2020年10月自考00154企業(yè)管理咨詢?cè)囶}及答案

全國(guó)2020年10月高等教育自學(xué)考試企業(yè)管理咨詢?cè)囶}課程代碼：00154一、簡(jiǎn)答題：本大題共5小題，每小題6分，共30分。1、咨詢顧問遵循有限參與的原則主要體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面？答：（1）對(duì)重點(diǎn)問題的識(shí)別；（2分）（2）與客戶保持距離；（2分）（3）對(duì)效益的合理期望。（2分）2、簡(jiǎn)述管理咨詢中接洽咨詢階段的工作步驟。答：（1）初步接洽；（2分）（2）研究回復(fù)；（2分）（3）深入商淡。（2分）3、企業(yè)生命力要素包括哪些內(nèi)容？答：（1）行動(dòng)力；（2分）（2）程序力；（1分）（3）創(chuàng)新力；（2分）（4）整合力。（1分）4、管理咨詢的實(shí)質(zhì)是什么？管理咨詢與管理診斷有何區(qū)別？答：（1）實(shí)質(zhì)：運(yùn)用自己的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)，為用戶提供經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)方而的診斷，并開出處方（解決方案），幫助用戶盡早擺脫在發(fā)展過程中不可避免地要遇到的各類管理癥狀；（3分）（2）區(qū)別：含義不同、來源途徑不同。（3分）5、咨詢式培訓(xùn)包含哪幾個(gè)特點(diǎn)？答：（1）聚焦基于戰(zhàn)略的問題解決；（2）自始至終強(qiáng)調(diào)并堅(jiān)持互動(dòng)與參與；（3）關(guān)注人的業(yè)務(wù)內(nèi)升力；（4）依據(jù)資源的輕重緩急，確保實(shí)踐效果；（5）培訓(xùn)、交流、提煉、總結(jié)、實(shí)踐，步步為營(yíng)。（注：每答對(duì)1個(gè)要點(diǎn)給1分，答對(duì)5個(gè)給滿分6分）二、分析題：本大題共4小題，每小題10分，共40分。6、試分析企業(yè)咨詢按人員的分類方式及各方式的優(yōu)缺點(diǎn)。答：（1）企業(yè)內(nèi)部人員咨詢，內(nèi)容包括外部環(huán)境咨詢、企業(yè)專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)咨詢、企業(yè)經(jīng)營(yíng)顧問咨詢等。（3分）（2）企業(yè)外部人員咨詢，內(nèi)容包括需方人員咨詢、體系認(rèn)證前的體系咨詢、咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行的咨詢等。（3分）優(yōu)缺點(diǎn)：<aclass="wikinrbutton"href="modules記得php替換app=wiki_free_study1&id=0000&wiki_id=347856"target="_blank">關(guān)聯(lián)知識(shí)點(diǎn)1</a>（3）內(nèi)部人員咨詢費(fèi)用低，時(shí)間自主，介紹情況的時(shí)間短；缺點(diǎn)是對(duì)己有問題習(xí)以為常，視而不見，不易發(fā)現(xiàn)問題。（2分）（4）外部人員咨詢的優(yōu)點(diǎn)是客觀公正，易于發(fā)現(xiàn)問題：缺點(diǎn)是費(fèi)用高，時(shí)間長(zhǎng)，咨詢方案的可操作性和有效性往往達(dá)不到預(yù)期效果。（2分）7、試分析我國(guó)咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與問題。答：（1）產(chǎn)業(yè)低端。產(chǎn)業(yè)規(guī)模小，咨詢業(yè)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值中所占比重小，咨詢業(yè)務(wù)在低端市場(chǎng)掙扎。（2分）（2）人員素質(zhì)差，大部分無法從事戰(zhàn)略咨詢。（2分）（3）行業(yè)缺乏規(guī)范。產(chǎn)業(yè)政策及其行業(yè)規(guī)范嚴(yán)重不夠，監(jiān)管體系不健全。（2分）（4）經(jīng)驗(yàn)缺乏。（1分）（5）咨詢文字報(bào)告不成熟，理性有余感性不足，紙上談兵較多。（2分）（6）數(shù)據(jù)有限。咨詢報(bào)告定性分析較多，精確的數(shù)據(jù)分析較少。（1分）8、試分析與企業(yè)上層結(jié)構(gòu)有關(guān)的管理問題。答：（1）戰(zhàn)略制約；（2分）（2）制度約束，如企業(yè)產(chǎn)權(quán)及產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化問題；（2分）（3）集團(tuán)管理；（2分）（4）組織支撐；（2分）（5）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2分）9、試分析頭腦風(fēng)暴法的操作程序及其應(yīng)用原則。