2022年山東師范大學(xué)工商管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A(有答案)

2022年山東師范大學(xué)工商管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A（有答案）一、選擇題1、在管理方格（managerialgrid）理論中，任務(wù)型管理是指如下哪種情形？（）A．對人和工作兩個維度都非常關(guān)注B．更關(guān)注人C．對人和工作兩個維度都不是特別關(guān)注D．更關(guān)注工作2、當(dāng)一個管理者組織制訂公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進一步發(fā)展時，他扮演的管理角色是明茨伯格所說的（）。A．領(lǐng)導(dǎo)者B．發(fā)言人C．企業(yè)家D．混亂駕馭者3、某電器公司決定采取收購方式進入家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)，以分散經(jīng)營風(fēng)險，從戰(zhàn)略層次或類型的角度看，該戰(zhàn)略屬于（）。A．公司層戰(zhàn)略B．事業(yè)層戰(zhàn)略C．職能層戰(zhàn)略D．技術(shù)運作層戰(zhàn)略4、“獎金”在雙因素理論中稱為（）。A．保健因素B．激勵因素C．滿意因素D．不滿意因素5、依據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)理論，當(dāng)下屬有能力但無意愿干領(lǐng)導(dǎo)希望他們干的工作時，以下哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為合適？（）A．告知B．推銷C．參與D．授權(quán)6、如果管理者非常重視組織成員的高滿意度，則（）溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。A．輪式B．全通道式C．小道消息D．鏈?zhǔn)?、如下選項中哪個不屬于影響計劃工作的權(quán)變因素？（）A．組織的層次B．權(quán)力的大小C．環(huán)境的不確定性D．未來投入的持續(xù)時間8、企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或者一組細(xì)分市場，制定專門的戰(zhàn)略向此市場提供產(chǎn)品或者服務(wù)，這是典型的（）。A．增長型戰(zhàn)略B．別具一格戰(zhàn)略C．專一化戰(zhàn)略D．公司層戰(zhàn)略9、以下哪一個不是激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素？（）A．結(jié)構(gòu)因素B．人力資源因素C．技術(shù)因素D．文化因素10、羅賓斯（StephenP.Robbins）概括了管理的四項職能，法約爾（HenriFayol）則概括了管理的五項職能。前者與后者相比，有三項職能是相同的，不同的一項是（）。A．領(lǐng)導(dǎo)B．協(xié)調(diào)C．控制D．組織二、名詞解釋11、組織變革12、有限理性決策13、差別化戰(zhàn)略14、管理萬能論15、人際關(guān)系角色16、機械式組織和有機式組織17、無邊界組織18、路徑—目標(biāo)理論三、簡答題19、簡述霍桑實驗的結(jié)論及其意義。20、社會企業(yè)家的概念與企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有什么聯(lián)系？21、管理者不得不處理的工作場所問題是什么？管理者如何控制這些問題？22、描述群體的不同類型以及群體發(fā)展的五個階段。23、什么聯(lián)邦法律對員工多樣性的創(chuàng)新措施非常重要？24、描述用來評估環(huán)境的幾種不同方法。四、辨析題25、梅奧試驗得到的結(jié)論是，人是“經(jīng)濟人”。對嗎？26、矩陣型組織的特點是橫向為職能部門，縱向為各部門成員組成的項目小組。27、“對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要。”你是否同意這一觀點？五、案例題28、王雷擔(dān)任某廠廠長已一年多了，他剛看了工廠今年實現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計資料。廠里工作進展出乎他的意料。他任廠長后的第一件事就是親自制定了一系列工作目標(biāo)，例如：為了減少浪費、降低成本，他規(guī)定在一年內(nèi)把原材料成本降低10%～15%，把運輸費用降低3%。他把這些具體目標(biāo)都告訴了下屬的有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。年終統(tǒng)計資料表明，原材料浪費更為嚴(yán)重，運輸費用沒有降低。他找來有關(guān)負(fù)責(zé)人詢問。生產(chǎn)副廠長說：“我曾對下面的人強調(diào)過要減少浪費，我原以為下面的人會按我的要求去做的?！倍\輸方面的負(fù)責(zé)人則說：“運輸費用降不下來很正常，我已經(jīng)想了很多辦法，但汽油費等等還在漲，我想，明年的運輸費用可能要上升3%～4%?！蓖趵琢私饬嗽?，進行了分析后，又把這兩個負(fù)責(zé)人召集起來布置第二年的目標(biāo)：生產(chǎn)部門一定要把原材料成本降低10%，運輸部門即使是運輸費用要提高，也絕不能超過今年的標(biāo)準(zhǔn)。請問：王雷的控制有什么問題？怎樣才能實現(xiàn)他所提出的目標(biāo)？六、論述題29、請論述主要的人性假設(shè)以及與之相對應(yīng)的管理方式。

