企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)先進(jìn)理論和實(shí)踐

企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)先進(jìn)理論與實(shí)踐目錄組織中的人力資源開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)培訓(xùn)與開發(fā)的設(shè)計(jì)和實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)管理體系的建設(shè)培訓(xùn)效果的評(píng)估組織內(nèi)的職業(yè)開發(fā)概述人力資源開發(fā)是指有組織設(shè)計(jì)的，旨在給其成員提供學(xué)習(xí)必要技能的機(jī)會(huì)，以滿足組織當(dāng)前或未來(lái)工作需要的一系列系統(tǒng)性和規(guī)劃性的活動(dòng)。人力資源開發(fā)包括培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)開發(fā)與組織發(fā)展。培訓(xùn)：目前的工作開發(fā)：未來(lái)的工作基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)組織發(fā)展戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)的宗旨培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)的實(shí)施衡量培訓(xùn)與開發(fā)的價(jià)值使命價(jià)值觀目標(biāo)多樣化的學(xué)習(xí)方式改善客戶服務(wù)提高員工學(xué)習(xí)的進(jìn)度知識(shí)共享利用以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)制訂開發(fā)規(guī)劃創(chuàng)建知識(shí)共享平臺(tái)增強(qiáng)顧客服務(wù)培訓(xùn)數(shù)量學(xué)習(xí)成果績(jī)效改進(jìn)減少顧客抱怨降低離職率提高員工滿意度人力資源開發(fā)與培訓(xùn)實(shí)施過程分析需求需求排序定義培訓(xùn)目標(biāo)甄選培訓(xùn)者培訓(xùn)課程開發(fā)選擇實(shí)施方法與技術(shù)準(zhǔn)備教材培訓(xùn)課程計(jì)劃表計(jì)劃實(shí)行評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)選擇評(píng)估方案選擇執(zhí)行評(píng)估方案結(jié)果解釋需求分析設(shè)計(jì)與執(zhí)行效果評(píng)估學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)發(fā)展的方向和優(yōu)勢(shì)所在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是員工素質(zhì)與能力的競(jìng)爭(zhēng)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)就業(yè)機(jī)會(huì)的增加，新技術(shù)的不斷應(yīng)用使再培訓(xùn)需求增加企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，要求賦予員工更大的責(zé)任，因而需要更多技能的培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)的投入可以提高員工的忠誠(chéng)度和滿意度高額的培訓(xùn)投資回報(bào)率培訓(xùn)與開發(fā)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)培訓(xùn)與開發(fā)部門將成為企業(yè)業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。培訓(xùn)中新技術(shù)的采用將更加廣泛。培訓(xùn)的對(duì)象從內(nèi)部員工擴(kuò)展為戰(zhàn)略合作伙伴。培訓(xùn)內(nèi)容從單一的職業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)向全方位培訓(xùn)。培訓(xùn)與開發(fā)部門將推動(dòng)組織對(duì)知識(shí)的管理。培訓(xùn)與開發(fā)的地位和作用越來(lái)越顯著。管理者對(duì)培訓(xùn)工作常提出如下疑問我們的培訓(xùn)投入究竟給企業(yè)帶來(lái)了什么？培訓(xùn)究竟是激勵(lì)優(yōu)秀人員的方法，還應(yīng)該是幫助員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)的手段？給員工提供了很多培訓(xùn)，可是工作績(jī)效并沒有得到改善，管理人員不支持員工參加培訓(xùn)，或者員工本身沒有積極性大量的培訓(xùn)資金投入，培養(yǎng)的人才卻留不住。目錄組織中的人力資源開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)培訓(xùn)與開發(fā)的設(shè)計(jì)和實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)管理體系的建設(shè)培訓(xùn)效果的評(píng)估組織內(nèi)的職業(yè)開發(fā)培訓(xùn)需求分析的層次層次需求分析的內(nèi)容組織層面哪些地方需要培訓(xùn)，實(shí)施環(huán)境和條件如何？任務(wù)層面為了有效地完成工作必須做些什么？個(gè)體層面哪些人需要接受培訓(xùn)，需要哪種培訓(xùn)？培訓(xùn)與開發(fā)需求分析過程組織支持組織分析需求分析任務(wù)分析人員分析培訓(xùn)項(xiàng)目的投入、設(shè)計(jì)和評(píng)估贏得高層管理者支持與其他關(guān)鍵成員建立聯(lián)系組建對(duì)外聯(lián)絡(luò)小組明確組織發(fā)展的目標(biāo)確定培訓(xùn)氛圍明確外部的限制條件人員分析確定目標(biāo)職位選擇方法確定需求分析的對(duì)象確定聯(lián)系點(diǎn)草擬一份計(jì)劃書預(yù)先考慮的問題任務(wù)分析、KSA分析

任務(wù)描述任務(wù)聚類開發(fā)技術(shù)、知識(shí)和能力確定相關(guān)

任務(wù)和KSA將相關(guān)的KSA與任務(wù)相聯(lián)系培訓(xùn)需求分析的技術(shù)方法培訓(xùn)需求分析的具體技術(shù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)觀察法以旁觀者的角度觀察員工在工作中或在會(huì)議進(jìn)行過程中表現(xiàn)出的行為得到有關(guān)工作環(huán)境的資料將評(píng)估活動(dòng)對(duì)工作的干擾降至最低觀察員需要具備觀察技巧只能在觀察到的環(huán)境中收集資料因被觀察而受到影響問卷法采用不同的抽樣方式選擇對(duì)象回答問題，形式有開放式、等級(jí)量表式等等可以在短期內(nèi)向大量的人員進(jìn)行調(diào)查成本低使被訪者回答問題時(shí)更加自然易于對(duì)數(shù)據(jù)資料進(jìn)行歸納總結(jié)問卷編制周期較長(zhǎng)限制受訪者表達(dá)意見的自由，不夠具體回收率可能會(huì)很低，有些答案不符合要求咨詢法通過詢問特定的關(guān)鍵人物來(lái)了解關(guān)于培訓(xùn)需求的信息；咨詢對(duì)象一經(jīng)確認(rèn)可采用問卷、面談等方法收集資料簡(jiǎn)單省錢可以建立和增強(qiáng)與參與者的溝通渠道取得的培訓(xùn)需求資料可能會(huì)具有一定片面性訪談法是結(jié)構(gòu)性或非結(jié)構(gòu)性、正式的或非正式的對(duì)某些特定人群的談話有利于觀察當(dāng)事人的感受、問題的癥結(jié)和解決方式。費(fèi)時(shí)不易量化分析需要熟練的訪談技巧培訓(xùn)需求分析的技術(shù)方法培訓(xùn)需求分析的具體技術(shù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)團(tuán)隊(duì)討論法類似與面對(duì)面訪談?？梢杂糜谌蝿?wù)分析、團(tuán)隊(duì)問題分析、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)設(shè)定或其他關(guān)于團(tuán)隊(duì)的任務(wù)或主題可以當(dāng)場(chǎng)匯總不同的意見討論后最后決定能夠獲得支持建立分享機(jī)制費(fèi)時(shí)難以量化分析可能出現(xiàn)討論不充分測(cè)驗(yàn)法類似與觀察法?？梢詼y(cè)驗(yàn)員工的工作熟練程度和認(rèn)知度，發(fā)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)成果的不足之處結(jié)果容易量化分析和比較特別有助于確認(rèn)問題的發(fā)生原因是因?yàn)橹R(shí)、技能還是態(tài)度等因素導(dǎo)致的結(jié)果只能適用于說明測(cè)驗(yàn)所測(cè)到的知識(shí)能力無(wú)法展現(xiàn)實(shí)際的工作行為與態(tài)度效度不高評(píng)價(jià)中心法主要適用于管理潛能開發(fā)方面的評(píng)價(jià)，需要參與者完成一系列活動(dòng)以確定哪些方面需要發(fā)展，讓參與者處于模擬的管理情境中工作，從而發(fā)現(xiàn)其潛力可以對(duì)人員的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行初步確認(rèn)直觀判斷其發(fā)展?jié)摿?，減少誤差，增加甄選的客觀性耗費(fèi)時(shí)間、成本評(píng)價(jià)被試者的潛能過程中難以有固定的標(biāo)準(zhǔn)可運(yùn)用書面資料研究法用分析資料的方式考察相關(guān)的文獻(xiàn)通過現(xiàn)行的重要信息和問題的線索，提供客觀的證據(jù)資料容易獲得通常無(wú)法找到問題的原因和解決之道信息的時(shí)效性差1、戰(zhàn)略/組織層面的分析戰(zhàn)略/組織層面分析的內(nèi)涵戰(zhàn)略/組織層面的需求分析是指通過對(duì)組織經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的分析，確定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供相應(yīng)的資源以及管理者和同事對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)的支持?？梢?，對(duì)組織層面的需求分析通常由組織分析來(lái)完成，其目的是更好地認(rèn)識(shí)組織的特征，以確定什么地方需要培訓(xùn)，以及這些工作完成的背景條件。戰(zhàn)略/組織層面分析的流程進(jìn)行組織分析時(shí)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手，才能為企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目提供極其重要的信息：1、明確組織目標(biāo)。2、了解組織資源。3、確定組織氛圍。4、考慮外在環(huán)境限制。進(jìn)行組織分析時(shí)需要思考的組織戰(zhàn)略問題

