平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理

平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理第1頁(yè)/共65頁(yè)

今日課程議題第一講中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問(wèn)題與解決方案第二講描述、溝通戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖第三講分解公司戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)部門《績(jī)效考核表》第四講分解部門績(jī)效，設(shè)計(jì)員工《績(jī)效考核表》第五講平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第六講中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理挑戰(zhàn)與對(duì)策第2頁(yè)/共65頁(yè)不良績(jī)效考核帶來(lái)的災(zāi)難后果1、破案率2、某醫(yī)療機(jī)構(gòu)第3頁(yè)/共65頁(yè)

平衡計(jì)分卡在全球傳播-成功實(shí)施企業(yè)案例美國(guó)化學(xué)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍,1998-2008年保持35倍增長(zhǎng)加拿大ATT公司1995年虧損3億美金，1998年客戶基數(shù)增長(zhǎng)一倍

國(guó)布朗工程公司1993年還處于虧損狀態(tài)，1996年其增長(zhǎng)和盈利都躍至行業(yè)第一西門子ICM實(shí)施平衡計(jì)分卡后2000年接到的訂單比前一年增長(zhǎng)93%，2001年行業(yè)排名從第7位上升至第2位，運(yùn)營(yíng)成本降低50%美孚石油1993年盈利率行業(yè)倒數(shù)第一，從1995年其盈利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一第4頁(yè)/共65頁(yè)

平衡計(jì)分卡在全球傳播-成功實(shí)施非營(yíng)利組織案例1、美國(guó)陸軍軍隊(duì):2002年美國(guó)陸軍基于911事件后全球機(jī)動(dòng)、輕便的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，推行了被稱為“戰(zhàn)略部署系統(tǒng)”的平衡計(jì)分卡體系。開(kāi)發(fā)了陸軍總部、35個(gè)主要司令部與管理部門、275個(gè)師部的戰(zhàn)略圖與計(jì)分卡.美國(guó)國(guó)家的全球防恐戰(zhàn)略正在通過(guò)該體系貫徹實(shí)施。被評(píng)價(jià)為:美國(guó)陸軍第一次真正擁有了管理系統(tǒng)4、英國(guó)國(guó)防部：1998年MOD開(kāi)始探索平衡計(jì)分卡在全英國(guó)最大的政府機(jī)構(gòu)的實(shí)踐，他們開(kāi)發(fā)了基于平衡計(jì)分卡體系的戰(zhàn)略地圖與計(jì)分卡。他們有效地提高了國(guó)防部的決策能力，有效地改善了MOD與其它部門之間的關(guān)系2、美國(guó)聯(lián)邦、州政府：1992年美國(guó)夏洛特市率先使用了平衡計(jì)分卡體系，針對(duì)其所屬的十幾個(gè)部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)；2010年全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，美國(guó)聯(lián)邦政府包括國(guó)防部在內(nèi)的眾多政府機(jī)構(gòu)，都在使用平衡計(jì)分卡。5、皇家加拿大騎警：RCMP是加拿大歷史上最有名的國(guó)家警察組織，2000年圍繞戰(zhàn)略議題開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡體系，通過(guò)該體系描述并衡量RCMP“保衛(wèi)家園和社區(qū)安全”戰(zhàn)略第5頁(yè)/共65頁(yè)第6頁(yè)/共65頁(yè)第7頁(yè)/共65頁(yè)

平衡計(jì)分卡在中國(guó)的傳播

“主觀評(píng)價(jià)”綜合考察多個(gè)方面，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等。不能真正反映員工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高“德能勤績(jī)”幾乎沒(méi)有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。對(duì)作特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行特別獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)犯了重大過(guò)失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。開(kāi)始打破平均主義依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開(kāi)收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配沒(méi)有科學(xué)對(duì)應(yīng)“績(jī)效管理”強(qiáng)調(diào)客觀、量化的考核用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。最典型的代表工具為”目標(biāo)管理(MBO)”,KPI考核“獎(jiǎng)罰調(diào)劑”“戰(zhàn)略績(jī)效管理”在戰(zhàn)略層面,運(yùn)用戰(zhàn)略地圖為平臺(tái)來(lái)描述戰(zhàn)略、衡量、管理戰(zhàn)略。BSC與EVA第8頁(yè)/共65頁(yè)

