我國外資企業(yè)文化管理中問題及對策研究2篇

1/1我國外資企業(yè)文化管理中的問題及對策研究(菁選2篇)我國外資企業(yè)文化管理中的問題及對策研究1(一)外資企業(yè)文化建設(shè)方面存在的問題

外資企業(yè)是中西方文化交匯地，多元文化在這里有著直接的碰撞，而且我國正處于新舊體制的轉(zhuǎn)軌時(shí)期，人們新舊觀念的沖突非常劇烈。大多數(shù)外資企業(yè)所在城市人員來源復(fù)雜，各自的文化背景、社會經(jīng)歷和奔向外企的動(dòng)機(jī)不一，各地地域文化匯集于此。這一切的客觀因素，形成了難以體現(xiàn)主流文化的特點(diǎn)。處于這種文化環(huán)境中的企業(yè)要建設(shè)自身文化困難重重，主要存在以下幾個(gè)問題：

1、企業(yè)文化建設(shè)的形式化

許多外資企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)趨于形式化，領(lǐng)導(dǎo)者的短期行為普遍存在。有些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是形象系統(tǒng)設(shè)計(jì)，就是創(chuàng)造優(yōu)美的工作環(huán)境，總公司與分公司的一致性，員工制服的統(tǒng)一性等等;其次，許多外資企業(yè)在辦公大樓的走廊、辦公室和各車間的墻上都貼著標(biāo)語，措辭鏗鏘有力，但這是并不能引起員工的共鳴，無法體現(xiàn)員工的價(jià)值觀，從而流于口號。再次，一些企業(yè)初步形成了組織文化后，不重視隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和管理水*的變化，引導(dǎo)企業(yè)文化發(fā)展。

3、員工雇用意識較強(qiáng)，主人翁意識較弱

外資企業(yè)是由私有制企業(yè)(外商獨(dú)資)和混合所有制企業(yè)(合作、合資)構(gòu)成的，勞

動(dòng)者無法與生產(chǎn)資料直接結(jié)合起來，員工一般都采用聘用合同制。企業(yè)因?yàn)楂@取利潤需要而招聘員工，員工因?yàn)樯嫘枰鲑u勞動(dòng)力。特殊的勞資關(guān)系容易使員工產(chǎn)生“為老板打工”的雇傭思想，員工對企業(yè)本身的認(rèn)同感很低。特別是在一些外資比重較高的企業(yè)和外商獨(dú)資企業(yè)，勞資雙方雇傭與被雇傭的關(guān)系表現(xiàn)更為突出。在外資企業(yè)的員工身上，主人翁意識逐漸淡化，工人階級的一些優(yōu)良品質(zhì)正在日益弱化和消失。

3、企業(yè)民主化管理有待提高，員工凝聚力不強(qiáng)

外資企業(yè)員工參與管理的程度不夠高，企業(yè)通常要求員工只要遵守特定的制度，按照特定的程序、規(guī)則，完成特定的任務(wù)就好。管理者在做出涉及部屬的決定時(shí)，如果不讓當(dāng)事人來參與，就會損傷他們的自尊心，引起他們的強(qiáng)烈反對。而部分外資企業(yè)限制中方員工的發(fā)展，規(guī)定最高只能到某某級別，導(dǎo)致員工士氣不高，凝聚力也不夠強(qiáng)。

(二)外資企業(yè)存在一定程度的跨國文化沖突

國家文化差異的沖突主要表現(xiàn)在思想觀念、行為方式、管理方法以及組織溝通等幾個(gè)方面：

1、思想觀念上的沖突主要表現(xiàn)在外方管理人員不了解中國國情，自我中心，以己度人，盲目使用“自我參照原則”，具有強(qiáng)烈的民族優(yōu)越感，崇尚個(gè)人發(fā)展等方面。

2、行為方式上的沖突主要表現(xiàn)在外方管理人員做事直率而中方人員做事含蓄，外方人員的行為計(jì)劃性強(qiáng)而中方人員的行為缺乏計(jì)劃性(例如外方人員嚴(yán)格按照時(shí)間表辦事)，遇到問題時(shí)外方人員會立即解決而中方人員往往拖到以后解決等方面。