1、組織所屬的行業(yè)是處在上升期還是穩(wěn)定期？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展態(tài)勢(shì)如何？組織在國(guó)內(nèi)外的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？和這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，本組織的主要優(yōu)勢(shì)是什么？2、為什么組織能在過去取得輝煌的業(yè)績(jī)？3、組織準(zhǔn)備引進(jìn)什么新技術(shù)？如果在這方面已經(jīng)有所規(guī)劃，那么新技術(shù)將在什么時(shí)候正式投入使用？4、可以預(yù)見的將在未來(lái)出現(xiàn)的變革與創(chuàng)新將如何改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的格局？5、組織將在何時(shí)建立起什么樣的新型管理理念或者采取什么新的管理措施？6、不論過去、當(dāng)前還是未來(lái)來(lái)看，是否存在影響組織戰(zhàn)略規(guī)劃的任何政府管制問題？7、為了實(shí)現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略，組織內(nèi)不同的單位或部門各自將采取什么樣的具體策略？為什么？他們將如何進(jìn)行規(guī)劃？進(jìn)行組織分析時(shí)需要思考的人力資源方面的問題

1、本組織員工目前的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)？2、在工作流程、組織文化和員工的技能水平上必須實(shí)現(xiàn)那些改變？3、組織總體戰(zhàn)略的實(shí)施是否會(huì)造成裁員和員工跳槽現(xiàn)象？能夠預(yù)期對(duì)哪些人產(chǎn)生影響？4、從組織戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，需要重新修改哪些人力資源管理政策？5、組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源培訓(xùn)和開發(fā)工作意味著什么？培訓(xùn)與開發(fā)工作將如何為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)？6、組織需要事實(shí)哪些具體的培訓(xùn)和人力資源開發(fā)工作？組織本身是否有能力實(shí)施必要的人力資源開發(fā)項(xiàng)目？有沒有外界的專家可以幫助我們？這些專家是誰(shuí)？7、員工和管理層過去如何看待培訓(xùn)和人力資源開發(fā)工作的？他們對(duì)人力資源開發(fā)項(xiàng)目、培訓(xùn)師和其他人力資源開發(fā)人員的信任程度如何？8、對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目而言，投入-產(chǎn)出比最大而且最可行的實(shí)施方案應(yīng)該如何制訂？9、當(dāng)前采用的是什么樣的培訓(xùn)效果評(píng)估方法？它能夠提供有關(guān)投資回報(bào)率的信息嗎？如果不能的話，這樣的評(píng)估方法對(duì)組織的戰(zhàn)略管理有幫助嗎？10、有無(wú)正式的工作程序可以確保目前的培訓(xùn)/開發(fā)活動(dòng)與組織新的發(fā)展戰(zhàn)略是一致的，或者說，有無(wú)這樣的工作程序可以發(fā)現(xiàn)新戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)培訓(xùn)的需求？11、除人力資源培訓(xùn)和開發(fā)工作以外，是否還需要考察其他的人力資源管理職能？是否有必要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)？案例1–摩托羅拉大學(xué)在組織需求變化中的靈活定位組織層面分析信息來(lái)源對(duì)人力資源培訓(xùn)/開發(fā)的意義1、組織目標(biāo)、目的和預(yù)算通過評(píng)價(jià)組織目標(biāo)和實(shí)際績(jī)效的差距，確定培訓(xùn)重點(diǎn)，培訓(xùn)方向及經(jīng)費(fèi)預(yù)算2、人力資源儲(chǔ)備庫(kù)人力資源開發(fā)/培訓(xùn)需要彌補(bǔ)因退休、離職等引起的人力資源儲(chǔ)備不足，確定培訓(xùn)需求的大致范圍3、技能儲(chǔ)備庫(kù)包括以下信息：每一技能群體包含的員工數(shù)量、知識(shí)和技能水平的級(jí)別，每項(xiàng)工作所需的培訓(xùn)時(shí)間等?？梢杂纱斯浪愠鰧?duì)人力資源培訓(xùn)/開發(fā)的特定需求量，并有助于人力資源開發(fā)項(xiàng)目的成本收益分析4、組織氛圍指數(shù)（包括不滿情緒、缺勤率、離職率、生產(chǎn)率、態(tài)度調(diào)查、顧客投訴等）反映組織層面的“工作環(huán)境質(zhì)量”，有助于發(fā)現(xiàn)可能與人力資源培訓(xùn)/開發(fā)有關(guān)的問題，也有助于幫助管理者分析實(shí)際工作績(jī)效和理想工作績(jī)效之間的差距，從而設(shè)計(jì)出所需的培訓(xùn)方案，以及如何影響員工工作態(tài)度和行為方式案例1–摩托羅拉大學(xué)在組織需求變化中的靈活定位組織層面分析信息來(lái)源對(duì)人力資源培訓(xùn)/開發(fā)的意義5、效率指數(shù)分析（包括勞動(dòng)力成本、物料成本、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備利用率、運(yùn)輸成本、浪費(fèi)、交貨延遲等）這些成本會(huì)計(jì)概念在一定程度上可以代表實(shí)際績(jī)效與期望績(jī)效或標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效之間的差距6、系統(tǒng)或子系統(tǒng)的變化設(shè)備的更新?lián)Q代可能對(duì)人力資源開發(fā)或培訓(xùn)與開發(fā)工作提出了新的要求7、管理層的要求或指示這是最常用的分析人力資源開發(fā)/培訓(xùn)需求的指標(biāo)之一8、離職面談一些從其他途徑無(wú)法得到的信息常?？梢詮碾x職面談中取得，尤其是可以從中發(fā)現(xiàn)組織在哪些方面出現(xiàn)了問題以及需要對(duì)管理層進(jìn)行的培訓(xùn)是什么9、目標(biāo)管理或工作規(guī)劃與述職報(bào)告獲得工作績(jī)效總結(jié)、潛力評(píng)價(jià)和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面的信息。以不斷循環(huán)發(fā)展的觀點(diǎn)了解實(shí)際的工作績(jī)效，分析績(jī)效問題，并力求改進(jìn)2、任務(wù)分析任務(wù)分析的內(nèi)涵任務(wù)分析是指系統(tǒng)地收集關(guān)于某項(xiàng)工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達(dá)到最優(yōu)的績(jī)效，確定重點(diǎn)的工作任務(wù)以及從事該項(xiàng)工作的員工需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。任務(wù)分析步驟一般說來(lái)，任務(wù)需求分析可以采用以下五個(gè)步驟：通過工作分析，撰寫詳細(xì)的工作說明書。確定工作中包含的具體任務(wù)是什么：描述工作中應(yīng)該做的事描述工作中實(shí)際在做的事分析工作中所需的知識(shí)、技能、態(tài)度以及其他素質(zhì)特征。指出哪些任務(wù)和知識(shí)、技能、態(tài)度等可通過培訓(xùn)得到改進(jìn)的。對(duì)這些可以由培訓(xùn)加以改進(jìn)的領(lǐng)域進(jìn)行培訓(xùn)的優(yōu)先次序排列。任務(wù)需求分析的信息來(lái)源