平衡計(jì)分卡體系主要包含戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略與績(jī)效管理運(yùn)作體系三大內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略績(jī)效管理運(yùn)作體系平衡計(jì)分卡體系平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理體系的三大核心內(nèi)容戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織第9頁(yè)/共65頁(yè)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理體系導(dǎo)入五步法1、前期準(zhǔn)備2、描述、溝通戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖3、分解戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)《績(jī)效考核表》5、實(shí)施切換4、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)1、組建團(tuán)隊(duì)2、編制計(jì)劃3、前期調(diào)查4、宣傳培訓(xùn)1、戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析2、集團(tuán)戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)4、職能戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)1、戰(zhàn)略分解，推導(dǎo)戰(zhàn)略KPI；2、組織層面《績(jī)效考核表》設(shè)計(jì)；3、員工個(gè)體層面《績(jī)效考核表》設(shè)計(jì)基于平衡計(jì)分卡的：1、戰(zhàn)略與績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)；2、戰(zhàn)略與績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)；3、戰(zhàn)略與績(jī)效管理表單設(shè)計(jì)1、模擬試運(yùn)行2、正式切換運(yùn)行第10頁(yè)/共65頁(yè)今日課程議題第一講中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問(wèn)題與解決方案第二講描述、溝通戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖第三講分解公司戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)部門《績(jī)效考核表》第四講分解部門績(jī)效，設(shè)計(jì)員工《績(jī)效考核表》第五講平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第六講中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理挑戰(zhàn)與對(duì)策第11頁(yè)/共65頁(yè)

《戰(zhàn)略地圖》《平衡計(jì)分卡》從《戰(zhàn)略地圖》到《平衡計(jì)分卡》再到《績(jī)效考核表》三張表轉(zhuǎn)換《績(jī)效考核表》股東價(jià)值收入增長(zhǎng)生產(chǎn)率…品質(zhì)客戶…運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述公司各層級(jí)戰(zhàn)略，包含了“圖、卡、表”文件第12頁(yè)/共65頁(yè)

