w第7章-績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用1

第七章

績(jī)效改進(jìn)與評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用教學(xué)目錄課程導(dǎo)入教學(xué)目標(biāo)教學(xué)內(nèi)容復(fù)習(xí)總結(jié)234教學(xué)導(dǎo)入跟績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效改有關(guān)系嗎？n“賈明,”主管王剛說(shuō)：“你下班前十五分鐘左右到我辦公室來(lái)一趟好嗎？我n想把你的年度工作表現(xiàn)評(píng)定給你，不會(huì)要多少時(shí)間，我知道你想五點(diǎn)鐘前下班?！辟Z明差點(diǎn)忘記了這件事，但他一直在等待著這次談話，因?yàn)樗胗懻撘幌?，并為自己的工作情況制定新的標(biāo)準(zhǔn)。此外，他對(duì)評(píng)定結(jié)果也有些擔(dān)心，因?yàn)樗J(rèn)為自己在上一年中的工作表現(xiàn)不是太好。四點(diǎn)四十五分時(shí)，賈明準(zhǔn)時(shí)地敲響了王剛辦公室的大門。當(dāng)賈明走進(jìn)辦公室時(shí)，他看見(jiàn)主管正忙于處理一些最后的訂單。賈明坐下后，王剛開(kāi)了腔：“我已經(jīng)填好了你的評(píng)定表，你干嗎不看看，簽上名吧？你可以看到，我在所有的方面都給你評(píng)了優(yōu)，不過(guò)今年大家都得了優(yōu)。因?yàn)檫@個(gè)月大家都加班加點(diǎn)把外高橋的工程趕了出來(lái)。這工程對(duì)公司實(shí)在是太重要了。所以我沒(méi)有什么可多說(shuō)的了，繼續(xù)好好干吧，我會(huì)給你們加薪！賈明看過(guò)評(píng)定后簽了字，他可以看出王剛確是很忙，所以他覺(jué)得自己還是離開(kāi)為好，而且，他也不想毀掉一個(gè)加工資的大好機(jī)會(huì)?？墒?，離開(kāi)王剛的辦公室時(shí)，他還是感覺(jué)到強(qiáng)烈的失望。教學(xué)目標(biāo)1、了解績(jī)效改進(jìn)的主要過(guò)程、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施知識(shí)目步驟等。2、掌握績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在人力資源管理職能中的運(yùn)用1、能夠初步運(yùn)用相關(guān)知識(shí)，對(duì)員工及組織績(jī)效進(jìn)行診斷分析。2、熟知績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃制定步驟，能夠進(jìn)行初步的操作。教學(xué)內(nèi)容績(jī)效診斷和分析績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制度績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施和評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在各人力資源管理職能中的運(yùn)用績(jī)效改進(jìn)nnn績(jī)效改進(jìn)是指確認(rèn)工作績(jī)效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。即指采取一系列行動(dòng)提高員工的能力和績(jī)效?？?jī)效改進(jìn)的步驟診斷與分析：在績(jī)效反饋面談中，主管和員工通過(guò)n分析和討論評(píng)價(jià)結(jié)果，找出關(guān)鍵績(jī)效問(wèn)題和產(chǎn)生績(jī)效問(wèn)題的原因。制定計(jì)劃n第一步診斷與分析n1、分析工作績(jī)效差距n1)目標(biāo)比較法:將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與n績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，尋求工作績(jī)效的差距和不足的方法。2)水平比較法：將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績(jī)與上一n期的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，衡量和比較其進(jìn)步或差距的方法。3)橫向比較法：在各部門或單位間，各員工間進(jìn)行n橫向比較。2、查明產(chǎn)生差距的原因1）診斷績(jī)效問(wèn)題的思路途徑一知識(shí)技能態(tài)度nnnnnn環(huán)境：內(nèi)環(huán)境：資源、組織、文化、人力資源制度

