了什么錯誤呢？歐洲迪斯尼樂園距巴黎只有不到70英里，而巴黎卻是世界上最著名的旅游勝地之一，這樣一來迪斯尼樂園就成了人們巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公園停留過夜。與美國相比，法國的公共交通更為便利，因此游客很自然地選擇在公園進行一日游，省去一筆昂貴的酒店住宿費用。這個迪斯尼樂園并沒有給歐洲游客帶來全新的體驗，而是重復(fù)了過去的一貫風(fēng)格，其中很多文化理念已經(jīng)廣受質(zhì)疑。迪斯尼公司的決策層確實降低了投資風(fēng)險，但是他們卻沒有能夠在公園風(fēng)格上適應(yīng)歐洲文化，因而沒能創(chuàng)造出足夠的收益來收回成本。第10頁/共47頁工廠生產(chǎn)能力

(噸/月)到各倉庫單位運費(元)PQXYABC24002400180015274527122448249512715(二)設(shè)施選址方案的評估方法

1.供應(yīng)過程運費最少問題

[例]某公司有三工廠:A、B、C在三個城市；有兩個倉庫P、Q，位于不同城市。每個倉庫月需供應(yīng)市場2100噸產(chǎn)品。為更好的服務(wù)顧客，公司決定再設(shè)一新倉庫。經(jīng)調(diào)查確定X和Y兩個點可建倉庫。根據(jù)以下資料請選擇其一。第11頁/共47頁300210021002100需求18000180092445C240003002421001227B240030004827210015A虛擬倉庫XQP能力倉庫工廠[解]首先,假定X選中，其解如下表。月總運輸費用為：2100×15+2100×12+300×24+1800×9=80100第12頁/共47頁300210021002100需求180001800152445C240003002721001227B240030005127210015A虛擬倉庫YQP能力倉庫工廠其次,再假定Y選中，其解如下表。同樣，月總運輸費用為：2100×15+2100×12+300×27+1800×15=91800最后，兩者比較，選擇X較好。第13頁/共47頁現(xiàn)有工廠和備選工廠生產(chǎn)能力（臺/月）到倉庫的單位運費（元）UVWABXY280020002400240010203040241622303614128各倉庫的需求（臺/月）220014002600某公司有兩個工廠A和B,三個倉庫U、V、W，分別位于不同的城市。為求得發(fā)展，決定選擇某城市建一新廠?，F(xiàn)有兩個備選廠址，位于不同城市，基本條件如下，請做出選擇。2.產(chǎn)品發(fā)運過程運費最少問題第14頁/共47頁工廠倉庫能力UVW虛擬倉庫A220010243660002800B201400162001440002000X302224001202400需求2200140026001000[解]首先,假定X選中，其解如下表。月總發(fā)運費用為：

2200×10+1400×16+200×14+2400×12=76000第15頁/共47頁工廠倉庫能力UVW虛擬倉庫A220010243660002800B201400162001440002000X40302400802400需求2200140026001000其次,再假定Y選中，其解如下表。同樣，月總發(fā)運費用為：2200×10+1400×16+200×14+2400×8=64400

最后，兩者比較，選擇Y較好。第16頁/共47頁二、設(shè)施布置（一）定義

生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施布置是指合理安排企業(yè)或某一組織內(nèi)部各個生產(chǎn)作業(yè)單位和輔助設(shè)施的相對位置與面積以及車間內(nèi)部生產(chǎn)設(shè)備的布置。（二）設(shè)施布置的類型

1、工藝原則布置

2、產(chǎn)品原則布置

3、成組技術(shù)

4、固定布置第17頁/共47頁

按工藝原則布置P334

產(chǎn)品A產(chǎn)品B鉆床組車床組磨床組裝配組噴漆組檢驗發(fā)送存儲區(qū)域第18頁/共47頁按產(chǎn)品布置A的原材料B的原材料產(chǎn)品C裝配第19頁/共47頁