參考答案一、選擇題1、【答案】D【解析】管理方格運用了行為維度“關(guān)心員工”（方格的縱坐標(biāo)）和“關(guān)心生產(chǎn)”（方格的橫坐標(biāo)），并利用從1（低）到9（高）的量表來評估領(lǐng)導(dǎo)群作出這些行為的程度。有81種領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格的潛在分類，但研究者們只選取了其中的五種風(fēng)格加以命名：①貧乏型管理（1，1），即低度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工。②任務(wù)型管理（9，1），即高度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工。③中庸型管理（5，5），即中度關(guān)心生產(chǎn)，中度關(guān)心員工。④鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1，9），即低度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工。⑤團隊型管理（9，9），即高度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工。2、【答案】C【解析】明茨伯格將管理者的角色分成三類：①人際關(guān)系角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者；②信息傳遞角色，包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人；③決策制定角色，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。題中，管理者制定公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進一步發(fā)展屬于決策制定角色，其扮演的管理角色是企業(yè)家。3、【答案】A【解析】公司層戰(zhàn)略決定了公司所開展的、應(yīng)當(dāng)開展的或希望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的基礎(chǔ)之上。題中，“電器公司決定進入家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)”屬于公司層戰(zhàn)略。4、【答案】A【解析】雙因素理論（又稱激勵—保健理論）認(rèn)為，內(nèi)在因素（激勵因素）與工作滿意度相關(guān)，而外在因素（保健因素）與工作不滿意度相關(guān)。保健因素，指導(dǎo)致工作不滿意的、與工作內(nèi)容和工作環(huán)境有關(guān)的外部因素，包括：監(jiān)督、公司政策、工資、工作條件、個人生活、地位以及工作保障等。5、【答案】C【解析】根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，參與（低任務(wù)高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格表現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通渠道。它適用于“下屬有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作”的情形；告知領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于“下屬對于承擔(dān)某種工作任務(wù)既無能力又不情愿”的情形；推銷領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于“下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)”的情形；授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于“下屬既有能力又愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作”的情形。6、【答案】B【解析】A項，輪式溝通是指最初發(fā)信者直接將信息同步輻射式發(fā)送到最終受信者；B項，全通道式溝通是指所有溝通參與者之間窮盡所有溝通渠道的全方位溝通；C項，小道消息是指非經(jīng)正式途徑傳播的消息；D項，鏈?zhǔn)綔贤ㄓ址Q為直線型溝通，是指若干溝通參與者，從最初的發(fā)信者到最終的受信者，環(huán)環(huán)銜接，形成信息溝通的鏈條。