答：操作程序：（1）準(zhǔn)備階段；（1分）（2）熱身階段；（1分）（3）明確主題；（1分）（4）重新表述問題；（1分）（5）暢談階段；（1分）（6）篩選階段；（1分）應(yīng)用原則：（7）庭外判決；（1分）（8）歡迎各抒己見，自由鳴放；（1分）（9）追求數(shù)量；（1分）（10）探索取長(zhǎng)補(bǔ)短和改進(jìn)方法。（1分）三、綜合題：本大題共2小題，每小題15分，共30分。10、案例1：以下問題為雷軍“小米的未來智能家庭”的演講文字實(shí)錄：我覺得，夢(mèng)想對(duì)一個(gè)人還是非常重要的，因?yàn)橛袎?mèng)想的話你才能夠堅(jiān)持幾十年不動(dòng)搖，孜孜不倦的去追求。我在辦小米的時(shí)候，我就想我們有沒有機(jī)會(huì)把它辦成世界級(jí)的偉大公司。換句話說，我們甚至有沒有可能辦成百年公司，百年基業(yè)。不少企業(yè)家都在談百年基業(yè)，金山軟件已經(jīng)干了25年，我知道百年基業(yè)是非常不容易的，尤其在中國(guó)，我甚至不相信在中國(guó)有人能干過百年。我?guī)е@個(gè)問題研究了一下，我發(fā)現(xiàn)居然有幾個(gè)公司干了百年，大家知道是哪幾個(gè)公司嗎？有三四家，最出名的叫“同仁堂”。我這一研究不要緊，發(fā)現(xiàn)同仁堂不是100年，是340年，跨越了幾個(gè)朝代，經(jīng)歷了多少輪戰(zhàn)火還能活下來，我就很好奇憑什么？我認(rèn)為同仁堂能做百年，最最重要的事情是同仁堂的創(chuàng)始人講的幾句話：“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工?！钡谝痪渚褪遣灰倒p料，第二句就是工作不偷懶，這兩句話合在一起就是“貨真價(jià)實(shí)”。在我們今天這個(gè)社會(huì)，做到貨真價(jià)實(shí)不容易，這些問題是怎么造成的？我覺得核心問題是我們能不能堅(jiān)信“貨真價(jià)實(shí)”。我相信絕大部分的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家都希望做到貨真價(jià)實(shí)，那為什么他們的企業(yè)做不到百年，文化傳承為什么傳不下來？同仁堂還有第二句話：“修合無人見，存心有天知?！币馑际悄阕龅氖虑闆]有人知道，但是上天知道。所以用這種約束力讓同仁堂代代相傳，秉承了“貨真價(jià)實(shí)”的這種經(jīng)營(yíng)理念。這是我在辦小米之前琢磨最多的一家公司，給了我很大的啟發(fā)。我們中國(guó)產(chǎn)品便宜，為什么感覺質(zhì)量很差？我們能不能竭盡全力做好產(chǎn)品？我們到工廠和供應(yīng)鏈看的時(shí)候，品質(zhì)管理、加工細(xì)節(jié)、做工會(huì)遙遙領(lǐng)先。我們剛開始做手機(jī)的時(shí)候，處理器全部買的高通最貴的處理器，包括所有配置都選的最高端的。當(dāng)時(shí)絕大部分國(guó)產(chǎn)手機(jī)公司都是做幾百塊錢的手機(jī)，很多人是怎么便宜怎么來，我們?cè)谶M(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，因?yàn)槊恳粋€(gè)手機(jī)都是給我自己做的，我一定要叫它好用。所以我在想，我們只有向蘋果和三星學(xué)習(xí)，用全球最好的供應(yīng)鏈、最好的原材料、最好的工廠，才有機(jī)會(huì)做出最好的手機(jī)。這句話我可以展開說得更透，只有用最好的供應(yīng)商，最好的原村料，最好的加工廠，才有機(jī)會(huì)做出最好的手機(jī)。所以，我覺得好的品質(zhì)是花錢花精力找最好的人才有機(jī)會(huì)做出來的。海底撈為何能讓我嘆為觀止？我有一次在機(jī)場(chǎng)買了一本書《海底撈你學(xué)不會(huì)》，我覺得我學(xué)會(huì)了，為了驗(yàn)證我有沒有學(xué)會(huì)我還專門吃了幾次海底撈，去完以后真的嘆為觀止。我最震撼的是什么？海底撈的裝修很一般，店的位置也很一般，但是它有一點(diǎn)點(diǎn)非常不一樣的感受，它的服務(wù)員非常熱情，非常親切，讓你都覺得整個(gè)餐館都很好。有一次吃飯我就問那個(gè)服務(wù)員，你整天那么樂為什么？你不就做個(gè)服務(wù)員嗎，結(jié)果給人教訓(xùn)了一頓。人家說我40幾歲的下崗女工找不到工作，海底撈一個(gè)月給我四千多工資，我睡覺做夢(mèng)都會(huì)笑醒。那句話真給我震住了，就是海底撈對(duì)員工很好，員工在公司感覺很好的時(shí)候他對(duì)客戶就完全不同。海底撈最重要的還有，就是海底撈的口碑非常強(qiáng)大?？诒暮诵牟缓?jiǎn)單是好產(chǎn)品有口碑，或者又好又便宜的產(chǎn)品有口碑，有口碑的其實(shí)是超出消費(fèi)者的預(yù)期！海底撈就是和用戶做朋友，超出用戶預(yù)期。只有專注，并且做到極致，你才有機(jī)會(huì)做到世界第一?，F(xiàn)在還需要做什么呢？防偽。怎么才能讓用戶檢測(cè)是真的還是假的呢？其實(shí)就是要做到專注和極致。小米的夢(mèng)想：帶動(dòng)中國(guó)企業(yè)在各自領(lǐng)域成為世界第一。小米用中國(guó)產(chǎn)地成本價(jià)，用中國(guó)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，造福全世界，造福全人類。