按成組制造單元布置LGGDDLPGLL原材料成品庫單元1單元2單元3第20頁/共47頁（三）設(shè)施布置的考慮因素1、環(huán)境條件

噪音、照明、溫度、路段2、空間布置及其功能性

對于制造性企業(yè)而言，物流成本最小化對于服務(wù)性企業(yè)而言，員工工作的便利性，顧客接受服務(wù)的滿意度。3、徽牌、標(biāo)志和裝飾品第21頁/共47頁第三節(jié)生產(chǎn)計劃組織一、綜合生產(chǎn)計劃（一）生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃可分為長期計劃、中期計劃、短期計劃長期計劃主要考慮產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、工藝流程的選擇以及生產(chǎn)系統(tǒng)的長期能力問題。中期計劃的目標(biāo)是將預(yù)測的產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)出任務(wù)計劃，計劃的焦點是如何有效地利用資源能力，最大限度地滿足市場需求并取得最佳經(jīng)濟效益。主要包括綜合生產(chǎn)計劃、主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃。短期計劃：制造業(yè)的核心是車間生產(chǎn)作業(yè)；服務(wù)型企業(yè)核心是周勞動力與顧客計劃以及日勞動力與顧客計劃。第22頁/共47頁（二）綜合生產(chǎn)計劃綜合生產(chǎn)計劃是聯(lián)系長期與短期計劃的橋梁，關(guān)注的對象是一組類似的產(chǎn)品，不能真實地反映實際的產(chǎn)品類型；以假定的產(chǎn)品為計劃對象（三）綜合生產(chǎn)計劃的策略需求方面：定價、促銷、推遲交貨供給方面：改變勞動力數(shù)量；忙時加班、閑時培訓(xùn)；利用兼職工人；轉(zhuǎn)包。第23頁/共47頁（四）綜合生產(chǎn)計劃的分解綜合生產(chǎn)計劃不涉及具體產(chǎn)品，不能直接用于指揮生產(chǎn)活動，必須將假定產(chǎn)品或代表產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成具體產(chǎn)品，從而將綜合生產(chǎn)計劃變成產(chǎn)品交付計劃（masterschedule)和主生產(chǎn)計劃(masterproductionschedule)。產(chǎn)品交付計劃規(guī)定了要向顧客交付產(chǎn)品的具體型號、規(guī)格和交付時間；主生產(chǎn)計劃規(guī)定了要出產(chǎn)產(chǎn)品的具體型號、規(guī)格和出產(chǎn)時間。第24頁/共47頁第25頁/共47頁二、物料需求計劃（MRP）（一）MRP的產(chǎn)生和發(fā)展MRP源于美國20世紀(jì)60年代，最初是針對制造企業(yè)生產(chǎn)管理中存在的普遍問題及傳統(tǒng)庫存控制方法的不足而提出的一種庫存管理技術(shù)。MRP僅是一種物料需求計算器，它根據(jù)對產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料庫存數(shù)據(jù)來計算各種物料的需求，將產(chǎn)品出產(chǎn)計劃變成零部件投入出產(chǎn)計劃和外購件、原材料的需求計劃，從而解決了生產(chǎn)過程中需要什么，何時需要，需要多少的問題。它是開環(huán)的，沒有信息反饋，也談不上控制。第26頁/共47頁（二）MRP的基本思想

圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準(zhǔn)時生產(chǎn)。

通俗的理解：在需要的時候、向需要的部門、按需要的數(shù)量提供所需要的物料。第27頁/共47頁

為什么要圍繞物料轉(zhuǎn)化組織準(zhǔn)時生產(chǎn)？兩種指導(dǎo)思想

以設(shè)備為中心以產(chǎn)定銷。

以物料為中心以銷定產(chǎn)。課堂思考：為什么組織準(zhǔn)時生產(chǎn)？為什么不提前完工？第28頁/共47頁第29頁/共47頁為什么能夠圍繞物料轉(zhuǎn)化組織準(zhǔn)時生產(chǎn)？①