任務(wù)分析的信息來(lái)源對(duì)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的意義1．工作說明書描述此項(xiàng)工作的典型職責(zé)，有助于明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)2．人員的任職資格要求列舉出工作的特定任務(wù)，可以明確任職者所需要具備的知識(shí)、技術(shù)、能力以及其他素質(zhì)特征3．績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確完成工作任務(wù)的目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)4．執(zhí)行具體的工作任務(wù)確定績(jī)效的一個(gè)更好的方式，通常級(jí)別越高的職位，實(shí)際績(jī)效與理想績(jī)效的差距越大5．觀察-抽樣了解工作的實(shí)際情況6．查閱相關(guān)文獻(xiàn)（其他企業(yè)研究、專業(yè)期刊、文件、政府資料、論文等）有助于分析比較不同的工作類型，但是有可能出現(xiàn)和實(shí)際的、特定組織環(huán)境或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法比較的情況7．訪談（任職者、主管人員、高層管理者）通過向組織成員詢問和工作有關(guān)的問題充分了解培訓(xùn)需求問題8．培訓(xùn)委員會(huì)或?qū)ｎ}討論會(huì)議可以提供一些關(guān)于培訓(xùn)需求的看法與要求9．分析工作中出現(xiàn)的問題明確工作中存在影響工作績(jī)效的阻礙因素和外在環(huán)境因素3、人員分析人員分析的內(nèi)涵人員分析指的是平谷執(zhí)行特定工作的員工，其執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)的情況，如果希望進(jìn)一步改善員工的績(jī)效情況，就必須分析他所具備的知識(shí)、技術(shù)、能力是否足夠，著重于分析組織成員目前所需具備的知識(shí)、技術(shù)、能力程度。人員層面需求分析的構(gòu)成在實(shí)際工作中，我們將人員層面需求分析分為兩個(gè)部分，這兩個(gè)基本的組成部分包括判別性的人員分析和診斷性的人員分析。判別性人員分析用來(lái)判斷員工個(gè)人整體績(jī)效的水平。通過從總體上評(píng)估個(gè)體員工的績(jī)效，將員工劃分為業(yè)績(jī)優(yōu)秀者和業(yè)績(jī)不佳者兩類。診斷性人員分析用來(lái)尋找隱藏在個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)背后的原因。確認(rèn)導(dǎo)致員工行為的因素，了解員工的知識(shí)、技術(shù)和能力以及其他環(huán)境等因素怎樣結(jié)合在一起對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生影響。3、人員分析人員分析中的績(jī)效評(píng)估人員需求分析過程中必須涉及的一項(xiàng)重要的工作是針對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)估，績(jī)效評(píng)估是進(jìn)行對(duì)個(gè)人分析的一個(gè)非常有價(jià)值的信息來(lái)源。績(jī)效評(píng)估并不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作，把績(jī)效評(píng)估作為需求分析的一種工具，需要經(jīng)理人員搜集各種各樣的信息并且做出一系列復(fù)雜的判斷。進(jìn)行全面準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估或獲取這方面的現(xiàn)有資料；確認(rèn)員工行為、特質(zhì)與理想的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)之間的差距；確認(rèn)差距來(lái)源，可能涉及整合組織分析、任務(wù)分析和個(gè)體的技術(shù)能力方面的資料；選擇恰當(dāng)?shù)母深A(yù)措施以消除差距。在人員分析過程中進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的操作模型評(píng)估員工個(gè)人的績(jī)效尋找差距尋找差距背后的原因選擇干預(yù)措施在行為和特質(zhì)上將該員工與其他或某種理想狀態(tài)進(jìn)行比較整合來(lái)自組織、任務(wù)和個(gè)人分析的信息內(nèi)部原因外部原因設(shè)備的問題、條件惡劣動(dòng)機(jī)不足知識(shí)、技能或能力不足人員分析的信息搜集途徑人員分析的信息來(lái)源對(duì)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的意義1、