3、管理方法上的沖突主要表現(xiàn)在外方管理體制強(qiáng)調(diào)數(shù)字化、程序化、制度化，這往往讓中方員工感到外資企業(yè)的管理過于程序化、沒有靈活性、不講情面、重預(yù)算超過重控制等;而中國管理缺乏完善的制度和程序，管理過程中不重視數(shù)據(jù)的作用主要依賴經(jīng)驗(yàn)的判斷。

4、組織溝通上的沖突主要表現(xiàn)在外方上司不善于與下屬溝通，聽取并采納下屬意見，沒有有效的溝通制度和渠道，組織結(jié)構(gòu)不適合中國國情等，這些情況常常會造成溝通的誤會。

上述這些沖突對公司的發(fā)展帶來不利影響，造成企業(yè)產(chǎn)生分裂、混亂無序和孤立，引起企業(yè)內(nèi)部功能失效，從而大大降低人力資源在企業(yè)組織中的產(chǎn)出效率。

我國外資企業(yè)文化管理中的問題及對策研究2企業(yè)文化作為企業(yè)內(nèi)部鼓舞士氣、加強(qiáng)溝通、優(yōu)化管理的核心因素，被稱為“現(xiàn)代企業(yè)的靈魂”，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力。外資企業(yè)要激發(fā)員工工作熱情，增強(qiáng)員工凝聚力，就要加強(qiáng)自身企業(yè)文化建設(shè)。此外，外資企業(yè)種不同文化背景的員工在相互作用中必然會產(chǎn)生一定程度上的跨國文化沖突，這就要求管理者要采取一定的措施解決跨國文化沖突。

(一)系統(tǒng)地建設(shè)企業(yè)文化

在當(dāng)前的大環(huán)境下，外資企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況有步驟、有計(jì)劃地進(jìn)行系統(tǒng)化的企業(yè)文化建設(shè)，具體有以下幾個(gè)步驟：

1、確定目標(biāo)，制定計(jì)劃，保證企業(yè)文化建設(shè)有序進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的規(guī)劃一般由長期、中期和短期三部分組成。在制定企業(yè)文化建設(shè)規(guī)則時(shí)，

要注意：第一，分析、診斷，詳細(xì)調(diào)查本企業(yè)的文化現(xiàn)狀，找出優(yōu)秀的成分和尚待完善的地方;第二，精心設(shè)計(jì)，在分析研究的基礎(chǔ)上，借鑒成功的外資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)動(dòng)員工集思廣益;第三，具體化、普遍化，讓員工有共同的追求、信念和行為準(zhǔn)則;第四，實(shí)踐、提高，不斷優(yōu)化，使全體員工自覺地用心和行為共同培育群體意識、企業(yè)觀念、精神支柱;第五，要適時(shí)調(diào)整、更新、發(fā)展。由于客觀條件變化或者規(guī)劃本身某些方面存在不完善，在實(shí)施過程中已失去意義，就應(yīng)適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整和修改，這樣才能使企業(yè)文化充滿活力和生機(jī)。

2、緊密聯(lián)系實(shí)際，選準(zhǔn)企業(yè)文化建設(shè)的突破口

企業(yè)文化建設(shè)的突破口，指的是在規(guī)劃建設(shè)企業(yè)文化時(shí)，必須聯(lián)系本企業(yè)的實(shí)際，選擇最有代表的、最有影響的問題進(jìn)行解決，從而打開局面，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的深入發(fā)展。選擇企業(yè)文化建設(shè)的突破口，主要的作法有：

一是把外資企業(yè)目前比較突出的矛盾作為突破口。例如，有的外資企業(yè)因?yàn)橥耆瞻嵛鞣降墓芾砟Ｊ剑o(jì)律過嚴(yán)，等級森嚴(yán)，缺乏人情味，員工無權(quán)參與決策，這使得企業(yè)凝聚力比較低，員工流動(dòng)率很大，這一方面直接加大了企業(yè)人力資源重置成本，另一方面影響企業(yè)我國外資企業(yè)文化管理中的問題及對策研究(菁選2篇)擴(kuò)展閱讀

眾所周知，投資的目的都是要實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，即使企業(yè)的價(jià)值或股東的財(cái)富最大化。投資對于市場主