相關(guān)需求是指每一個物料項的需求都是由更高層的物料項的需求所引發(fā)的。②

可計算性：需要多少相關(guān)需求物料項目是一個簡單的乘法運算過程。③反向訂貨關(guān)系第30頁/共47頁（三）MRP系統(tǒng)MRP的基本原理就是由產(chǎn)品的交貨期展開成零部件的生產(chǎn)進度日程與原材料、外購件的需求數(shù)量和需求口期，即將產(chǎn)品主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成物料需求表，并為編制能力需求計劃提供信息。第31頁/共47頁產(chǎn)品出產(chǎn)計劃每一項采購件的建議計劃需求數(shù)量訂貨日期和到貨日期每一項加工件的建議計劃需求數(shù)量開始日期和完工日期庫存信息物料需求計劃MRP物料清單采購供應(yīng)計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃MRP的基本邏輯生產(chǎn)哪些零部件、數(shù)量多少何時生產(chǎn)、何時發(fā)貨第32頁/共47頁第33頁/共47頁MRP的處理邏輯p345要生產(chǎn)什么？需要什么？第34頁/共47頁現(xiàn)在有什么第35頁/共47頁MRP怎樣處理第36頁/共47頁MRP處理的結(jié)果第37頁/共47頁MRP的輸入信息三個關(guān)鍵的輸入信息產(chǎn)品出產(chǎn)計劃（或主生產(chǎn)計劃，MPS）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（物料清單，BOM）庫存狀態(tài)文件輸出信息采購指令單：原材料需求計劃生產(chǎn)指令單：零部件投入出產(chǎn)計劃庫存狀態(tài)記錄MRP的幾個參數(shù)提前期：分采購提前期和生產(chǎn)提前期批量：逐批確定法和固定批量安全庫存第38頁/共47頁三、準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）是由日本豐田汽車公司首先采用的，它的基本思想就是通過嚴(yán)格管理，杜絕生產(chǎn)待工、多余勞動、不必要搬運、加工不合理、不良品返修等方面的浪費，達到零故障、零缺陷、零庫存。嚴(yán)格按用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品，盡量縮短生產(chǎn)周期、壓縮在制品占用量，從而最大限度地節(jié)約資金，提高效率，降低成本，增加利潤。JIT的出發(fā)點是不斷消除浪費，進行永無休止的改進。第39頁/共47頁JIT概念的產(chǎn)生溯源

20世紀(jì)六七十年代，當(dāng)時汽車生產(chǎn)主要以福特汽車公司的“總動員生產(chǎn)”方式為主。伴隨能源危機，再加上日本國內(nèi)資源貧乏，豐田公司的大野耐一等人考察美國汽車工業(yè)之后，結(jié)合公司的實際情況提出了“準(zhǔn)時制(JIT)生產(chǎn)方式”，指在正確的時間用正確的方式將正確的數(shù)量和正確的貨物交給正確的人，這稱為“5R”。當(dāng)時的日本豐田汽車公司實施準(zhǔn)時制生產(chǎn)，在管理手段上采用看板管理、單元化生產(chǎn)等技術(shù)實行拉式生產(chǎn)，以實現(xiàn)在生產(chǎn)過程中基本上沒有積壓的原材料和半成品。這不僅大大降低了生產(chǎn)過程中的庫存及資金的積壓，而且在實施JIT的過程中，提高了相關(guān)生產(chǎn)活動的管理效率。需要說明的是，豐田汽車公司只是在生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了零庫存，在原材料供應(yīng)和產(chǎn)品銷售領(lǐng)域則沒有實現(xiàn)零庫存。JIT生產(chǎn)方式是豐田汽車公司在逐步擴大其生產(chǎn)規(guī)模、確立規(guī)模生產(chǎn)體制的過程中誕生和發(fā)展起來的。

第40頁/共47頁桌子的結(jié)構(gòu)樹型圖圓桌桌腿組成圓形桌面短橫梁2桌腿4長橫梁2圓形桌面桌腿組成短橫梁長橫梁桌腿第41頁/共47頁

JIT生產(chǎn)方式作為一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下，高質(zhì)量、低消耗地進行生產(chǎn)的方式，是在實踐中摸索、創(chuàng)造出來的。在20世紀(jì)70年代發(fā)生石油危機以后，市場環(huán)境發(fā)生巨大變化，許多傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的弱點日漸明顯。從此，采用JIT生產(chǎn)方式的豐田汽車公司的經(jīng)營績效與其它汽車制造企業(yè)的經(jīng)營績效開始拉開距離，JIT生產(chǎn)方式的優(yōu)勢開始引起人們的關(guān)注和研究。

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此后，零庫存不僅應(yīng)用在生產(chǎn)過程中，而且延伸到原材料供應(yīng)、物流配送、產(chǎn)成品銷售等各個環(huán)節(jié)。特別是計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在零售商業(yè)和物流業(yè)的應(yīng)用，使“信息代替庫存”、“動態(tài)代替靜態(tài)”等與零庫存異曲同工的概念更是被廣泛提出，而且正在被成功或者不成功的企業(yè)實踐著。JIT的核心思想總結(jié)起來有兩點：避免浪費和消滅庫存。JIT生產(chǎn)方式為日本豐田公司渡過第一次能源危機起到了重要作用。后來JIT