集團(tuán)戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略集團(tuán)型企業(yè)不同層面戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表SBU戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表職能部門戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表第13頁(yè)/共65頁(yè)第一步：集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析第二步：澄清集團(tuán)戰(zhàn)略地圖分析思路第三步：修正集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)第四步:滾動(dòng)、修正集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)第五步:集團(tuán)內(nèi)外部客戶價(jià)值主張分析第六步:集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略主題分析（業(yè)務(wù)組合+協(xié)同創(chuàng)造）第七步:集團(tuán)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)戰(zhàn)略主題分析第八步:匯總、整理、編制戰(zhàn)略圖、卡、表文件集團(tuán)戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)操作步驟第14頁(yè)/共65頁(yè)123456第15頁(yè)/共65頁(yè)Year1Year2Year3F1股東滿意的投資回報(bào)凈資產(chǎn)收益率F2集團(tuán)整體利潤(rùn)提升稅前利潤(rùn)F3主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)銷售收入F4集團(tuán)總成本控制成本費(fèi)用總額F5加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)F6良好的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率不發(fā)生嚴(yán)重社會(huì)影響維穩(wěn)事件不發(fā)生重大藥品安全事件C2確保戰(zhàn)略供方的合作滿意戰(zhàn)略供方合作滿意度C2.1確保渠道與分銷能力保障分銷網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)計(jì)劃評(píng)價(jià)得分分銷網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)計(jì)劃C2.2提供政府與藥品數(shù)據(jù)支持戰(zhàn)略供應(yīng)方滿意度戰(zhàn)略客情聯(lián)誼計(jì)劃I1.1實(shí)施“分銷一體化”:形成全國(guó)渠道規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)分銷一體化運(yùn)營(yíng)得分分銷一體化運(yùn)營(yíng)計(jì)劃I1.2“零售一體化”:整合、收購(gòu)并復(fù)制“差異化高起點(diǎn)”贏利模式零售一體化運(yùn)營(yíng)得分零售一體化運(yùn)營(yíng)計(jì)劃I1.3“物流一體化”:確立公司醫(yī)藥物流品牌和地位物流一體化運(yùn)營(yíng)得分物流一體化運(yùn)營(yíng)計(jì)劃I1.4“工業(yè)一體化”:并購(gòu)、合資藥品工業(yè)生產(chǎn)資源，通過(guò)自主品牌提高贏利水平工業(yè)一體化運(yùn)營(yíng)得分工業(yè)一體化運(yùn)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)值戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表主要責(zé)任人C1提升公司在社會(huì)公眾中的品牌形象InternalProcessesFinancialCustomer->tI1：一體化業(yè)務(wù)組合某多元控股集團(tuán)平衡計(jì)分卡維度戰(zhàn)略目標(biāo)與主題核心衡量指標(biāo)第16頁(yè)/共65頁(yè)第17頁(yè)/共65頁(yè)第一步：公司戰(zhàn)略環(huán)境掃描第二步：澄清公司戰(zhàn)略地圖分析思路第三步：修正公司戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)第四步:滾動(dòng)、修正公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)第五步:公司內(nèi)外部客戶價(jià)值主張分析（客戶調(diào)查）第六步:公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略主題分析（研討會(huì)）第七步:公司學(xué)習(xí)成長(zhǎng)戰(zhàn)略主題分析第八步:匯總、整理、編制戰(zhàn)略圖、卡、表文件單體公司戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)操作步驟第18頁(yè)/共65頁(yè)1234567業(yè)務(wù)單元/子公司戰(zhàn)略地圖第19頁(yè)/共65頁(yè)第20頁(yè)/共65頁(yè)第21頁(yè)/共65頁(yè)第一步：部門戰(zhàn)略環(huán)境掃描（SWOT分析）第二步：澄清部門戰(zhàn)略地圖分析思路第三步：修正部門使命第四步:滾動(dòng)、修正部門結(jié)果性戰(zhàn)略目標(biāo)第五步:部門內(nèi)外部客戶價(jià)值主張分析第六步:部門內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略主題分析第七步:部門學(xué)習(xí)成長(zhǎng)戰(zhàn)略主題分析第八步:匯總、整理、編制戰(zhàn)略圖、卡、表文件部門戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)操作步驟第22頁(yè)/共65頁(yè)12345第23頁(yè)/共65頁(yè)第24頁(yè)/共65頁(yè)公司各層級(jí)戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)注意事項(xiàng)1、注意集團(tuán)與分子公司、部門戰(zhàn)略圖的縱向戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系；2、注意分子公司、部門與部門之間的橫向戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系；3、戰(zhàn)略圖、卡、表不是一勞永逸的；4、擅長(zhǎng)將傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析工具與戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)相整合；5、精心準(zhǔn)備戰(zhàn)略地圖研討會(huì)而不是照葫蘆畫瓢；6、注意將戰(zhàn)略圖、卡、表與傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告合并。第25頁(yè)/共65頁(yè)今日課程議題第一講中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問(wèn)題與解決方案第二講描述、溝通戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖第三講分解公司戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)部門《績(jī)效考核表》第四講分解部門績(jī)效，設(shè)計(jì)員工《績(jī)效考核表》第五講平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第六講中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理挑戰(zhàn)與對(duì)策第26頁(yè)/共65頁(yè)

