mba社會實踐報告

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mba社會實踐報告1

20xx年本人懷揣著幻想從文化底蘊、歷史氣息深厚的北京登上了飛往深圳的航班。

坐上深圳的機(jī)場大巴那一刻起從車內(nèi)視頻廣告的宣傳到不同位置平面廣告的視覺沖擊，使我就立刻感受到了深圳對速度和將來的追求。

深圳一個日新月異的城市，一個讓我可以不斷去挑戰(zhàn)，不斷去提高，不斷去進(jìn)展的城市。

20xx年我順當(dāng)?shù)耐ㄟ^了全國討論生統(tǒng)一招生考試，很榮幸經(jīng)過嚴(yán)格的復(fù)試以后我成為了蘭州大學(xué)20xx級ＭＢＡ專業(yè)的學(xué)生。從那開頭我的理論學(xué)問面和生活也像深圳的進(jìn)展速度一樣開頭了日新月異的提升。

20xx年我有幸成為了深圳市卡爾丹頓服飾有限公司的一位中層治理者，隨著我在蘭大深圳教學(xué)點學(xué)習(xí)的治理理論學(xué)問的不斷增加，各種治理方法在不斷的指導(dǎo)著我在企業(yè)的崗位工作，使我可以不斷的在工作中結(jié)合學(xué)習(xí)的治理理論學(xué)問來創(chuàng)新工作流程、提出新的營運操作方法，站在企業(yè)宏觀進(jìn)展的角度結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實詳細(xì)狀況為企業(yè)提出新的階段性進(jìn)展目標(biāo)，在個人的創(chuàng)新、方法、目標(biāo)不斷被企業(yè)老板認(rèn)可的同時也在順當(dāng)?shù)脑谄髽I(yè)中執(zhí)行，從而這些創(chuàng)新、方法、目標(biāo)成為了提高卡爾丹頓服飾品牌的市場競爭力的重要組成局部，同時通制訂和執(zhí)行這些創(chuàng)新、方法、目標(biāo)也提高了自身的競爭力及個人在企業(yè)中的位置。

深圳市卡爾丹頓服飾有限公司創(chuàng)立于1993年（前身是深圳市興億實業(yè)有限公司）是一家有著豐富閱歷的知名服裝品牌運營公司。集研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、推廣于一體，采納連鎖化運營模式，總部設(shè)在深圳，并在北京、上海、廣州設(shè)有分公司，銷售網(wǎng)點遍布全國各地（含港澳地區(qū)）。在十幾年的進(jìn)展歷程中，公司以國際化品牌運作為核心，不斷加大在面料科技研發(fā)、設(shè)計創(chuàng)新、精細(xì)化渠道治理、消費者討論等領(lǐng)域的投入力度，勝利地將純粹意大利風(fēng)格的高檔商務(wù)經(jīng)典男裝——卡爾丹頓（Kaltendin）導(dǎo)入中國市場并成為國內(nèi)知名品牌。

本人在這樣的一家全國性零售連鎖的品牌運營治理企業(yè)中所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)是卡爾丹頓（Kaltendin）品牌自營門店營運經(jīng)理。這個位置可以說是個企業(yè)前端銷售門店的“總后勤員”。不但要進(jìn)展門店開拓的前公關(guān)性工作，還要負(fù)責(zé)門店運營開頭后的一切相關(guān)事務(wù)。也就是說從選擇在哪里開店起，關(guān)系公關(guān)，門店裝修，門店人員聘請、培訓(xùn)、治理，門店配貨、發(fā)貨、貨品調(diào)度，到門店運營期間促銷活動規(guī)劃、執(zhí)行、反應(yīng)，門店售后治理，門店商場關(guān)系維護(hù)、合同續(xù)簽等工作全部需要參加。

本人在20xx年承受這個職位起就開頭了自營門店運營現(xiàn)狀調(diào)查。調(diào)查主要集中在三個方面：

一、企業(yè)新門店選址標(biāo)準(zhǔn)

發(fā)覺的問題是選址只追商場，單一的銷售渠道限制了品牌自己的客戶層面。

二、企業(yè)全國158家自營庫存狀況及配貨方法合理性

發(fā)覺的問題是卡爾丹頓品牌零售門店是一個全國性跨區(qū)域的連鎖門店，單一方式配貨全部門店貨品千篇一律，不能突出區(qū)域特色，消費層次特點；庫存構(gòu)造沒有依據(jù)季節(jié)，依據(jù)地區(qū)消費觀念做出適應(yīng)性的調(diào)整。呆滯庫存和積壓庫存問題嚴(yán)峻。也就是說庫存數(shù)量和庫存構(gòu)造必需合理化標(biāo)準(zhǔn)。