績(jī)效評(píng)估結(jié)果以及能夠反映一定問題的歷史數(shù)據(jù)從這些信息中可以看到員工在工作中的長(zhǎng)處和短處以及有待改進(jìn)的地方。可以從這些信息中發(fā)現(xiàn)績(jī)效差距。這些信息容易量化、便于分析，對(duì)確定培訓(xùn)的內(nèi)容和培訓(xùn)類型很有幫助2、觀察工作樣本這個(gè)方法比較主觀，但其優(yōu)點(diǎn)在于不僅能觀察員工的行為，還能觀察行為的結(jié)果3、訪談員工本人最了解自己的培訓(xùn)需求。通過對(duì)員工進(jìn)行訪談，不僅可以了解他們自己的想法，還可以讓他們參與到需求分析中來(lái)，從而增強(qiáng)他們學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)4、問卷調(diào)查問卷的編制可以根據(jù)組織的具體情況進(jìn)行靈活的安排。缺點(diǎn)是由于已經(jīng)有了一定的結(jié)構(gòu)，為此可能會(huì)導(dǎo)致一些偏差5、測(cè)驗(yàn)（工作知識(shí)、技能、成就）可以使用自行編制的測(cè)驗(yàn)或標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)驗(yàn)。需要注意的是，要確保測(cè)得的是與工作有關(guān)的素質(zhì)6、態(tài)度調(diào)查針對(duì)個(gè)人進(jìn)行。有助于了解每個(gè)員工的士氣、動(dòng)機(jī)水平和滿意度7、評(píng)定量表必須確保對(duì)員工的評(píng)定是客觀的，有一定信度和效度的歷史數(shù)據(jù)（生產(chǎn)率、缺勤或遲到次數(shù)、事故率、病假、不滿情緒、浪費(fèi)、交貨延遲、產(chǎn)品質(zhì)量、停工期、設(shè)備利用率、客戶投訴）人員分析的信息搜集途徑人員分析的信息來(lái)源對(duì)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的意義7、評(píng)定量表必須確保對(duì)員工的評(píng)定是客觀的，有一定信度和效度的8、關(guān)鍵事件法觀察到的、導(dǎo)致工作成功或失敗的關(guān)鍵行為表現(xiàn)9、工作日志員工對(duì)自己工作的詳細(xì)記錄10、情景模擬（角色扮演、個(gè)案研究、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、培訓(xùn)會(huì)議、商業(yè)游戲、藍(lán)中練習(xí)）某些知識(shí)、技能和態(tài)度可以在這些人為設(shè)置的情境中表現(xiàn)出來(lái)11、診斷量表對(duì)診斷量表進(jìn)行因素分析12、評(píng)價(jià)中心將上面提到的某些技術(shù)整合成一個(gè)綜合性的評(píng)價(jià)方案13、輔導(dǎo)類似于一對(duì)一的訪談14、目標(biāo)管理或工作述職系統(tǒng)按照組織規(guī)定和個(gè)人承諾，定期提供績(jī)效反饋。這樣可以將實(shí)際的績(jī)效水平與理想標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看績(jī)效是上升了還是下降了。這種績(jī)效和潛能評(píng)價(jià)體系對(duì)實(shí)現(xiàn)組織大的目標(biāo)來(lái)說是非常關(guān)鍵能力模型與培訓(xùn)開發(fā)行為與舉止知識(shí)與技能態(tài)度與性格價(jià)值觀能力分類核心能力：為使組織成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)員工都必須具備的組織核心行為能力；專業(yè)能力：某一崗位職級(jí)或某一崗位所需要的特定的專業(yè)能力；領(lǐng)導(dǎo)能力：不同職位/級(jí)別所需要的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力。領(lǐng)導(dǎo)能力專業(yè)能力核心能力以能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)需求分析過程能力：包含各種明確的或較為抽象的能力能力標(biāo)準(zhǔn)：在評(píng)估計(jì)劃、方法或管理上具有明確的意義；能力的關(guān)鍵行為指標(biāo)：判斷能力水平的關(guān)鍵要素評(píng)估計(jì)劃：為課程開發(fā)過程或基準(zhǔn)設(shè)定的一部分測(cè)試過程：選擇開發(fā)技術(shù)、紀(jì)錄評(píng)估系統(tǒng)、管理評(píng)估過程；實(shí)施評(píng)估：進(jìn)行反思并運(yùn)用其他的評(píng)價(jià)技術(shù)，在評(píng)價(jià)過程中不斷修正評(píng)估手段；處理評(píng)估結(jié)果、記錄和報(bào)告結(jié)果：管理整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)，重視評(píng)估結(jié)果的記錄與報(bào)告。美國(guó)聯(lián)邦人事管理局的公務(wù)員勝任力矩陣

高層能力建立愿景洞悉外部環(huán)境中層能力基層能力中層能力創(chuàng)新與思考規(guī)劃與評(píng)估顧客導(dǎo)向內(nèi)部控制整合財(cái)務(wù)管理科技管理基層能力基層能力多元化人員管理沖突管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)說服與協(xié)商人力資源管理基本能力口頭溝通領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)變力文字溝通人際技巧決斷力問題解決自我引導(dǎo)技術(shù)能力目錄組織中的人力資源開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)培訓(xùn)與開發(fā)的設(shè)計(jì)和實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)管理體系的建設(shè)培訓(xùn)效果的評(píng)估組織內(nèi)的職業(yè)開發(fā)（一）培訓(xùn)的分類內(nèi)部培訓(xùn)：新員工培訓(xùn)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)管理人才梯隊(duì)建設(shè)技術(shù)專家培養(yǎng)員工績(jī)效改進(jìn)專業(yè)技能管理/領(lǐng)導(dǎo)力外部培訓(xùn)：針對(duì)客戶和業(yè)務(wù)伙伴提供的培訓(xùn)對(duì)外的公眾培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)方式

外部資源/外包自行開發(fā)內(nèi)外部聯(lián)合周期由于外部專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的課程結(jié)構(gòu)和內(nèi)容都已經(jīng)是比較成熟的，組織只需要對(duì)不同機(jī)構(gòu)進(jìn)行比較選擇，時(shí)間投入較少，調(diào)整的周期也短。組織需要長(zhǎng)時(shí)間的積累和研究才能開發(fā)成較完備的培訓(xùn)課程，繼而需要較長(zhǎng)時(shí)間的使用和改善才能使其逐漸成熟，因此，完全由組織自行開發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容所需周期會(huì)很長(zhǎng)。內(nèi)外部聯(lián)合開發(fā)通常有兩種方式：一是把外部?jī)?yōu)秀的課程資源進(jìn)行客制化，改造成適用于組織的內(nèi)容，；二是借助外部機(jī)構(gòu)已有的研究基礎(chǔ)，聯(lián)合開發(fā)設(shè)計(jì)適合組織的課程。這兩種方式不是全新的創(chuàng)造，周期相對(duì)不太長(zhǎng)。成本組織主要的投入是支付給培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)課程費(fèi)用本身，組織自身沒有太多投入在開發(fā)上，相對(duì)的短期看成本較低，但是由于培訓(xùn)長(zhǎng)期需要投入到外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，自身積累不足，從長(zhǎng)期看成本會(huì)較高。組織需要在前期投入大量的人力物力對(duì)內(nèi)部有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和方法進(jìn)行歸納、總結(jié)、提煉和選擇，同時(shí)投入時(shí)間、資金等對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行分析和改造，使之適應(yīng)當(dāng)前和短期未來(lái)的需要，并形成培訓(xùn)課程，前期成本高。但是這些課程通常由內(nèi)部人員講授，因此后期的投入會(huì)很少，從長(zhǎng)期成本看很有優(yōu)勢(shì)。由于課程開發(fā)是在一定基礎(chǔ)上進(jìn)行的，相對(duì)的成本投入沒有完全獨(dú)立開發(fā)方式那么大，但是開發(fā)出來(lái)的成果卻同樣很符合組織的特點(diǎn)和需求，可以長(zhǎng)期使用，因此長(zhǎng)期看成本很有優(yōu)勢(shì)。培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)方式