部門層面績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)操作步驟操作步驟涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的績(jī)效指標(biāo)

1.1戰(zhàn)略圖、卡、表抽取、分解

1.2部門職責(zé)補(bǔ)充（五因素分析法）第二步：指標(biāo)篩選與實(shí)操性檢查指標(biāo)實(shí)操性檢查第三步：撰寫《指標(biāo)解釋表》《指標(biāo)解釋表》第四步：設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)賦值，填寫《績(jī)效考核表》《權(quán)重交互式分析表》《績(jī)效考核表》第27頁(yè)/共65頁(yè)工具一:《職責(zé)五因素分析法》說(shuō)明序號(hào)部門職責(zé)時(shí)間成本數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)推導(dǎo)的指標(biāo)1人力資源規(guī)劃√√√定性指標(biāo)：在2011年11月15日前，完成公司300名員工的人力資源規(guī)劃工作，要求獲得集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)的一次性審議通過(guò)2行政文件傳達(dá)√定量指標(biāo)：

公司文件未及時(shí)傳達(dá)次數(shù)3公司文控管理√√√定量指標(biāo)：1、文檔抽檢符合率2、重大文控泄密次數(shù)4后勤服務(wù)√√√√√定量指標(biāo)：1、后勤服務(wù)滿意度2、后勤費(fèi)用控制達(dá)成率3、重大行車交通事故第28頁(yè)/共65頁(yè)工具二:《指標(biāo)實(shí)操性檢查表》補(bǔ)充說(shuō)明1.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某特定戰(zhàn)略目標(biāo)相違背？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？2.該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接責(zé)任歸屬？績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)來(lái)源支持指標(biāo)數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來(lái)比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起指標(biāo)計(jì)算不準(zhǔn)確？4.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？5.該指標(biāo)是否可低成本獲?。坑嘘P(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？6.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語(yǔ)言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言說(shuō)明？是否有可能被誤解？指標(biāo)實(shí)操性檢驗(yàn)的六項(xiàng)原則第29頁(yè)/共65頁(yè)

工具三:《指標(biāo)解釋表》第30頁(yè)/共65頁(yè)今日課程議題第一講中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問(wèn)題與解決方案第二講描述、溝通戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖第三講分解公司戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)部門《績(jī)效考核表》第四講分解部門績(jī)效，設(shè)計(jì)員工《績(jī)效考核表》第五講平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第六講中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理挑戰(zhàn)與對(duì)策第31頁(yè)/共65頁(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本部門指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素分析核心衡量指標(biāo)責(zé)任人配合產(chǎn)品技術(shù)部開(kāi)展老產(chǎn)品改造配合生產(chǎn)部工時(shí)或產(chǎn)量定額全面、合理車間定崗定編機(jī)物料消耗、低值易耗品等費(fèi)用控制加強(qiáng)設(shè)備管理，控制設(shè)備維修成本配合生產(chǎn)部生產(chǎn)物流規(guī)劃、改善與實(shí)施保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目評(píng)價(jià)（含老產(chǎn)品改進(jìn)）車間主任車間主任工時(shí)定額準(zhǔn)確率定員符合率生產(chǎn)部消耗目標(biāo)降低達(dá)成率車間主任/各班組長(zhǎng)設(shè)備維修成本達(dá)成率車間主任/設(shè)備維修班長(zhǎng)物流規(guī)劃通過(guò)及時(shí)性車間主任設(shè)備可動(dòng)率車間主任/班組長(zhǎng)工藝檢查符合率加強(qiáng)質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失班組質(zhì)量損失成本車間主任/班組長(zhǎng)物流改善計(jì)劃完成率工具四:《價(jià)值樹(shù)分解模型》第32頁(yè)/共65頁(yè)工具五:《權(quán)重交互式分析表》指標(biāo)名稱KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9KPI10合計(jì)（D）D/PKPI1112111223147.78%KPI2321111222158.33%KPI33221112331810.00%KPI42321112331810.00%KPI53333123332413.33%KPI63333323332614.44%KPI73333223332513.89%KPI8222211133179.44%KPI9221111113137.22%KPI10121111111105.56%總計(jì)（P）180100%選1：相對(duì)比較的KPI不重要；選2：與比較的KPI一樣重要；選3：相對(duì)比較的KPI更重要第33頁(yè)/共65頁(yè)