組織成員的高滿意建立在全方位的溝通方式之上，全面通道式溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。7、【答案】B【解析】計劃（planning）是指管理者設(shè)定目標(biāo)，確定實現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略，并且制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動。計劃既關(guān)注結(jié)果（是什么），也關(guān)注手段（怎么做）。計劃工作的權(quán)變因素包括：①組織的層次；②組織的生命周期；③組織文化；④環(huán)境的波動性。8、【答案】C【解析】專一化戰(zhàn)略是指在狹窄的細(xì)分市場上尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢（成本專一化）或差別化優(yōu)勢（差別專一化）。也就是說，管理當(dāng)局選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或一組細(xì)分市場，制定專門化的戰(zhàn)略向此細(xì)分市場提供與眾不同的服務(wù)，其目標(biāo)是占領(lǐng)這個市場。9、【答案】C【解析】創(chuàng)新是指產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營方法的過程。激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素包括：①結(jié)構(gòu)因素。如有機式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面的影響；當(dāng)一個組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時，雇員的表現(xiàn)會更具有創(chuàng)造性。②文化因素，包括：接受模棱兩可；容忍不切實際；外部控制少；接受風(fēng)險；容忍沖突；注重結(jié)果甚于手段；強調(diào)開放系統(tǒng)；正面反饋。③人力資源因素，包括：對員工的培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視；給員工提供高工作保障；鼓勵員工成為創(chuàng)造性的人員。10、【答案】A【解析】羅賓斯將管理的職能概括為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四大職能；法約爾概括的管理的職能包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。兩者相比較，管理的計劃、組織、控制三項職能是相同的；領(lǐng)導(dǎo)職能不同，領(lǐng)導(dǎo)職能對應(yīng)著法約爾定義的指揮和協(xié)調(diào)職能。二、名詞解釋11、答：組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織的變革應(yīng)達到動態(tài)平衡的目的。一個組織的動態(tài)平衡包括的內(nèi)容有：①有足夠的穩(wěn)定性，以利于達到組織目前的目標(biāo)；②有足夠的持續(xù)性，以保證組織在目標(biāo)或方法方面進行有秩序的變革；③有足夠的適應(yīng)性，以便組織能對外部的機會和要求以及內(nèi)部的變化條件作出合適的反應(yīng)；④有足夠的革新性，以便使組織在條件適宜時能主動地進行變革。組織變革的具體目標(biāo)有：①完善組織結(jié)構(gòu)；②優(yōu)化組織管理功能；③和諧組織的社會心理氣氛；④提高組織效能。12、答：有限理性是指管理者受到個人信息處理能力的限制，理性地作出決策。在有限理性條件下，管理者作出令人滿意的決定，他們接受“足夠好”的策略。管理者的決策受到組織的文化、內(nèi)部政策、權(quán)力考慮以及承諾升級現(xiàn)象的強烈影響。承諾升級是指不斷加強對一個決策的承諾，盡管有證據(jù)表明這個決策可能是錯誤的。13、答：差別化戰(zhàn)略又稱差異化戰(zhàn)略，當(dāng)一個企業(yè)通過提供受到客戶廣泛認(rèn)可和重視的獨特產(chǎn)品來展開競爭時，它遵循的即差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品的差異性可能來自極高品質(zhì)、特別服務(wù)、創(chuàng)新設(shè)計、技術(shù)能力，或者是一種非同一般的正面品牌形象。實際上，任何一種成功的消費品或服務(wù)都可以被認(rèn)為是差異化戰(zhàn)略的一種示例。差異化戰(zhàn)略的實施途徑包括產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、人員差異化戰(zhàn)略和形象差異化戰(zhàn)略。