；外：市場(chǎng)、客戶、對(duì)手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)（見(jiàn)后）nn2）診斷績(jī)效問(wèn)題的思路途經(jīng)二員工：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷、個(gè)性、態(tài)度、興趣、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)論主管：nn環(huán)境：診斷績(jī)效問(wèn)題的思路績(jī)效“紅十字”：績(jī)效診斷工具箱n有做這方面的工作和經(jīng)驗(yàn)？知識(shí)態(tài)度技能有運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？外部障礙有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？結(jié)合3因素4因素兩種思路，達(dá)成一致意見(jiàn)表7-1績(jī)效診斷表影響績(jī)效的維度績(jī)效不良的原因備注知識(shí)技能態(tài)度輔導(dǎo)其他內(nèi)部外部員工主管案例環(huán)境縮短工作時(shí)間nn臺(tái)南紡織于1956年12月開(kāi)工，采用二班制，每班工作12小時(shí)。輪到夜班者，每到深夜三四點(diǎn)時(shí)，就有人打瞌睡。公司為了防患于未然，嚴(yán)格規(guī)定瞌睡者要記大過(guò)一次，三次就得開(kāi)除。

雖然規(guī)定很嚴(yán)，睡者照睡，甚至發(fā)現(xiàn)平常表現(xiàn)良好的員工，有一夜被發(fā)現(xiàn)連打瞌睡三次的情形，當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理吳修齊為此事非常困擾。經(jīng)過(guò)吳修齊深入的研究調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，每班工作12小時(shí)，日班尚可忍耐，夜班則疲憊不堪，到了深夜三四點(diǎn)，雖明知瞌睡會(huì)被重罰，但總是心有余而力不足，一坐下就打起瞌睡。

為了解決因體力不支而不得不打瞌睡的問(wèn)題，吳修齊想出了一套勞資雙方均有利的方法：一、以現(xiàn)有人員，由二班制改為三班制。二、每班工作時(shí)間由12小時(shí)改為8小時(shí)，縮短4小時(shí)的工作時(shí)間。三、雖然縮短工時(shí)，但員工每月的收入不變?？偵a(chǎn)量較未采三班制之前提高了20%，勞資雙方均蒙其利。羅伯特?克力喬（RobertJ．Kriegel）是美國(guó)職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的心理教練。有一次，他到某休閑中心去度假，并跟該中心的高干們共進(jìn)午餐。克力喬很禮貌地請(qǐng)教中心的經(jīng)營(yíng)狀況，總經(jīng)理說(shuō)：一切都很好，只是這個(gè)露天自助餐一直虧本。”n“您有沒(méi)有深入分析檢討呢？”總經(jīng)理說(shuō)：“當(dāng)然有啊！我們逐一探討過(guò)了，裝潢有藝術(shù)感，景觀一流，顧客對(duì)餐點(diǎn)與服務(wù)也都贊不絕口，然而就是不賺錢?！薄坝袥](méi)有請(qǐng)教專家呢？”總經(jīng)理有點(diǎn)激動(dòng)地說(shuō)：“我們不但聘好幾位顧問(wèn)，而且做了各種嘗試，包括變更菜單、室內(nèi)色調(diào)、桌椅的擺設(shè)，甚至換餐廳經(jīng)理與餐點(diǎn)供應(yīng)商，仍舊毫無(wú)起色?！辈痪?，克力喬上前排隊(duì)取餐點(diǎn)。他要了一個(gè)三明治，一份沙拉及一杯果汁之后，發(fā)現(xiàn)甜點(diǎn)擺不進(jìn)餐盤內(nèi)。這時(shí)，他看見(jiàn)一個(gè)小孩勉強(qiáng)把甜點(diǎn)擺進(jìn)餐盤內(nèi)，結(jié)果將三明治擠落掉到地上?？肆掏蝗混`光一現(xiàn)，迅速回座并對(duì)總經(jīng)理說(shuō)：“我是研究運(yùn)動(dòng)心理學(xué)的，并非餐廳的專家，可是根據(jù)我取餐的過(guò)程，我建議你們更換大一點(diǎn)的餐盤。如此一來(lái)，不但可裝滿顧客想要的食物，而且營(yíng)業(yè)額也會(huì)跟著增加??！”總經(jīng)理采納了克力喬的建議。結(jié)果三個(gè)月后，更換后的大餐盤使得每人每餐消費(fèi)增加一點(diǎn)五美金，餐廳終于轉(zhuǎn)虧為盈。案例一、背景描述1n非金屬所CAE室老員工廖某某，2015年進(jìn)入長(zhǎng)安汽研院工作，先后從事VOC,模流和CAE分析工作。2014-2015上半年廖某某狀態(tài)一直在“好”與“壞”之間徘徊GOODBAD?