所以光小米一家不夠，我們應(yīng)該像當(dāng)年索尼帶動(dòng)日本整個(gè)工業(yè)一樣，讓中國(guó)所有產(chǎn)品都變得更加優(yōu)質(zhì)。所以，去年年初我有了這個(gè)計(jì)劃。我們未來的目標(biāo)是什么？從去年年初開始，我們的目標(biāo)就是帶動(dòng)一百家這樣的企業(yè)一起成長(zhǎng)，一起在中國(guó)做大，一起揚(yáng)帆出海，成為全球企業(yè)。在今年7月份，我們講到當(dāng)初創(chuàng)辦小米時(shí)的夢(mèng)想，這個(gè)夢(mèng)想四年前還不敢講。所以我們的夢(mèng)想是什么呢？我們的夢(mèng)想就是“星辰大?！薄覀円讶蚩闯晌覀兊氖袌?chǎng)，我們希望帶動(dòng)中國(guó)企業(yè)在各自的領(lǐng)域成為世界第一，這就是我們的目標(biāo)。我真的沒有想到只用了三年時(shí)問我們就成了世界前三，我以為明年才會(huì)做到世界前三，但是我真的相信用五到十年時(shí)間，小米手機(jī)有機(jī)會(huì)成為世界第一。而且小米所帶動(dòng)的周邊合作伙伴，我們至少會(huì)有20個(gè)世界第一。我希望小米的這波創(chuàng)業(yè)對(duì)中國(guó)的影響，就像三星之于韓國(guó)，索尼之于日本。我希望小米的夢(mèng)想成為中國(guó)的未來，中國(guó)越來越多的企業(yè)在全世界范圍內(nèi)崛起，成為“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”的代名詞。讓全世界享受中國(guó)科技創(chuàng)新的力量，我覺得這才是整個(gè)我做小米希望對(duì)社會(huì)有點(diǎn)幫助的地方。思考題：（1）雷軍講了哪些內(nèi)容？這個(gè)案例給你哪些啟示？（2）你認(rèn)為在未來激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，小米如何取得優(yōu)勢(shì)？互聯(lián)網(wǎng)思維的關(guān)鍵是什么？教材中找不到答案答：（1）雷軍講了哪些內(nèi)容？這個(gè)案例給你哪些啟示？第一，小米模式的核心就是“同仁堂式”的貨真價(jià)實(shí)，“海底撈式”的超預(yù)期口碑，和沃爾瑪、好市多（Costco）高效率的模式創(chuàng)新。第二，這一套模式能夠幫助傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，中國(guó)市場(chǎng)不缺產(chǎn)品，但缺好產(chǎn)品，缺又好又便宜的產(chǎn)品，缺高客戶體驗(yàn)的產(chǎn)品，極其稀缺?；ヂ?lián)網(wǎng)思維能幫助中國(guó)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，最最重要的是觀念，要做優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，做世界級(jí)的產(chǎn)品。（6分）（2）你認(rèn)為在未來激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，小米如何取得優(yōu)勢(shì)？互聯(lián)網(wǎng)思維的關(guān)鍵是什么？第一、小米最重要的優(yōu)勢(shì)就是和用戶做朋友，傾聽用戶聲音，按照用戶的要求改善。和用戶做朋友，邀請(qǐng)用戶參與，快速改進(jìn)，是最關(guān)鍵的。第二、互聯(lián)網(wǎng)思維總結(jié)成七個(gè)字，就是專注、極致、口碑、快。（6分）（注：展開分析3分）11、案例2：長(zhǎng)安航空公司的制度創(chuàng)新提升管理水平和管理能力是企業(yè)永恒的主題。改革是手段，是基礎(chǔ)。當(dāng)前體制僵化、機(jī)制陳舊仍是國(guó)有企業(yè)管理中的主要矛盾。長(zhǎng)安航空有限責(zé)任公司抓住這個(gè)主要矛盾，進(jìn)行了一系列改革與創(chuàng)新。單一的國(guó)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，是國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)虛擬化，所有者不到位，造成企業(yè)實(shí)際上無人負(fù)責(zé)的癥結(jié)所在。長(zhǎng)安航空有限責(zé)任公司由長(zhǎng)安航空（實(shí)業(yè)）公司、海南航空股份有限公司、海航控股（集團(tuán)）有限公司共同出資組建，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化。代表所有者利益的股東會(huì)作為公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的資產(chǎn)實(shí)施了有效管理。長(zhǎng)期以來困擾長(zhǎng)安航空公司的政企不分、政資不分的問題得到了有效解決。企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)落實(shí)到了實(shí)處。