它的實施者需要提供顧客認(rèn)為獨特和有價值的產(chǎn)品或服務(wù)。14、答：管理萬能論從“一個組織的管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)”這一假設(shè)出發(fā)，認(rèn)為不論環(huán)境條件如何，管理者對組織的成功都負(fù)有直接責(zé)任。該理論將最高管理者視為組織的中流砥柱，認(rèn)為他們能夠克服任何阻礙去實現(xiàn)組織目標(biāo)。當(dāng)組織運行不良時，由管理者承擔(dān)責(zé)任；運行良好時，則管理者得到榮譽。該論斷認(rèn)為正是管理者決定組織錄用怎樣的人、做怎樣的事、采取怎樣的對策，因此組織效率與效益的差別，取決于組織中管理者的決策和行動。與其相對的觀點是管理象征論，認(rèn)為一個組織的績效受到管理層無法控制的諸方面因素的影響。15、答：人際關(guān)系角色是指涉及人與人（下級和組織外的人）的關(guān)系以及其他禮儀性和象征性職責(zé)三個人際關(guān)系角色包括名義領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)員。具體表現(xiàn)為：①在管理實踐中，管理者要經(jīng)常代表組織出席一些禮儀性活動，如工程剪彩、社會捐助、宴請賓客等，這時扮演著名義領(lǐng)袖的角色。②管理者要領(lǐng)導(dǎo)和激勵員工實現(xiàn)組織的目標(biāo)，對組織的生存和發(fā)展負(fù)有重大責(zé)任，此時管理者是組織的導(dǎo)航者，扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色。③管理者在組織的內(nèi)外還扮演著聯(lián)絡(luò)者的角色，在內(nèi)部要聯(lián)絡(luò)各部門和個人，營造融洽的人際關(guān)系和工作氛圍，在外部要與利益相關(guān)者和社會各界經(jīng)常保持聯(lián)系，建立企業(yè)良好的形象和外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。16、答：基本的組織設(shè)計主要圍繞兩種組織形式，即機械式組織和有機式組織。機械式組織機械式組織（或者科層組織）是結(jié)構(gòu)的六種要素相互結(jié)合的自然結(jié)果，是一種僵化和嚴(yán)密控制的組織設(shè)計。其特點有：①高度的專門化；②嚴(yán)格的部門化；③清晰的指揮鏈；④較窄的管理跨度；⑤集權(quán)化；⑥較高程度的正規(guī)化。有機式組織有機式組織是一種具有高度適應(yīng)性的組織形式，其松散和靈活的程度等同于機械式組織僵硬和穩(wěn)定的程度。其特點有：①跨職能團隊；②跨層級團隊；③信息的自由流動；④較寬的管理跨度；⑤分權(quán)化；⑥較低程度的正規(guī)化。17、答：無邊界組織是一種不被各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的組織。無邊界組織有兩種類型：①虛擬組織，通常指由少量的核心全職員工和因工作項目需要被臨時雇用的外部專業(yè)人員構(gòu)成的組織。②網(wǎng)絡(luò)組織，指利用內(nèi)部員工從事某些工作活動，并且利用外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)提供其他必需的產(chǎn)品部件或工作流程的組織。這種組織形式有時候也被制造商稱為模塊化組織。18、答：路徑—目標(biāo)理論是羅伯特?豪斯發(fā)展的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致?！奥窂健繕?biāo)”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，又要指明實現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵守的路徑。根據(jù)路徑—目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當(dāng)前滿足的源泉，還是作為未來滿足的手段。三、簡答題19、答：（1）霍桑實驗的結(jié)論對組織行為學(xué)領(lǐng)域的最大貢獻來自霍桑實驗，該實驗是在伊利諾伊州西塞羅市西方電氣公司的工廠進行的一系列研究。這些研究從1924年開始，實驗最初的目的是檢驗各種照明強度對工人生產(chǎn)力的影響。但通過實驗，結(jié)果超出預(yù)料。梅奧通過霍桑實驗得出的結(jié)論包括：①人們的行為和態(tài)度有緊密聯(lián)系；②群體因素明顯影響個人行為；③群體標(biāo)準(zhǔn)確立了每個工人的產(chǎn)出；④金錢對產(chǎn)出的影響要弱于群體標(biāo)準(zhǔn)、群體態(tài)度和安全感。（2）霍桑實驗的意義霍桑實驗極大地影響了關(guān)于人在組織中作用的管理理念，使得管理學(xué)強調(diào)了人這一新的因素。行為方法在很大程度上塑造了當(dāng)今組織的管理方式?；羯嶒炛械贸龅慕Y(jié)論，為今天的激勵、領(lǐng)導(dǎo)力、群體行為和發(fā)展以及大量其他的行為方法奠定了基礎(chǔ)。