外部資源/外包自行開發(fā)內(nèi)外部聯(lián)合難度由于組織本身不用自行開發(fā)設(shè)計(jì)課程內(nèi)容，相對(duì)的難度不在于開發(fā)本身，而是在于對(duì)外部培訓(xùn)資源的選擇和利用上。這對(duì)培訓(xùn)管理人員的要求較高，需要他們對(duì)市場(chǎng)上的培訓(xùn)資源有較深入地了解、分析能力。組織需要具備培訓(xùn)課程開發(fā)能力的人員，同時(shí)需要組織內(nèi)部各個(gè)部門的全力配合和協(xié)作，經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間的研究并逐步改進(jìn)，才能形成成熟的培訓(xùn)課程，因此對(duì)組織內(nèi)的人員能力、資金、管理協(xié)作能力等方面有很高的要求，難度是很大的。組織首先要選擇外部?jī)?yōu)秀的培訓(xùn)資源，同時(shí)在聯(lián)合開發(fā)或客制化的過程中需要把握課程開發(fā)的質(zhì)量和課程對(duì)組織需求的適用度，難度盡管小于獨(dú)力開發(fā)的方式，但是依然要求組織內(nèi)部參與開發(fā)的人員對(duì)組織本身和培訓(xùn)工作有深入的知識(shí)和了解。適用性由于外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)推廣的培訓(xùn)課程是為了適應(yīng)市場(chǎng)上大部分組織需求的，相對(duì)的對(duì)組織本身的特性的客制化不足，因此，在較低層次的培訓(xùn)內(nèi)容上通常較為適用，但是在較高層次的培訓(xùn)需求需要深入并貼合組織特點(diǎn)時(shí)，外部資源會(huì)顯得有些力不從心。由于課程都是組織內(nèi)部根據(jù)自身特點(diǎn)和需求專門開發(fā)設(shè)計(jì)的，因此對(duì)組織的適用性尤其是對(duì)短期需求的適用性是很大的。但是通常內(nèi)部開發(fā)受限于開發(fā)人員和組織本身的精力、能力和對(duì)發(fā)展趨勢(shì)的把握，其適用性從長(zhǎng)期角度看可能會(huì)有局限性，需要定期的調(diào)整和優(yōu)化。聯(lián)合開發(fā)是對(duì)已有的較成熟的課程進(jìn)行優(yōu)化，使之符合組織現(xiàn)階段和未來(lái)的發(fā)展需要，因此，這種方法開發(fā)出來(lái)的課程對(duì)組織的適用性是很強(qiáng)的，同時(shí)也兼?zhèn)淞艘欢ǖ南冗M(jìn)性。（三）培訓(xùn)開發(fā)實(shí)施方式的變化培訓(xùn)開發(fā)提供方式的改變：工作導(dǎo)師在職培訓(xùn)自學(xué)電子化培訓(xùn)課堂學(xué)習(xí)（三）培訓(xùn)開發(fā)實(shí)施方式的變化培訓(xùn)技術(shù)的選擇：培訓(xùn)技術(shù)與一定的培訓(xùn)內(nèi)容相適應(yīng)；選擇時(shí)考慮到培訓(xùn)對(duì)象的自身特點(diǎn)；培訓(xùn)技術(shù)要與培訓(xùn)對(duì)象機(jī)構(gòu)文化相適應(yīng)；選擇的前提是組織具備相應(yīng)的培訓(xùn)資源；培訓(xùn)者本人的水平及掌握方法的熟練程度；培訓(xùn)技術(shù)媒介與學(xué)習(xí)類型的匹配表

虛擬現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)電子化培訓(xùn)模擬訓(xùn)練頭腦風(fēng)暴案例研究角色扮演導(dǎo)師指導(dǎo)講座課堂授課行為理解記憶觀念思維技能知識(shí)培訓(xùn)目的培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)技術(shù)媒介（四）培訓(xùn)與開發(fā)的外包技術(shù)專業(yè)知識(shí)組織內(nèi)部是否缺乏設(shè)計(jì)、實(shí)施人力資源開發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)、知識(shí)和能力。時(shí)機(jī)現(xiàn)在是否是聘請(qǐng)外界專業(yè)機(jī)構(gòu)的最適當(dāng)時(shí)機(jī)。受訓(xùn)者人數(shù)在通常情況下，受訓(xùn)者人數(shù)越來(lái)越多，組織自行設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目的可能性越大。因此，如果需要接受培訓(xùn)的只有較少的人數(shù)時(shí)，人力資源開發(fā)部門可以將他們外派出去參加培訓(xùn)。課程內(nèi)容如果課程內(nèi)容涉及企業(yè)核心機(jī)密或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的話，那么人力資源開發(fā)部門應(yīng)使用企業(yè)內(nèi)部人員作為培訓(xùn)教師，開展企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。成本人力資源開發(fā)部門通常會(huì)考慮成本問題，并且會(huì)將成本與其他問題結(jié)合起來(lái)考慮。人力資源開發(fā)部門的規(guī)模人力資源開發(fā)部門的規(guī)模在很大程度上反映了組織自身具備的設(shè)計(jì)、實(shí)施技能培訓(xùn)的能力。其他因素一些其他的外在因素使借助于外界機(jī)構(gòu)進(jìn)行技能培訓(xùn)更加有效。（四）培訓(xùn)與開發(fā)的外包技術(shù)培訓(xùn)外包的具體流程第一步驟做培訓(xùn)外包決定第二步驟決定將哪些培訓(xùn)職能外包出去（全部或部分）第三步驟起草培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃書內(nèi)容要求第七步驟評(píng)審、談判和簽訂合同第八步驟在公司內(nèi)就培訓(xùn)外包決策進(jìn)行溝通第九步驟跟蹤監(jiān)控培訓(xùn)項(xiàng)目質(zhì)量甄選外部培訓(xùn)供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)具體內(nèi)容供應(yīng)商的聲望在該領(lǐng)域中享有良好聲譽(yù)。財(cái)務(wù)狀況供應(yīng)商在財(cái)務(wù)上是否穩(wěn)定。提供信用證明。培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)否能夠在確定的時(shí)間表內(nèi)提供本組織所需要的培訓(xùn)。相關(guān)文件提供反應(yīng)其長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)業(yè)績(jī)的文本資料。人員招聘與培訓(xùn)能力在擁有一個(gè)招聘和培訓(xùn)自己的員工的系統(tǒng)，以保證能快速補(bǔ)充新人。共享價(jià)值觀培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)理解你組織的價(jià)值觀和文化。供應(yīng)商是否會(huì)以符合你價(jià)值觀的方式實(shí)施你的培訓(xùn)計(jì)劃。相關(guān)的數(shù)據(jù)資料該供應(yīng)商是否對(duì)你的項(xiàng)目計(jì)劃書要求做出了正確和簡(jiǎn)潔的回復(fù)？