學(xué)習(xí)力強(qiáng);?

模流分析技術(shù)能力過(guò)硬；?

有一定項(xiàng)目牽頭能力和管理的潛質(zhì)，待開(kāi)發(fā)；?

懶員工，不愿意學(xué)習(xí)?

老員工，工作不積極，不愿意擔(dān)當(dāng)；?

做事情喜歡不按規(guī)矩出牌；?

喜專研自己感興趣的技術(shù)點(diǎn)?

也喜歡鉆制度的空子【案例一、背景描述2n2014-2015上半年CAE室組基礎(chǔ)管理及績(jī)效管理問(wèn)題（以廖某某為例說(shuō)明）?

CAE/模流工作大流程雖完善，但后期整改與能力建設(shè)的工作流不完善，廖某某常以某項(xiàng)工作開(kāi)始未規(guī)定而不做或者敷衍了事；?

由于多項(xiàng)目并行，室主任對(duì)能力建設(shè)及項(xiàng)目工作缺乏統(tǒng)籌，某一季度內(nèi)給廖某某安排多項(xiàng)能力建設(shè)工作，當(dāng)這季度項(xiàng)目工作過(guò)忙時(shí)直接造成他故此失彼；?

室主任分配廖某某工作后，缺乏過(guò)程方法輔導(dǎo)及工作跟蹤，到季度末才詢問(wèn)，工作質(zhì)量無(wú)法得到保證；?

雖然偶爾某季度廖某某工作很出色，但室主任由于定勢(shì)效應(yīng)，仍然只給廖某某C檔，再次打擊其工作積極性，給他造成只能拿C的錯(cuò)覺(jué)；?

由于績(jī)效過(guò)程溝通與反饋不足，同時(shí)室主任缺乏有效的激勵(lì)措施，一度曾讓廖某某自己覺(jué)得工作沒(méi)啥意思，只是混口飯吃。二、方案及實(shí)施?

堅(jiān)持周計(jì)劃月總結(jié)季績(jī)效?

堅(jiān)持每日早會(huì)制度?

強(qiáng)化與員工（廖某某）過(guò)程溝通反饋?

根據(jù)員工特質(zhì)進(jìn)行激勵(lì)，使老員工擔(dān)負(fù)責(zé)任，如廖某某擔(dān)任A301副總師；?

完善CAE室流程與制度?

統(tǒng)籌項(xiàng)目與能力建?

不定期檢查?

誘發(fā)其對(duì)感興趣的技術(shù)點(diǎn)進(jìn)行思考并轉(zhuǎn)換為能力建設(shè)工作，如Moldflow工藝曲線自動(dòng)化?

破除績(jī)效的定勢(shì)效應(yīng)和光環(huán)效應(yīng)根據(jù)事實(shí)進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)?

發(fā)現(xiàn)員工（廖某某）某項(xiàng)工作能力不足時(shí)，室主任立即為員工提供方法上的指導(dǎo)?

發(fā)現(xiàn)員（廖某某）工缺乏必要的資源或者外部因素導(dǎo)致工作無(wú)進(jìn)展室主任立即協(xié)調(diào)設(shè)工作?

讓員工（廖某某）充分參與年度規(guī)劃?

一個(gè)季度只做一件與項(xiàng)目關(guān)聯(lián)度小的能力建設(shè)工作?