20、答：社會企業(yè)家是企業(yè)家的一種形式，是通過使用切合實際的、創(chuàng)新的和可持續(xù)的方法來設(shè)法改善整個社會的個體或組織。商業(yè)企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)都是通過創(chuàng)造一些新的東西，尋找變化，作出回應(yīng)并加以利用，目標(biāo)在于通過企業(yè)運營獲得利潤。相比之下，雖然社會企業(yè)家與商業(yè)企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)都善于發(fā)現(xiàn)新的機會，也都擁有創(chuàng)新的思維和能力，但是商業(yè)企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更加致力于經(jīng)濟性，而社會企業(yè)家則更追求社會變革，目標(biāo)并不僅僅局限于獲得利潤，還包括解決某些社會問題或環(huán)境問題。21、答：管理者必須應(yīng)付的工作場所中的問題及對這些問題的控制具體如下：工作場所隱私很多雇主會監(jiān)控員工的工作，原因包括：①組織雇用員工來工作，所有與工作無關(guān)的活動都顯著增加了企業(yè)的成本。②管理者不想因為員工電腦屏幕上出現(xiàn)的冒犯性的信息或不恰當(dāng)?shù)膱D片而被控告營造惡意的工作環(huán)境。③管理者想要確保公司的隱私?jīng)]有被泄露。員工偷竊①員工偷竊是指員工未經(jīng)允許就將公司財產(chǎn)據(jù)為己有的行為。其范圍很廣泛，包括從貪污到虛報費用單據(jù)，再到從辦公場所拿走設(shè)備、零部件、軟件以及辦公用品等。②原因：a．行業(yè)安全專家認(rèn)為，寬松的控制和有利的環(huán)境提供了員工偷竊的機會。b．犯罪學(xué)專家認(rèn)為，員工偷竊是因為他們有財務(wù)方面的壓力和惡習(xí)壓力。c．臨床心理學(xué)專家認(rèn)為，員工偷竊是因為他們可以將自己所做的所有事合理化，認(rèn)為那是正確且恰當(dāng)?shù)男袨?。③控制方法。管理者可以運用前饋控制、同期控制和反饋控制的理念來采取措施對員工偷竊的問題進行控制，具體如表18-3所示。表18-3控制員工偷竊的措施（3）工作場所暴力①導(dǎo)致工作場所暴力的主要原因是功能嚴(yán)重紊亂的工作環(huán)境，其具有以下特征：a．員工的工作由TNC（時間、數(shù)字和危機）驅(qū)動。b．快速和不可預(yù)測的變化使得員工受到不穩(wěn)定性和不確定性的折磨。c．破壞性的溝通方式。d．管理者是僵硬、粗暴的獨裁型領(lǐng)導(dǎo)。e．管理者采取防衛(wèi)的態(tài)度，基本不給予績效反饋。f．在對管理者和員工的政策、流程和培訓(xùn)機會方面實行雙重標(biāo)準(zhǔn)。g．員工申訴得不到處理。h．員工情緒上出現(xiàn)問題卻得不到幫助。i．員工從事著重復(fù)性的枯燥工作。j．有故障或不安全的設(shè)備，或不充分的培訓(xùn)，導(dǎo)致員工無法有效率且有成效地開展工作。k．工作環(huán)境當(dāng)中存在各種形式的有害因素。l．組織中存在有一定歷史的暴力文化。②管理者可以運用前饋控制、同期控制和反饋控制的理念來采取措施應(yīng)對工作場所暴力，具體如下：a．前饋控制第一，利用走動式管理發(fā)現(xiàn)潛在的問題；觀察員工是如何對待彼此，如何互動的。第二，提供員工援助計劃來幫助問題員工。第三，強調(diào)對工作場所憤怒、攻擊以及暴力零容忍的組織政策。第四，雇傭前進行仔細(xì)的篩選。第五，不要忽視權(quán)威。第六，培訓(xùn)員工在特殊情況下如何避免危險。第七，將政策清楚地傳達給員工。b．同期控制第一，確保管理層建立有序而非功能混亂的工作環(huán)境。第二，在組織重大變革時期，允許員工或工作團隊“傷心難過”。第三，在如何對待他人方面樹立榜樣。第四，利用公司熱線和其他機制對暴力事件進行舉報和調(diào)查。第五，進行快速果斷的干預(yù)。第六，當(dāng)暴力事件發(fā)生時，從專家處獲取專業(yè)幫助。第七，提供必要的設(shè)備和程序（手機、警報系統(tǒng)、代碼或短語等）來處理暴力事件。c．反饋控制第一，公開溝通暴力事件以及所采取的措施。第二，調(diào)查暴力事件并采取合理的行動。第三，在必要情況下，對公司政策和變革進行檢驗。22、答：群體是為了實現(xiàn)某個（些）具體目標(biāo)而組合到一起的兩個或更多相互依賴、彼此互動的個體。群體的類型①正式群體，是由組織結(jié)構(gòu)所確定的工作群體，這些群體以實現(xiàn)組織目標(biāo)為目的，具有明確的工作分工和特定的工作任務(wù)。②非正式群體，是一種社會性群體。這些群體是在工作場所中自然而然產(chǎn)生的，其形成往往是基于友誼和共同的興趣愛好。群體發(fā)展的階段研究表明群體發(fā)展通常要經(jīng)過五個階段。這五個階段分別是形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段和解體階段。