長(zhǎng)安航空有限責(zé)任公司作為法人，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，照章納稅，為企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。在一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，只有當(dāng)權(quán)利義務(wù)關(guān)系十分明確的責(zé)任人受到適宜企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的制度約束時(shí)，企業(yè)的行為才能真正處于理性狀態(tài)。因此，領(lǐng)導(dǎo)體制的改革是國(guó)有企業(yè)改革的關(guān)鍵。法人治理結(jié)構(gòu)是否規(guī)范，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題。長(zhǎng)安航空有限責(zé)任公司董事會(huì)作為公司股東會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，代表股東的利益，負(fù)責(zé)公司的重大決策：監(jiān)事會(huì)作為公司的常設(shè)監(jiān)察機(jī)構(gòu)，對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)董事會(huì)及其成員和總經(jīng)理等高級(jí)管理人員行使監(jiān)督職能：在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下、總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)公司的行政、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等日常工作。職責(zé)明確、權(quán)力到位，規(guī)范了法人治理結(jié)構(gòu)，保證了事、責(zé)、權(quán)一致，從而極大地調(diào)動(dòng)了管理層干事業(yè)的積極性，形成了精干高效、反應(yīng)靈敏、運(yùn)作協(xié)調(diào)、互相監(jiān)督的領(lǐng)導(dǎo)體制。正是有了這樣的領(lǐng)導(dǎo)體制，面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)安航空有限責(zé)任公司的經(jīng)營(yíng)者們，才能不斷提高決策的科學(xué)化、民主化、程序化、制度化水平，做到?jīng)Q策迅速、準(zhǔn)確，將失誤降到了最低點(diǎn)，把握住了一次次公司發(fā)展壯大的機(jī)遇。長(zhǎng)期以來，國(guó)有企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)行政化傾向十分嚴(yán)重，職責(zé)不清，權(quán)限不明，機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈的現(xiàn)象十分普遍。長(zhǎng)安航空公司也是一樣。長(zhǎng)安航空有限責(zé)任公司成立后，首先對(duì)公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的改革。根據(jù)企業(yè)的實(shí)踐，將原來的17個(gè)部門精簡(jiǎn)為7大職能事業(yè)部，形成了以市場(chǎng)銷售為先導(dǎo)，以財(cái)務(wù)、計(jì)劃管理為中心，以生產(chǎn)運(yùn)行與支援中心為中樞，協(xié)調(diào)飛行、工程、安全運(yùn)營(yíng)監(jiān)察三大部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的體系。中層以上管理干部由原來的34名減少到20余名，年齡結(jié)構(gòu)由平均49歲降低為40歲。構(gòu)建了一個(gè)層級(jí)清楚、職責(zé)分明、權(quán)力到位、反應(yīng)靈敏、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的組織框架。長(zhǎng)安航空有限責(zé)任公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革中突出了增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃性和協(xié)調(diào)性。當(dāng)前，有一種誤解，認(rèn)為從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，計(jì)劃可以不談或少談。實(shí)際上，由于從短缺經(jīng)濟(jì)到相對(duì)過剩經(jīng)濟(jì)，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，企業(yè)的計(jì)劃性必須越來越強(qiáng)，否則，將難以適應(yīng)變幻無窮的市場(chǎng)需求。