三、品牌企業(yè)進(jìn)展規(guī)劃

中國的品牌企業(yè)許多都還是處在一個初級進(jìn)展階段，也就是企業(yè)還在為品牌生存努力拼搏。所以企業(yè)很少會去做自己的戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃，或者是企業(yè)有近期的目標(biāo)沒有真正適宜自己的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃。卡爾丹頓品牌也是如此，企業(yè)每年都在為了拓展零售門店而努力，可是拓展門店后、門店有贏利了企業(yè)還需要做什么？這個問題企業(yè)需要更清楚，老板需要更清楚，員工同樣需要更清楚。

針對本人在企業(yè)實踐過程中調(diào)查發(fā)覺的三個大方面的問題，本人結(jié)合自己的MBA專業(yè)學(xué)習(xí)期間把握理論學(xué)問，對該三個問題提出了轉(zhuǎn)變提升方案，詳細(xì)如下：

一、針對新門店拓展，首先打破商場單一建店形式。向公司提出門店建店選

址新方案。

渠道多元化，選址數(shù)據(jù)化。不再走單一的商場渠道，開拓街邊店鋪，機(jī)場航站樓門店。

詳細(xì)選擇5個關(guān)鍵點：

其一，對于人流量調(diào)查結(jié)果的分析。誠然，人流量是打算門店的一個重要因素，但是了解客流的消費目標(biāo)，才是更為重要的工作。要討論門店的有效客流量是多少？例如上海的豫園商城是集園林，廟宇，市場為一體的商業(yè)區(qū)，每天客流量在數(shù)十萬以上，但是客流的大局部是旅游的，不是買客，消費目標(biāo)是旅游和餐飲。假如在這里選擇開近萬平米的大百貨商店，則是確定不行的，應(yīng)在猜測了有效客流的預(yù)期購置量之后再做打算。

其二，對于競爭對手的分析。對競爭對手的分析可以分為業(yè)內(nèi)競爭（intertypecompetition）和行外競爭（intratypescompetition）兩種形式。隨著市場競爭的加劇，為了吸引更多的顧客群體，為顧客供應(yīng)一站式購物（one－stopshopping），經(jīng)常會觀察門店出售的商品與商店的類型毫不相關(guān)的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象被稱為掠奪式銷售（scrambledmerchandise）。最近就有許多這樣的報道：香港第2大沖洗店連鎖品牌“香港靚曬店”的40家門店在深圳海王星辰連鎖藥店里“開花”，與此同時，以海王星辰為

代表的15家連鎖藥店品牌也將以“靚曬店”全面進(jìn)駐為標(biāo)志，而正式開頭以彩印，保健品和化裝品的銷售為主要的多元化經(jīng)營，這樣的方式不僅可以吸引更多的顧客，還有效的降低了門店本錢。面對這些來自方方面面的市場競爭，作為一個市場的入侵者應(yīng)當(dāng)有充分的預(yù)備，合理精確的計算剩余的市場份額，以便確立自己門店的經(jīng)營定位。

其三，地理位置。在顧客購物時由于總是選擇商店地址便利的緣由，所以區(qū)分競爭對手的時候，店址的接近程度是門店選址的重要因素。要正確的推斷商圈內(nèi)顧客的習(xí)慣性行走路線，最先占據(jù)有利地位，為門店的勝利做好預(yù)備。

其四，本錢的核算。連鎖門店本錢的核算信任不用我多說。但有一點應(yīng)當(dāng)留意：連鎖門店的勝利之道在于利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的邊際效益，而有些門店的位置距離中心庫房很遠(yuǎn)，尤其是剛好超過貨車一日的行程。假如門店之間距離很近（在互不影響額達(dá)狀況下），就可以節(jié)約相當(dāng)一筆費用，例如兩個門店可以共用一個店長，商品配送更為便利等等。

其五，交通狀況，一家大型商店在打算租賃前，通常的做法是與當(dāng)?shù)卣逃懶碌慕煌ň€路。假如商店或店標(biāo)在遠(yuǎn)處或至少驅(qū)車經(jīng)過時很簡單被看到，作為選址它的優(yōu)勢就會增加，明顯的店標(biāo)實際就是一種廣告，它能讓人因一時沖動而停下來。一個道路狹窄，單行線，甚至常常交通堵塞的街道上的門店，信任是不會有顧客情愿常常登門訪問的。

二、針對門店庫存數(shù)量、構(gòu)造不合理，提出了從配貨到營銷方案再到庫存處

理的新指標(biāo)先流程。

總體庫存運行質(zhì)量指標(biāo)：

1、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)

庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷售額/平均庫存

2、庫存天數(shù)＝庫存金額/日平均銷售額×100%庫存金額

3、庫存品種數(shù)（SKU數(shù)）：考核期內(nèi)有庫存的品種數(shù)

4、總商品品種數(shù)：考核期內(nèi)確定必需經(jīng)營的品種數(shù)