①形成階段這一階段包含兩個分階段：第一個分階段是人們加入該群體。在一個正式群體中，人們由于一些工作任務(wù)而加入該群體。一旦他們加入了某一群體，第二個分階段隨即開始：定義該群體的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)。這一分階段的不確定性極大，因為群體成員會不斷“試水”以確定什么類型的行為是可接受的。當(dāng)成員開始認(rèn)同自己是該群體的一部分時，這一階段得以完成。②震蕩階段震蕩階段的命名恰恰是由于這是一個群體內(nèi)部發(fā)生沖突的階段。這些沖突包括誰將對該群體實施控制，以及該群體需要做什么。在這一階段，形成了相對清晰的領(lǐng)導(dǎo)層級和對群體發(fā)展方向的一種共識。③規(guī)范階段規(guī)范階段是形成密切關(guān)系和群體凝聚力的時期。這個階段將形成一種群體認(rèn)同感和群體情誼的強烈認(rèn)知。當(dāng)群體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定下來，并且群體對群體行為預(yù)期（或者行為規(guī)范）形成普遍共識時，這一階段得以完成。④執(zhí)行階段執(zhí)行階段是群體發(fā)展的第四個階段。在這個階段，群體結(jié)構(gòu)發(fā)揮有效作用，而且被群體成員所接受。他們從彼此之間的相互認(rèn)識和了解轉(zhuǎn)移到致力于群體的工作任務(wù)上。這是長期性工作群體的最后一個階段。⑤解體階段這個階段的群體為解散群體做好準(zhǔn)備，將主要精力投入善后事宜而非從事工作。群體成員會表現(xiàn)出不同的反應(yīng)。有一些成員非常樂觀，對群體取得的成就感到興奮激動，也有一些成員可能會為即將失去的群體情誼和友誼而傷心失落。23、答：對員工多樣性的創(chuàng)新措施非常重要的聯(lián)邦法律主要有：《同工同酬法案》《民權(quán)法案》《反就業(yè)年齡歧視法案》《反懷孕歧視法案》《反強制退休法案》《美國殘疾人法案》《1991年民權(quán)法案》《家庭與醫(yī)療休假法案》《莉莉·萊德貝特公平報酬法案》等。這些法案是一些最主要的平等就業(yè)機會法案，是企業(yè)采用員工多樣性管理創(chuàng)新措施時必須遵守的法律條款，也是判斷某種行為是合法或非法的主要依據(jù)。24、答：評估環(huán)境的方法如下：（1）環(huán)境掃描①含義環(huán)境掃描是指掃描各種信息以檢測外部環(huán)境的最新趨勢。對環(huán)境的密切跟蹤與掃描，能夠幫助企業(yè)及時覺察到那些對其當(dāng)下與未來的發(fā)展具有潛在影響的因素或事件。②競爭者情報a．定義競爭者情報具體是指一個組織收集競爭者相關(guān)信息的過程，目的在于清楚回答這樣一些問題：“誰是我們的競爭者？”“他們在做什么？”“他們做的事情會對我們產(chǎn)生怎樣的影響？”b．競爭者情報來源宣傳廣告、促銷材料、新聞發(fā)布會、提交給政府的報告、公司年報、招聘信息、媒體報道、調(diào)研報告、在貿(mào)易展覽會上直接詢問銷售人員、互聯(lián)網(wǎng)。c．競爭者情報獲取方式管理者需要格外注意收集情報的方式，以避免道德爭議甚至是法律風(fēng)險。③全球掃描a．由于全球市場復(fù)雜多變，管理者需要拓展他們的掃描范圍，以捕捉到全球范圍內(nèi)有可能影響到企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵信息。b．對于管理者而言全球掃描的重要性很大程度上取決于該組織開展全球活動的范圍和深度。c．進行全球掃描分析對信息來源廣度的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)市場分析，這要求管理者進一步拓展國際視野。當(dāng)前眾多的電子信息服務(wù)提供商均能夠就管理者感興趣的領(lǐng)域提供主題檢索和自動更新服務(wù)。（2）預(yù)測環(huán)境掃描是預(yù)測的基礎(chǔ)，而預(yù)測就是指對未來結(jié)果的預(yù)報。①預(yù)測技術(shù)a．定量預(yù)測，指的是運用數(shù)學(xué)規(guī)則分析以往的數(shù)據(jù)，來對未來結(jié)果進行的預(yù)測。當(dāng)管理者擁有翔實可靠的數(shù)據(jù)時，定量預(yù)測更加合適。定量預(yù)測技術(shù)包括：時間序列分析、回歸模型、經(jīng)濟計量模型、經(jīng)濟指標(biāo)、替代效應(yīng)等。b．定性預(yù)測，指的是使用經(jīng)驗豐富者的判斷和觀點對未來結(jié)果的預(yù)測。當(dāng)數(shù)據(jù)有限或難以獲得時，往往采用定性預(yù)測。定性預(yù)測技術(shù)包括：評審小組意見、銷售隊伍意見組合、顧客評估等。c．CPFR技術(shù)具體是指協(xié)同計劃、預(yù)測和補貨。CPFR為零售商與生產(chǎn)商之間的信息、產(chǎn)品和服務(wù)的流動提供了有效的框架。②預(yù)測的有效性預(yù)測的目的是為管理者提供輔助其進行決策的信息，雖然預(yù)測很重要，但管理者常常誤把預(yù)測等同于成功的決策。