是否提供了不相關(guān)的信息,這可以告訴你某些有關(guān)該供應(yīng)商專業(yè)及業(yè)務(wù)活動(dòng)水平的情況。時(shí)間選擇和承諾你是否覺得該供應(yīng)商能夠滿足你對(duì)時(shí)間和工作量的要求？你是否認(rèn)為該供應(yīng)商能履行諾言？目錄組織中的人力資源開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)培訓(xùn)與開發(fā)的設(shè)計(jì)和實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)管理體系的建設(shè)培訓(xùn)效果的評(píng)估組織內(nèi)的職業(yè)開發(fā)（一）培訓(xùn)開發(fā)部門在組織中的位置前期資金投入企業(yè)大學(xué)企業(yè)商學(xué)院企業(yè)學(xué)習(xí)中心企業(yè)培訓(xùn)部門著重企業(yè)著重個(gè)人多少（一）培訓(xùn)開發(fā)部門在組織中的位置員工個(gè)人能力的提升企業(yè)整體能力的提升解決實(shí)質(zhì)業(yè)務(wù)問題全面提高人員素質(zhì)（一）培訓(xùn)開發(fā)部門在組織中的位置1、培訓(xùn)部門作用與特點(diǎn)：主要強(qiáng)調(diào)技能類培訓(xùn)，以內(nèi)部培訓(xùn)為主專注于解決企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的問題一般依靠外部培訓(xùn)公司提供服務(wù)2、學(xué)習(xí)中心作用與特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工以自學(xué)為主，以團(tuán)隊(duì)作為主體客戶，要求學(xué)員主動(dòng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作一般通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容相對(duì)比較固定，強(qiáng)調(diào)員工智慧的標(biāo)準(zhǔn)化；技能的制度化和手冊(cè)化（一）培訓(xùn)開發(fā)部門在組織中的位置3、企業(yè)商學(xué)院作用與特點(diǎn)：服務(wù)重點(diǎn)面向企業(yè)內(nèi)部，以培養(yǎng)企業(yè)管理人才為主配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，強(qiáng)化企業(yè)文化要求比企業(yè)大學(xué)更快的投資回報(bào)4、企業(yè)大學(xué)作用與特點(diǎn)：服務(wù)對(duì)象由主要對(duì)內(nèi)轉(zhuǎn)向以對(duì)外為主輔助建立上下游的戰(zhàn)略關(guān)系，是一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略投資盈利成為其中的目標(biāo)之一適用于企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定、資金雄厚的企業(yè)（二）培訓(xùn)開發(fā)職能部門的自身架構(gòu)客戶模式培訓(xùn)主管信息系統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)與作業(yè)管理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)職能（二）培訓(xùn)開發(fā)職能部門的自身架構(gòu)學(xué)院模式培訓(xùn)主管安全培訓(xùn)質(zhì)量培訓(xùn)技術(shù)與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)技能開發(fā)銷售培訓(xùn)特定領(lǐng)域的培訓(xùn)（二）培訓(xùn)開發(fā)職能部門的自身架構(gòu)矩陣模式培訓(xùn)主管銷售培訓(xùn)質(zhì)量培訓(xùn)計(jì)算與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)安全培訓(xùn)市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)與作業(yè)業(yè)務(wù)職能特定領(lǐng)域的培訓(xùn)（二）培訓(xùn)開發(fā)職能部門的自身架構(gòu)企業(yè)辦學(xué)模式培訓(xùn)的歷史問題成本過高信息傳遞方式不佳培訓(xùn)活動(dòng)缺乏連貫性最佳培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)未得到信息共享培訓(xùn)未與其他活動(dòng)協(xié)調(diào)一致培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)降低成本推廣最好的培訓(xùn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相整合激發(fā)受訓(xùn)者的主觀能動(dòng)性有效地利用新的培訓(xùn)方法和技術(shù)人力資源銷售與營(yíng)銷生產(chǎn)作業(yè)產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)技能開發(fā)項(xiàng)目（三）組織中不同人員在開發(fā)工作中的職責(zé)高層領(lǐng)導(dǎo)提供培訓(xùn)與開發(fā)的總體政策與程序，以確保培訓(xùn)工作的有效推行；提供行政上的監(jiān)控；提供權(quán)利上的保障，以確保培訓(xùn)管理的權(quán)威性；提昌和建立適合培訓(xùn)的企業(yè)文化；對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)的理解和支持等。人力資源部門中長(zhǎng)期培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃與年度培訓(xùn)計(jì)劃的編制與管理。以專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，支持各個(gè)部門進(jìn)行人員的培訓(xùn)開發(fā)工作。包括：提供培訓(xùn)資源上的保證；培訓(xùn)管理，如培訓(xùn)方案評(píng)估、培訓(xùn)過程監(jiān)控、培訓(xùn)效果評(píng)估、培訓(xùn)檔案管理等；培訓(xùn)制度、程序的制定與監(jiān)控；培訓(xùn)成本與費(fèi)用管理。（三）組織中不同人員在開發(fā)工作中的職責(zé)各部門領(lǐng)導(dǎo)確保培訓(xùn)與開發(fā)工作的順利進(jìn)行；鼓勵(lì)所屬員工自我開發(fā)；安排時(shí)間和機(jī)會(huì)讓員工去實(shí)踐自我發(fā)展；實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)；對(duì)所屬人員進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)需求評(píng)估，并制訂所屬人員的培訓(xùn)和職業(yè)開發(fā)對(duì)培訓(xùn)政策和策略，以及對(duì)培訓(xùn)需求、程序和資源（時(shí)間、權(quán)利）方面的支持等。人力資源開發(fā)專業(yè)人員的角色與能力素質(zhì)要求角色能力要求分析/評(píng)估角色