庫存期限治理指標(biāo)：

1、滯銷品比率＝X天內(nèi)無銷售的商品品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%

2、超期庫存比率＝X天內(nèi)未銷售完的商品金額/庫存總金額×100%

3、保質(zhì)期指標(biāo)：貨架商品剩余保質(zhì)期長度不得低于保質(zhì)期長度的1/3。

4、庫存記錄精確率=庫存記錄精確的商品數(shù)/總盤點商品數(shù)×100%

庫存數(shù)據(jù)治理指標(biāo)：

1、斷貨比率＝斷貨品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%

2、暢銷品斷貨比率＝銷售前N個斷貨品種/總商品品種數(shù)×100%

3、低庫存品種比率＝庫存天數(shù)低于M天的品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%

4、高庫存品種比率＝庫存天數(shù)超過X天的品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%

5、負(fù)庫存品種比率＝庫存金額為負(fù)數(shù)的品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%庫存構(gòu)造治理指標(biāo)：

1、動銷率（商品出勤率）=有銷售的商品數(shù)/總商品數(shù)×100%

2、銷售同比增長率=（本期銷售額/同期銷售額—1）×100%

3、毛利存貨周轉(zhuǎn)比率＝毛利率×庫存周轉(zhuǎn)比率

第一步，門店需要明確自己的經(jīng)營定位，即企業(yè)需要經(jīng)營什么商品才能夠滿意消費者的需要。依據(jù)門店的定位和目標(biāo)顧客群體的需求，制定企業(yè)的SKU規(guī)劃，然后依據(jù)SKU規(guī)劃來進(jìn)展商品的規(guī)劃和分類治理。一個門店沒有必要也不行能經(jīng)營全部的商品品類，效勞好自己的目標(biāo)顧客群體是門店的首要因素。一家門店的商品品種越多，其商品庫存就有可能越大，而對于商品庫存掌握和分析的工作量也就越大，因此門店需要結(jié)合自己的經(jīng)營實力，有目的和規(guī)劃的去進(jìn)展商品的分類治理。

其次步，依據(jù)商品的SKU規(guī)劃和信息系統(tǒng)中的銷售數(shù)據(jù)，對全部的商品進(jìn)展ABC治理，馬上全部的商品劃分為ABC類，然后分別對A類、B類、C類商品給予不同的治理方式，這樣將會有助于將企業(yè)的治理目光集中在能夠給企業(yè)帶來銷售和利潤的商品上，而不至于消失商品散亂而無序的現(xiàn)象。

第三步，合理而高效的安排商品的陳設(shè)空間。商品的貨架空間安排由門店的治理層和企業(yè)信息系統(tǒng)共同打算。關(guān)于制定陳設(shè)空間的原則許多，一種是商品的陳設(shè)空間要與產(chǎn)品的市場份額保持全都，這種方式被稱為貨架份額＝市場份額原則。一些零售商把它稱為“同時削減原理”，即貨架上的全部商品都盡可能的根據(jù)同一個速度削減，使店鋪商品的庫存全部表達(dá)在貨架上。這種方法對于領(lǐng)先品牌的供給商將帶來肯定的積極性，由于這種空間安排原則有利于加強他們的市場地位，排解或者削減對他們的地位的潛在威逼。

第四步，準(zhǔn)時為門店“排毒”。定期對單獨門店40天以上的庫存產(chǎn)品進(jìn)展貨品門店調(diào)整或者是針對性促銷，清理庫存積壓時不我待。

三、針對企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略問題，通過運用宏觀經(jīng)濟(jì)的來歷論學(xué)問和營銷治理中

企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)問和企業(yè)老板屢次溝通確認(rèn)了20xx年，企業(yè)的運營理念是“同步世界，時尚互聯(lián)”，以“成為優(yōu)雅尊貴生活方式締造者”為企業(yè)愿景，企業(yè)更為遠(yuǎn)大的使命——“運營國際優(yōu)秀品牌，為顧客帶來更多時尚生活新體驗”。

該使命和愿景確認(rèn)后先后組織企業(yè)高層學(xué)習(xí)3次，主要強化企業(yè)仆人優(yōu)勢。組織企業(yè)中層學(xué)習(xí)2次，主要強化與企業(yè)共成長。組織基層員工學(xué)習(xí)2次，主要強化企業(yè)是實現(xiàn)自身力量的最好舞臺。使企業(yè)全部的人為一個共同的目標(biāo)從而做好自己本職的工作。一起成長，共同進(jìn)展。

個人實踐總結(jié)：學(xué)校給了我學(xué)問，企業(yè)給了我施展的平臺。我肯定努力的結(jié)合自己學(xué)習(xí)的理論學(xué)問，從企業(yè)的實際狀況動身，合理的運用自己的學(xué)問，來不斷的提高企業(yè)的治理水平，讓自己的治理力量和企業(yè)進(jìn)展都上一個更高的臺階。

實踐人：董化春

20xx—3—15

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從事企業(yè)和