而這一切，都需要高效、協(xié)調(diào)的組織機(jī)構(gòu)和合理、流暢的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程做保證。正是由于長(zhǎng)安航空建立起了以信息靈敏、計(jì)劃周到、監(jiān)控嚴(yán)密、反應(yīng)迅速的地面服務(wù)保障體系，才能成功處理了榆林爆炸事件緊急救援等多次緊急航班保障：非天氣原因造成的航班延誤次數(shù)大幅度降低，正點(diǎn)率顯著提高。2001年上半年經(jīng)民航總局統(tǒng)計(jì)，長(zhǎng)安航空的航班正點(diǎn)率達(dá)到81.5%，6月份更是達(dá)到88.1%，進(jìn)入全國(guó)先進(jìn)行列。有效的激勵(lì)機(jī)制是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)提高效率的先導(dǎo)，成功的制約機(jī)制是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的保證。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的核心是建立與企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境相協(xié)調(diào)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，最大程度的調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性，提高工作效率：建立全員的制約機(jī)制，以規(guī)范員工的行為，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條的正常運(yùn)轉(zhuǎn)：建立合理的監(jiān)督機(jī)制，以提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程的透明度，使各項(xiàng)規(guī)章制度落實(shí)到實(shí)處。改制以前的長(zhǎng)安航空公司，沿襲著傳統(tǒng)的做法，員工在低收入的環(huán)境中吃企業(yè)的大鍋飯，企業(yè)吃國(guó)家的大鍋飯，大家都沒有積極性。長(zhǎng)安航空有限責(zé)任公司的建立，國(guó)家的鍋沒有了，企業(yè)這口鍋必須依靠全體員工的努力才能有的吃。每個(gè)人的收入必須與業(yè)績(jī)掛鉤。他們首先建立起靈活、有效的績(jī)效工資制度，打破國(guó)企傳統(tǒng)的單一的等級(jí)工資，實(shí)行按管理、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、生產(chǎn)分系列，按層級(jí)崗位定標(biāo)準(zhǔn)，向重點(diǎn)崗位傾斜的增大活工資比例的員工報(bào)酬制度。按照能力定崗位，依據(jù)業(yè)績(jī)定工資，極大地激發(fā)了每一位員工的主動(dòng)性、想象力和創(chuàng)造力，大幅度地提高了工作效率，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。重組后長(zhǎng)安航空員工的收入大幅度提高，人員平均工資收入增長(zhǎng)40%以上，特別是機(jī)務(wù)、飛行等一線員工工資收入增加了近一倍。其次，制定了一整套嚴(yán)格的員工上崗競(jìng)爭(zhēng)、晉級(jí)、晉職和獎(jiǎng)勵(lì)制度，在增強(qiáng)每個(gè)員工危機(jī)感和憂患意識(shí)的同時(shí)，充分激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)、不斷努力、不斷提高工作熱情?，F(xiàn)在，公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)聘用、能者上、庸者下的機(jī)制基本形成，一些不思進(jìn)取、不能勝任工作的中層以上干部被解聘原有職務(wù)，調(diào)整到一般工作崗位：一大批年富力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的管理干部脫穎而出。為激勵(lì)剛進(jìn)入長(zhǎng)安航空員工的積極性，公司降低了臨時(shí)工和固定工之間的門檻。中長(zhǎng)期合同工因?yàn)楣ぷ魇д`可能被轉(zhuǎn)為短期合同工：短期合同工因?yàn)楣ぷ髂芰Τ?，工作業(yè)績(jī)突出，也可以轉(zhuǎn)為中長(zhǎng)期合同工。公司司機(jī)石峰原為短期合同工，在工作中勤勤懇懇，多次做好人好事，受到旅客的表?yè)P(yáng)，公司根據(jù)其表現(xiàn)給予表彰，轉(zhuǎn)為中長(zhǎng)期合同工，成為公司員工學(xué)習(xí)的楷模。相應(yīng)地，公司重組不久，少數(shù)管理干部由于不能適應(yīng)新的體制和管理制度，公司安排其離開管理崗位。與激勵(lì)機(jī)制配套，公司按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，建立起一套責(zé)權(quán)明晰、考核嚴(yán)格、獎(jiǎng)罰分明的人事勞動(dòng)制度