了解行業(yè)知識(shí)；應(yīng)用計(jì)算機(jī)能力；數(shù)據(jù)分析能力；研究能力。研究者需求分析家評(píng)估者開發(fā)角色

了解成人教育的特點(diǎn)；具有信息反饋、協(xié)作、應(yīng)用電子系統(tǒng)和設(shè)定目標(biāo)的能力。項(xiàng)目設(shè)計(jì)者培訓(xùn)教材開發(fā)者評(píng)價(jià)者戰(zhàn)略角色

精通職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與發(fā)展理論、培訓(xùn)與開發(fā)理論；具有一定的經(jīng)營(yíng)理念；管理能力；計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力。管理者市場(chǎng)營(yíng)銷人員變革顧問職業(yè)咨詢師指導(dǎo)教師/輔助者角色了解成人教育原則；具有一定的講授、指導(dǎo)、反饋、應(yīng)用電子設(shè)備和組織團(tuán)隊(duì)的能力。行政管理者角色應(yīng)用計(jì)算機(jī)能力；選擇和確定所需設(shè)備能力；進(jìn)行成本----收益分析；項(xiàng)目管理；檔案管理的能力。人力資源開發(fā)專業(yè)人員五角色理論

管理者維持變化培訓(xùn)者設(shè)計(jì)者創(chuàng)新者顧問（四）系統(tǒng)配套電子學(xué)習(xí)系統(tǒng)是否有高層管理者的支持，以及是否可以確保資金投入管理層和人力資源專業(yè)人員需要認(rèn)識(shí)到新的學(xué)習(xí)模式會(huì)更加個(gè)性化、分散的提供與電子化學(xué)習(xí)系統(tǒng)比較而言，現(xiàn)有的學(xué)習(xí)模式是否已經(jīng)不能夠充分滿足組織的需要電子化學(xué)習(xí)系統(tǒng)所針對(duì)的對(duì)象是否有足夠的技能和資源使用計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)在以往的學(xué)習(xí)中是否由于培訓(xùn)差旅和相關(guān)費(fèi)用給學(xué)習(xí)者（培訓(xùn)參加者）帶來(lái)困擾和不便組織中的學(xué)習(xí)者是否有足夠的能力和動(dòng)力管理自身的學(xué)習(xí)（四）系統(tǒng)配套學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)是幫助人力資源開發(fā)人員和組織中的管理這對(duì)員工的學(xué)習(xí)狀況進(jìn)行管理的電子化系統(tǒng)。Oracle、Peoplesoft和SAP現(xiàn)在都有比較成熟的產(chǎn)品。但是很多組織都擁有多個(gè)學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)，因?yàn)榕嘤?xùn)本身就是分布式的，所以在應(yīng)用中，培訓(xùn)管理系統(tǒng)也會(huì)部署多個(gè)學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)，例如組織總部和地區(qū)分部擁有各自的系統(tǒng)。隨著技術(shù)的成熟，組織需要綜合調(diào)配資源，將多個(gè)學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)整合在一起成為了一種趨勢(shì)。在此同時(shí)，一個(gè)很明顯的趨勢(shì)就是學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)和人力資源管理類的系統(tǒng)，如績(jī)效管理系統(tǒng)之間的融合。由于學(xué)習(xí)更加有目的性，更多地與績(jī)效改善和人員開發(fā)相結(jié)合，在系統(tǒng)上，組織會(huì)更關(guān)心如何將學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)與他們的人力資源管理流程更精密地聯(lián)系在一起，使人力資源管理與開發(fā)成為一個(gè)有機(jī)的整體而發(fā)揮作用。目錄組織中的人力資源開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)培訓(xùn)與開發(fā)的設(shè)計(jì)和實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)管理體系的建設(shè)培訓(xùn)效果的評(píng)估組織內(nèi)的職業(yè)開發(fā)（一）培訓(xùn)效果評(píng)估的發(fā)展階段根據(jù)戈?duì)査固寡芯?，培?xùn)效果評(píng)估的發(fā)展歷程為四個(gè)階段。第一階段：培訓(xùn)評(píng)估關(guān)注的是培訓(xùn)者和受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的反應(yīng)，而這樣的反應(yīng)往往帶有隨意性。許多組織的評(píng)估仍然停留在這個(gè)水平。第二階段：在培訓(xùn)評(píng)估中使用了一些實(shí)驗(yàn)研究的方法。但是由于現(xiàn)實(shí)條件的限制（比如時(shí)間、資源的限制，以及無(wú)法隨即選取被試或設(shè)置不接受培訓(xùn)的控制組），使評(píng)估在運(yùn)用這些方法時(shí)遇到了很大的困難，從而使評(píng)估工作受挫。第三階段：創(chuàng)造性地將研究方法與現(xiàn)實(shí)條件結(jié)合起來(lái)，使培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)估的操作性和可行性大大增加。第四階段：認(rèn)識(shí)到整個(gè)培訓(xùn)和人力資源開發(fā)流程都會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生影響，所以評(píng)估的重點(diǎn)從單純的事后評(píng)估轉(zhuǎn)向了對(duì)整個(gè)人力資源開發(fā)流程的評(píng)估。（二）培訓(xùn)效果評(píng)估的目的培訓(xùn)的成本收益分析；向培訓(xùn)的設(shè)計(jì)者、管理者和參與者提供反饋；改進(jìn)培訓(xùn)方案判斷學(xué)員實(shí)際工作中對(duì)培訓(xùn)中涉及的技能知識(shí)的運(yùn)用情況；評(píng)價(jià)培訓(xùn)人員的成效與強(qiáng)化評(píng)估機(jī)構(gòu)的地位。（三）培訓(xùn)效果評(píng)估模型評(píng)估層次評(píng)估內(nèi)容1．反應(yīng)評(píng)估評(píng)價(jià)培訓(xùn)參加者對(duì)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的反應(yīng)2．學(xué)習(xí)評(píng)估評(píng)價(jià)培訓(xùn)參加者通過學(xué)習(xí)在知識(shí)、技能上的提升，以及態(tài)度的改變3．行為評(píng)估評(píng)價(jià)培訓(xùn)參加者通過學(xué)習(xí)而獲得的行為的改變4．效果評(píng)估評(píng)價(jià)培訓(xùn)開發(fā)給組織的業(yè)務(wù)帶來(lái)的效果（三）培訓(xùn)效果評(píng)估模型評(píng)估層次評(píng)估內(nèi)容1．反應(yīng)、滿意度評(píng)估評(píng)價(jià)培訓(xùn)參加者對(duì)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的反饋，以及相關(guān)利益人員對(duì)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目本身和項(xiàng)目實(shí)施的滿意度2．學(xué)習(xí)評(píng)估評(píng)價(jià)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施所帶來(lái)的人員知識(shí)、技能和態(tài)度的改變3．應(yīng)用和實(shí)施評(píng)估評(píng)價(jià)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的應(yīng)用實(shí)施狀況，以及項(xiàng)目帶來(lái)的人員工作行為的改變4．對(duì)業(yè)務(wù)的影響評(píng)價(jià)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目給業(yè)務(wù)帶來(lái)的變化5．投資回報(bào)從財(cái)務(wù)的角度比較培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的成本與項(xiàng)目給業(yè)務(wù)帶來(lái)的影響建議評(píng)估目標(biāo)比例評(píng)估層次評(píng)估指標(biāo)建議比例一級(jí)參與者反饋、滿意度100%二級(jí)學(xué)習(xí)效果70%三級(jí)應(yīng)用與實(shí)施30%四級(jí)對(duì)業(yè)務(wù)的影響力20%五級(jí)投資回報(bào)率5-10%（四）培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化理論強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)適用條件同因素理論培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全相同工作環(huán)境的特點(diǎn)可預(yù)測(cè)且穩(wěn)定