提高預(yù)測有效性，要注意：a．當(dāng)環(huán)境相對穩(wěn)定時，預(yù)測結(jié)果最為準(zhǔn)確。另外，非周期性的事件往往難以預(yù)測，此類事件包括經(jīng)濟衰退、非常規(guī)事件、不連續(xù)的經(jīng)營，以及競爭者的舉動和反應(yīng)等。b．要使用盡可能簡單的預(yù)測方法。c．讓盡可能多的人參與預(yù)測的過程。d．將每個預(yù)測的結(jié)果與“不變”的情況作比較。e．使用“滾動預(yù)測”的方法，對未來12～18個月進行前瞻，而非進行單一靜態(tài)的預(yù)測。f．不依賴單一的預(yù)測方法也很重要。最好能夠使用多種預(yù)測模型，然后對結(jié)果加權(quán)均進行長期預(yù)測的時候更應(yīng)如此。g．不要假設(shè)你能夠準(zhǔn)確預(yù)測一個趨勢中的轉(zhuǎn)折點。多數(shù)被成功預(yù)測到的重要轉(zhuǎn)折點，往往僅是巧合而已。h．要記住預(yù)測是一種管理技能，因此可以通過實踐訓(xùn)練加以提高。（3）標(biāo)桿管理①定義標(biāo)桿管理即從競爭對手和其他組織中尋找讓其獲得卓越績效的最佳實踐。標(biāo)桿管理背后的基本思想是：管理者可以通過分析并且復(fù)制各個領(lǐng)域領(lǐng)先者所采用的方法來提升績效。②步驟a．成立標(biāo)桿管理的計劃團隊；b．收集內(nèi)部和外部的信息；c．分析數(shù)據(jù)以識別績效差異；d．設(shè)計并落實行動方案。四、辨析題25、答：這種觀點是錯誤的。梅奧試驗得到的結(jié)論是人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”。具體內(nèi)容如下：霍桑試驗梅奧1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行了一系列的試驗，即霍桑試驗。該試驗包括四個階段：第一階段，工作場所照明試驗（1924—1927年）；第二階段，繼電器裝配室試驗（1927—1928年）；第三階段，大規(guī)模訪談（1928—1931年）；第四階段，接線板接線工作室試驗（1931—1932年）。試驗結(jié)論①工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。科學(xué)管理學(xué)派認(rèn)為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力，把人看作經(jīng)濟人。梅奧認(rèn)為，工人是社會人，除了物質(zhì)需求外，還有社會、心理等方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。②企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例。這就構(gòu)成一個體系，稱為“非正式組織”。非正式組織以它獨特的感情、規(guī)范和傾向，左右著其成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用是有欠缺的。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響。③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧認(rèn)為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關(guān)系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高。因此，梅奧試驗得到的結(jié)論是：人是“社會人”，而不僅僅是“經(jīng)濟人”。26、答：這種觀點是錯誤的。矩陣型組織的特點是縱向為職能部門，橫向為各部門成員組成的項目小組。矩陣型組織的具體內(nèi)容如下：定義矩陣型組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織，它的縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。優(yōu)點①把職能分工與組織合作結(jié)合起來，從專項任務(wù)的全局出發(fā)，促進組織職能和專業(yè)協(xié)作，有利于任務(wù)的完成。②把常設(shè)機構(gòu)和非常設(shè)機構(gòu)結(jié)合起來，既發(fā)揮了職能機構(gòu)的作用，保持常設(shè)機構(gòu)的穩(wěn)定性，又使行政組織具有適應(yīng)性和靈活性，與變化的環(huán)境相協(xié)調(diào)。③在執(zhí)行專項任務(wù)時，有助于專業(yè)知識與組織職權(quán)的結(jié)合。④非常設(shè)機構(gòu)在特定任務(wù)完成后立即撤銷，可避免臨時機構(gòu)長期化。（3）缺點①組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各專項任務(wù)組織與各職能機構(gòu)關(guān)系多頭，協(xié)調(diào)困難。