工具六：績(jī)效指標(biāo)賦值計(jì)分方法層差法連續(xù)計(jì)分法扣分法非此即彼法關(guān)鍵事件法12345第34頁(yè)/共65頁(yè)工具六：績(jī)效指標(biāo)賦值計(jì)分方法(續(xù)）層差法連續(xù)計(jì)分法關(guān)鍵事件法扣分法非此即彼法KPI指標(biāo)√√√√GS指標(biāo)√√√√第35頁(yè)/共65頁(yè)今日課程議題第一講中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問(wèn)題與解決方案第二講描述、溝通戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖第三講分解公司戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)部門《績(jī)效考核表》第四講分解部門績(jī)效，設(shè)計(jì)員工《績(jī)效考核表》第五講平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第六講中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理挑戰(zhàn)與對(duì)策第36頁(yè)/共65頁(yè)

平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理制度平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理表單平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理流程平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)主要結(jié)構(gòu)內(nèi)容第37頁(yè)/共65頁(yè)

平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)八大問(wèn)題1、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理整體流程介紹；2、需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保戰(zhàn)略績(jī)效管理的實(shí)施？3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？4、如何有效跟蹤指標(biāo)及計(jì)劃，執(zhí)行戰(zhàn)略績(jī)效的指導(dǎo)與反饋？5、如何防止戰(zhàn)略KPI等指標(biāo)的“數(shù)據(jù)造假”？6、如何進(jìn)行考核計(jì)分并與回報(bào)激勵(lì)手段掛鉤？7、如何處理戰(zhàn)略績(jī)效考核中的申訴？8、為確保戰(zhàn)略績(jī)效管理正常運(yùn)作，要建立何種組織紀(jì)律保障？第38頁(yè)/共65頁(yè)問(wèn)題一：基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理整體流程1、戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析2、公司戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)4、組織層面績(jī)效指標(biāo)下達(dá)3、部門戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)5、員工層面績(jī)效指標(biāo)下達(dá)6、BSC與績(jī)效管理流程制度修正、發(fā)布每年6月30日前完成每年7-8月每年8-9月完成每年10月份后每年11月份后每年12月份前第39頁(yè)/共65頁(yè)問(wèn)題二：需要建立什么樣的組織保障機(jī)制，確保BSC與績(jī)效管理的實(shí)施？平衡計(jì)分卡/戰(zhàn)略績(jī)效管理委員會(huì)戰(zhàn)略管理部人力資源部發(fā)約人受約人第40頁(yè)/共65頁(yè)數(shù)據(jù)處理部門數(shù)據(jù)提供部門數(shù)據(jù)需求部門1、根據(jù)《指標(biāo)解釋表》填寫《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息核對(duì)表》2、根據(jù)《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息核對(duì)表》，發(fā)放、要求數(shù)據(jù)提供部門填寫《指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表》3、根據(jù)要求填寫《指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表》4、數(shù)據(jù)審核5、根據(jù)《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息收集表》，填寫、發(fā)放《指標(biāo)數(shù)據(jù)提供表》績(jī)效考核流程問(wèn)題三：如何規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？第41頁(yè)/共65頁(yè)問(wèn)題四：如何有效跟蹤指標(biāo)及計(jì)劃，執(zhí)行BSC績(jī)效的指導(dǎo)與反饋？1、日?？?jī)效指導(dǎo)2、戰(zhàn)略績(jī)效質(zhì)詢會(huì)議基于平衡計(jì)分卡的四大績(jī)效指導(dǎo)與反饋手段3、平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)4、績(jī)效面談第42頁(yè)/共65頁(yè)戰(zhàn)略績(jī)效質(zhì)詢會(huì)召開(kāi)一般程序戰(zhàn)略管理部門進(jìn)行公司季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析通報(bào)KPI質(zhì)詢支持計(jì)劃質(zhì)詢部分部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行述職支持計(jì)劃合議評(píng)分12334經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告戰(zhàn)略績(jī)效述職報(bào)告戰(zhàn)略績(jī)效質(zhì)詢記錄會(huì)議紀(jì)要第43頁(yè)/共65頁(yè)第44頁(yè)/共65頁(yè)第45頁(yè)/共65頁(yè)第46頁(yè)/共65頁(yè)第47頁(yè)/共65頁(yè)序號(hào)操作步驟主角1績(jī)效面談準(zhǔn)備共同2暖場(chǎng)發(fā)約人3展示考核結(jié)果發(fā)約人4讓下屬發(fā)表意見(jiàn)受約人5討論分析差異原因共同6擬訂下期目標(biāo)共同7確認(rèn)面談結(jié)果共同8整理面談?dòng)涗洸⒊蕡?bào)發(fā)約人如何開(kāi)展績(jī)效面談-操作程序第48頁(yè)/共65頁(yè)如何開(kāi)展績(jī)效面談-第1步績(jī)效面談準(zhǔn)備1、面談通知準(zhǔn)備2、面談資料準(zhǔn)備3、面談地點(diǎn)準(zhǔn)備第49頁(yè)/共65頁(yè)如何開(kāi)展績(jī)效面談-第2步暖場(chǎng)1、融洽的提外話2、稱呼上拉近距離3、座位安排拉近距離【案例】如果你平時(shí)喊他是張主管，建議在面談中改成小張，假如是同鄉(xiāng)，可以喊他小老鄉(xiāng)，如果你年齡比他大可以喊他的小名。