例子：設(shè)備使用培訓(xùn)激勵(lì)推廣理論一般原則運(yùn)用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境不可預(yù)測(cè)且變化劇烈例子：人際關(guān)系技能的培訓(xùn)認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論有意義的材料和編碼策略可增強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容的存儲(chǔ)和回憶各種類型的培訓(xùn)內(nèi)容和環(huán)境影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素培訓(xùn)投入轉(zhuǎn)化條件培訓(xùn)產(chǎn)出培訓(xùn)產(chǎn)出受訓(xùn)者特征動(dòng)機(jī)能力培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)營(yíng)造學(xué)習(xí)環(huán)境應(yīng)用轉(zhuǎn)化理念使用自我管理戰(zhàn)略工作環(huán)境轉(zhuǎn)換氛圍管理者和同事支持執(zhí)行機(jī)會(huì)技術(shù)支持學(xué)習(xí)保存維持和推廣影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素受訓(xùn)者特征是指每個(gè)受訓(xùn)者存在差異的特性，并且這種特性會(huì)影響個(gè)人學(xué)習(xí)的快慢以及學(xué)習(xí)內(nèi)容的持久性和推廣性。一些受訓(xùn)者的特征是穩(wěn)定的，還有一些受訓(xùn)者表現(xiàn)出來(lái)的特征是會(huì)隨著時(shí)間的變化而改變的。其中，有兩個(gè)主要變量影響學(xué)習(xí)效果：受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和所具備的能力。培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)是指對(duì)培訓(xùn)中所采用的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法和培訓(xùn)媒介等做出選擇。培訓(xùn)內(nèi)容主要與培訓(xùn)要獲得的成果相關(guān)，培訓(xùn)方法必須適合于不同知識(shí)結(jié)構(gòu)和不同知識(shí)水平的培訓(xùn)類別，培訓(xùn)媒介則一方面使培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方法相匹配，另一方面可以提高培訓(xùn)的效率和及時(shí)性。工作環(huán)境是指能夠影響受訓(xùn)者培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的所有與工作中環(huán)境相關(guān)的因素，分為四個(gè)方面：轉(zhuǎn)化氛圍、管理者和同事的支持、執(zhí)行機(jī)會(huì)、技術(shù)支持。確保培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的具體方法（1）明確關(guān)鍵人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的作用。在培訓(xùn)開始前、培訓(xùn)過程中以及培訓(xùn)結(jié)束后應(yīng)該分析關(guān)鍵人員（管理者、培訓(xùn)者、受訓(xùn)者和受訓(xùn)者的同事）在培訓(xùn)中應(yīng)該做的工作，建立促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境，克服阻礙培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素。（2）通過激勵(lì)強(qiáng)化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。激勵(lì)理論包括過程型和內(nèi)容型兩大類。過程型理論是從個(gè)體行為的方向、強(qiáng)度、耐力的角度來(lái)研究問題，其中目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論對(duì)組織培訓(xùn)很有幫助。內(nèi)容型理論則試圖挖掘出那些能夠激勵(lì)人的具體因素，如麥克里蘭的需求理論。（3）改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。在培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和規(guī)劃時(shí)，應(yīng)關(guān)注以下具體環(huán)節(jié)：第一是盡量設(shè)置與工作情境相同的條件。第二是培訓(xùn)教師在培訓(xùn)過程中要讓學(xué)員掌握如何將培訓(xùn)所學(xué)知識(shí)和技能應(yīng)用于實(shí)際工作中的原理和方法。第三是讓學(xué)員在培訓(xùn)課程結(jié)束時(shí)宣讀自己的“行動(dòng)計(jì)劃承諾書”，即每個(gè)受訓(xùn)者在培訓(xùn)將結(jié)束時(shí)做一份小結(jié)，說明他認(rèn)為哪一部分的內(nèi)容對(duì)自己今后的工作最后幫助，并承諾如何將這些知識(shí)應(yīng)用到工作中去。確保培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的具體方法（4）積極培育有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境。員工培訓(xùn)后返回崗位，需要一個(gè)能夠促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境：對(duì)實(shí)踐機(jī)會(huì)進(jìn)行測(cè)量，提高管理者支持程度，人力資源管理部門的督導(dǎo)，建立受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，建立一對(duì)一的輔導(dǎo)關(guān)系。（5）及時(shí)跟蹤調(diào)查。在受訓(xùn)者完成培訓(xùn)課程6個(gè)月后使用受訓(xùn)者反饋表對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行調(diào)查。受訓(xùn)者在這六個(gè)月時(shí)間里將培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用于實(shí)際工作當(dāng)中。組織可以建立一個(gè)自動(dòng)系統(tǒng)來(lái)提醒管理者何時(shí)對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行調(diào)查，這對(duì)所有組織來(lái)說都很重要。（6）在培訓(xùn)開始前、培訓(xùn)過程中以及培訓(xùn)結(jié)束的溝通。培訓(xùn)前溝通目的是讓受訓(xùn)員工知道要做什么，該做什么。訓(xùn)前溝通的主要對(duì)象是主管和同事。培訓(xùn)期間的溝通對(duì)象包括培訓(xùn)師、其他學(xué)員和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等。溝通的主要內(nèi)容是培訓(xùn)中沒有聽懂的問題和本組織存在的問題，目的是為了更好地掌握培訓(xùn)內(nèi)容和本組織的問題。培訓(xùn)后的溝通最好在培訓(xùn)結(jié)束一段時(shí)間后進(jìn)行。通過培訓(xùn)后溝通可以達(dá)到強(qiáng)化、轉(zhuǎn)化、消化、擴(kuò)大培訓(xùn)效果的目的。好的溝通不一定必然有好的培訓(xùn)效果，但沒有好的溝通必然沒有好的培訓(xùn)效果。目錄組織中的人力資源開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)培訓(xùn)與開發(fā)的設(shè)計(jì)和實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)管理體系的建設(shè)培訓(xùn)效果的評(píng)估組織內(nèi)的職業(yè)開發(fā)（一）職業(yè)開發(fā)的含義職業(yè)開發(fā)是指確保個(gè)人職業(yè)規(guī)劃與組織職業(yè)管理的一致性來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織需要的最佳結(jié)合。包括兩個(gè)基本活動(dòng)：職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)管理，他們共同構(gòu)成了職業(yè)開發(fā)循環(huán)的兩端。職業(yè)規(guī)劃是個(gè)人為了了解和控制自身的職業(yè)生涯而實(shí)施的一項(xiàng)行動(dòng)，包括個(gè)人評(píng)估和了解自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、組織存在的機(jī)會(huì)與限制，從而選擇和確定自己的職業(yè)目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而進(jìn)行的一系列準(zhǔn)備工作，如接受教育、積累工作經(jīng)驗(yàn)等。組織職業(yè)生涯管理則是從組織的角度出發(fā)，將員工視為可開發(fā)增值的人力資本，通過協(xié)助員工在職業(yè)目標(biāo)上的努力，謀求組織的持續(xù)發(fā)展。（二）個(gè)人與組織導(dǎo)向的職業(yè)生涯管理模型職業(yè)生涯調(diào)查A認(rèn)識(shí)自己和環(huán)境B目標(biāo)設(shè)定C職業(yè)生涯評(píng)估H反饋：工作/非工作G接近目標(biāo)F戰(zhàn)略實(shí)施E制定戰(zhàn)略D做出決策的需求教育、家庭、工作和社會(huì)信息、機(jī)會(huì)和支持（三）組織中的職業(yè)開發(fā)步驟職業(yè)生涯發(fā)展路徑建立與公示員工自我評(píng)價(jià)職業(yè)生涯溝通任職能力與潛能評(píng)估組織開發(fā)計(jì)劃確立不同的職業(yè)發(fā)展通道明確職業(yè)發(fā)展路徑的工作要求和能力要求明確職業(yè)發(fā)展晉升、職業(yè)通道轉(zhuǎn)換的標(biāo)準(zhǔn)搭建職業(yè)開發(fā)輔助資源平臺(tái)（如培訓(xùn)體系、輪崗和輔導(dǎo)制度等）向員工公示職業(yè)開發(fā)管理方法和資源員工對(duì)自身職業(yè)興趣、愛好、價(jià)值取向進(jìn)行客觀認(rèn)識(shí)評(píng)價(jià)員工對(duì)自己的基本技能、特長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行盤點(diǎn)和評(píng)估組織提供較為系統(tǒng)化的、客觀的評(píng)估方法員工與主管、人力資源專業(yè)人員溝通自身職業(yè)發(fā)展興趣員工獲得職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的建議雙方共同規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃并確認(rèn)依據(jù)建立的崗位要求和能力體系對(duì)員工進(jìn)行任職能力評(píng)估作為績(jī)效改善的依據(jù)根據(jù)能力模型和職業(yè)發(fā)展路徑對(duì)員工進(jìn)行潛能評(píng)估，作為人才培養(yǎng)和繼任計(jì)劃的依據(jù)根據(jù)能力和績(jī)效評(píng)估結(jié)果安排培訓(xùn)在組織中實(shí)施崗位輪換是有潛力的培養(yǎng)對(duì)象獲得實(shí)踐鍛煉建立導(dǎo)師計(jì)劃培養(yǎng)員工，并實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的知識(shí)共享員工職業(yè)通道圖譜

職業(yè)階梯職業(yè)階梯1高級(jí)開發(fā)工程師應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計(jì)師開發(fā)工程師開發(fā)技術(shù)員資深技術(shù)架構(gòu)設(shè)計(jì)師技術(shù)架構(gòu)設(shè)計(jì)師數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計(jì)師項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)規(guī)劃工程師高級(jí)數(shù)據(jù)建模工程師項(xiàng)目主管信息分析員II高級(jí)客服員信息分析員I客服員高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)階梯2職業(yè)階梯3職業(yè)階梯4職業(yè)橫向通道（三）組織中的職業(yè)開發(fā)步驟1、搭建職業(yè)發(fā)展路徑和職業(yè)層級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)明確員工可以選擇的職業(yè)通道、縱向職業(yè)發(fā)展的階梯、以及橫向變動(dòng)的路徑。職業(yè)路徑的設(shè)計(jì)方式通常有兩種：基于崗位職能的職業(yè)路徑設(shè)計(jì)。例如人力資源職能中，有一薪酬管理崗位序列，針對(duì)這一序列設(shè)計(jì)的職業(yè)路徑從低到高可以是：薪酬福利助理、薪酬福利主管、高級(jí)薪