②專項任務(wù)組織負(fù)責(zé)人的權(quán)力與責(zé)任不相稱，如果缺乏有力的支持與合作，工作難以順利開展。③專項任務(wù)組織是非常設(shè)機構(gòu)，該組織的成員工作不穩(wěn)定，其利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。27、答：我同意這種觀點。非營利組織是指不以營利為目的、不從事營利性活動的組織。從非營利組織收入的來源來看，如果組織收入的大部分來自外界的捐贈，就稱之為“贊助型”組織，如紅十字會、敬老院等；如果組織通過銷售產(chǎn)品或服務(wù)為自己籌集絕大部分資金，則稱為“商業(yè)型”組織，如醫(yī)院、學(xué)校等。對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要。具體分析如下：競爭無處不在?，F(xiàn)代社會是充滿競爭的社會，對于營利組織來說，競爭不言而喻，對于非營利組織來說，競爭同樣存在。尤其是對于“商業(yè)型”的組織，醫(yī)院和醫(yī)院之間、學(xué)校和學(xué)校之間，他們?yōu)榱私o自己籌集絕大部分資金，需要相互之間展開競爭。非營利組織除了相互之間競爭以外，還不可避免地要和營利性組織競爭，例如公立醫(yī)院要和一些私家診所進行競爭，國家郵政要和一些速遞公司競爭等。此外，“贊助型”組織之間也存在一定程度的競爭，人們會在兩個同類型的組織之間進行比較，一般會向那些管理相對良好的組織進行捐贈，這就要求這些非營利組織用心管理，建立優(yōu)勢，從而爭取更多的贊助?，F(xiàn)如今，戰(zhàn)略管理已經(jīng)超出了營利企業(yè)的范圍，進入到政府機構(gòu)、醫(yī)院以及其他的非營利組織中。例如，當(dāng)美國郵政服務(wù)組織發(fā)現(xiàn)它正處于與隔夜包裹遞送公司、電子郵政服務(wù)以及私人郵遞服務(wù)激烈競爭的環(huán)境中時，它的首席執(zhí)行官利用戰(zhàn)略管理來確定重要的問題和設(shè)計適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略措施，這些措施包括普遍應(yīng)用自粘的郵票以及一種電子郵戳來為電子郵件的信息做保單。而進行戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分就是建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。五、案例題28、答：控制是根據(jù)計劃的要求，設(shè)立衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)，然后把實際工作結(jié)果與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)相比較，以確定組織活動中出現(xiàn)的偏差及其嚴(yán)重程度，在此基礎(chǔ)上，有針對性地采用必要的糾正措施，以確保組織資源的有效利用和組織目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。王雷控制的主要問題在于：①只進行了簡單的事前和事后控制，沒有進行事中控制。王雷只是在年初簡單地定下了指標(biāo)，并沒有將指標(biāo)分解，形成一個目標(biāo)體系，進行跟蹤和監(jiān)督，找出原材料成本較高和運費較高的真正原因所在。②沒有靈活把握控制的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是控制的依據(jù)，但控制標(biāo)準(zhǔn)必須實事求是，科學(xué)可行。標(biāo)準(zhǔn)不能太低，低的標(biāo)準(zhǔn)缺乏壓力，不利于調(diào)動員工的積極性。更值得注意的是，標(biāo)準(zhǔn)也不能過高過嚴(yán)。若標(biāo)準(zhǔn)過高，下級和員工經(jīng)過努力之后仍不能達到標(biāo)準(zhǔn)，就會產(chǎn)生抵觸情緒；如果用過嚴(yán)的標(biāo)準(zhǔn)進行控制，施控者與受控者往往會產(chǎn)生對立情緒，控制也將失去作用?？刂频臉?biāo)準(zhǔn)要根據(jù)組織的內(nèi)部因素和外部環(huán)境的變化靈活加以改變。③控制目標(biāo)的制定沒有員工的參與。上下級共同討論制定目標(biāo)，能使目標(biāo)更科學(xué)有效，也更具可執(zhí)行性。由于目標(biāo)的制定過程有下屬的參與，下屬才會發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同該計劃并予以實行。王雷只是自上而下的布置任務(wù)，目標(biāo)的制定全憑一個人說的算，沒有廣泛征求員工意見，這也是員工沒有負(fù)責(zé)去執(zhí)行目標(biāo)任務(wù)的一個重要原因。為了能實現(xiàn)他所提出的目標(biāo)，他應(yīng)該采取以下措施：①將事前、事中和事后控制相結(jié)合。制定一些預(yù)防措施，進行事中控制，讓下屬對信息進行及時反饋，找出問題的根源所在