第50頁(yè)/共65頁(yè)如何開(kāi)展績(jī)效面談-第3步展示考核結(jié)果1、擅長(zhǎng)使用關(guān)聯(lián)性展示2、注意使用《指標(biāo)數(shù)據(jù)提供表》第51頁(yè)/共65頁(yè)如何開(kāi)展績(jī)效面談-第4步讓下屬發(fā)表意見(jiàn)1.開(kāi)放式提問(wèn)開(kāi)放式提問(wèn)迫使下屬非回答不可，優(yōu)點(diǎn)是對(duì)其回答限定較少，可以是充分任其發(fā)揮，缺點(diǎn)是員工如果思維發(fā)散型則效果不佳，“你認(rèn)為上期績(jī)效差的原因是什么呢？”、“我想聽(tīng)一下你的意見(jiàn)？”。2.封閉式提問(wèn)封閉式的提問(wèn)就是只允許回答“是”或者“不是”，“肯定”或“否定”?！澳阏J(rèn)為這樣這樣對(duì)還是不對(duì)？”、“你認(rèn)為這個(gè)月我的業(yè)績(jī)受影響有你的原因嗎？”優(yōu)點(diǎn)是能夠確認(rèn)對(duì)某一事件的態(tài)度和看法，明確的提問(wèn)，必然需要明確的回答；缺點(diǎn)是只能就一些點(diǎn)上的問(wèn)題作提問(wèn)。3.限定式提問(wèn)限定問(wèn)題，限定問(wèn)題的條件，限定問(wèn)題的答案，限定時(shí)間，限定地點(diǎn)，限定條件，防止員工思維發(fā)散。這在績(jī)效面談中比較常用。優(yōu)缺點(diǎn)與封閉式提問(wèn)相同，與封閉式提問(wèn)的區(qū)別是它不是要求回答者作“肯定”或“否定”的回答讓下屬發(fā)表意見(jiàn)可以從提問(wèn)開(kāi)始防止：1、推卸責(zé)任；2、回避結(jié)果，只談過(guò)程第52頁(yè)/共65頁(yè)如何開(kāi)展績(jī)效面談-第4步讓下屬發(fā)表意見(jiàn)（續(xù)）請(qǐng)識(shí)別下列問(wèn)題是：1.開(kāi)放式提問(wèn)；2.封閉式提問(wèn)；3.限定式提問(wèn)1、你認(rèn)為如何提升下期的績(jī)效呢？（）2、我說(shuō)的這個(gè)觀點(diǎn)你認(rèn)為值得你參考嗎？（）3、你認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該在什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)？（）4、你認(rèn)為這個(gè)考核的結(jié)果真實(shí)反應(yīng)了你的業(yè)績(jī)嗎？（）5、你認(rèn)為造成這個(gè)考核結(jié)果的真實(shí)原因是什么？第53頁(yè)/共65頁(yè)如何開(kāi)展績(jī)效面談-第5步討論分析差異原因1、運(yùn)用“肯定+指出問(wèn)題”的句型；2、有技巧地應(yīng)對(duì)下屬的提問(wèn)1.直接式回答有很多問(wèn)題本身很簡(jiǎn)單，如果繼續(xù)用簡(jiǎn)單的應(yīng)答給解決了。直接式回答也就是直言不諱，比如下屬問(wèn)上司：“我不知道這樣做得對(duì)不對(duì)？”上司很明確的告訴他不贊成或贊成這樣做。2.反問(wèn)式回答當(dāng)有的問(wèn)題你本身還沒(méi)有結(jié)論或者你不愿意回答，將問(wèn)題反彈回去是最好的方法。反問(wèn)式回答就像踢皮球，踢來(lái)踢去，如果有這種情況，要反踢回去，看似簡(jiǎn)單，但一定很常用。3.報(bào)告式回答有很多問(wèn)題的內(nèi)容很大，一句兩句的解決不了問(wèn)題，有的需要很多語(yǔ)言來(lái)表達(dá)，有的甚至需要長(zhǎng)篇大論。例如：“你解釋一下你對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的銷售策略?！薄澳懿荒苤v講你的具體計(jì)劃？”第54頁(yè)/共65頁(yè)員工：經(jīng)理，如何提升我的績(jī)效呢？員工：部長(zhǎng)，不知道我這樣對(duì)不對(duì)？員工：部長(zhǎng)，我的指標(biāo)能不能低一點(diǎn)呀？

如何開(kāi)展績(jī)效面談-第5步討論分析差異原因請(qǐng)識(shí)別下列問(wèn)題是：1.直接式回答；2.反問(wèn)式回答；3.報(bào)告式回答第55頁(yè)/共65頁(yè)如何開(kāi)展績(jī)效面談-第6步擬訂下期目標(biāo)為了不讓下屬在面談中找“理由”，上司經(jīng)常要用到下面幾種語(yǔ)言：我們看一下上個(gè)月的績(jī)效不佳的原因是什么？除了你說(shuō)的那些原因外，你自己的原因是什么呢？你下一步的改進(jìn)措施是什么？這件事不做好你不需要找點(diǎn)原因嗎？你不覺(jué)得這個(gè)事你有一定責(zé)任嗎？

不能讓下屬在面談中找“理由”第56頁(yè)/共65頁(yè)如何開(kāi)展績(jī)效面談-第7步確認(rèn)面談結(jié)果-第8步整理面談?dòng)涗洸⒊蕡?bào)(一)、溝通結(jié)果三種狀態(tài)1、盡量達(dá)成共識(shí)；2、求大同存小異、3、下次溝通（二）制定員工能力發(fā)展計(jì)劃（三）整理《績(jī)效面談表》，提交人力資源部第57頁(yè)/共65頁(yè)2、稽查制度