時(shí)常贊美與責(zé)罵培育員工（廖某某）職業(yè)化的工作習(xí)慣解決工作質(zhì)量和效果問(wèn)題。解決員工（廖某某）動(dòng)力問(wèn)題。（做喜歡的事，做有成就的事，做有結(jié)果的事讓員工（廖某某）無(wú)法鉆流程（制度）的空子二、方案及實(shí)施-附件1完善和細(xì)化的流程之一模流對(duì)標(biāo)流程示例，將項(xiàng)目整改工作與大部分總結(jié)提升工作合一。前期分析流對(duì)標(biāo)流程明確化DB=database?缺陷案例外觀缺陷DB?案例?判定基準(zhǔn)?缺陷關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)Filling總結(jié)?判定基準(zhǔn)校正結(jié)構(gòu)優(yōu)化analysis試模短射試驗(yàn)分析澆口與流動(dòng)樣式DBPackinganalysis?流動(dòng)模擬對(duì)照校正warpageanalysis快速M(fèi)ockup檢具/UCF檢測(cè)測(cè)樣式/數(shù)值?3點(diǎn)固定再檢具/UCF檢測(cè)?理論導(dǎo)向?qū)な湛s源?結(jié)構(gòu)破壞NO翹曲DB?翹曲案例?翹曲與檢具/UCF對(duì)照數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)?翹曲評(píng)價(jià)區(qū)域與基準(zhǔn)?典型零件翹曲拆解?典型翹曲結(jié)構(gòu)DB結(jié)構(gòu)模具優(yōu)化?完全定位緊固coolinganalysis?方案檢具測(cè)試驗(yàn)證(DOE)OK翹曲對(duì)比?樣式對(duì)比?關(guān)重區(qū)數(shù)值偏差分析?評(píng)價(jià)基準(zhǔn)/標(biāo)準(zhǔn)矯正(模流)warpageanalysis?翹曲結(jié)構(gòu)拆解?FEA合成驗(yàn)證二、方案及實(shí)施-附件2更明確、簡(jiǎn)介、有效的工作目標(biāo)！三、實(shí)施效果1.

廖某某由C檔員工變?yōu)锳檔員工；2.

廖某某出色的完成A301內(nèi)外飾性能、工藝的牽頭工作，使得A301內(nèi)外飾首次UCF合格率達(dá)到95%以上。3.

廖某某在2015年開(kāi)發(fā)完成了基于Moldflow的工藝自動(dòng)化轉(zhuǎn)化工具，未來(lái)將大量應(yīng)用到試模及工藝調(diào)試中去，預(yù)計(jì)將為每個(gè)項(xiàng)目節(jié)省200萬(wàn)試模費(fèi)以上。4.

非金屬所內(nèi)外飾CAE將本案例所敘述方法應(yīng)用到多位員工，他們的工作積極性和效率均大幅度。第二步制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（一）選擇績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)n績(jī)效不易改進(jìn)易改進(jìn)將其列入長(zhǎng)期改進(jìn)急需改進(jìn)計(jì)劃，或者與績(jī)效薪酬一同進(jìn)行最先改進(jìn)第二選擇不急需改進(jìn)暫不列入改進(jìn)第一步：診斷與分析舉例：羅珊的“績(jī)效診斷箱”二）不同要素改進(jìn)要領(lǐng)（三）考慮解決問(wèn)題的途徑nn員工：向主管或有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參加企業(yè)內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)的書(shū)籍，選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管：參加企業(yè)內(nèi)外關(guān)于績(jī)效管理、人員管理等的培訓(xùn)，向企業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境：管理者可以適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍；在企業(yè)資源允許的情況下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件。nn制定出改進(jìn)計(jì)劃n員工：客戶代表績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目：增強(qiáng)“客戶導(dǎo)向意識(shí)”具體行

在未來(lái)6個(gè)月中，與職責(zé)范動(dòng)措施通過(guò)參加培訓(xùn)和在工作中向“客戶導(dǎo)圍內(nèi)的每位客戶通電話，并

向”意識(shí)強(qiáng)的同事學(xué)習(xí)，提高年度考對(duì)客戶反映的情況做出記錄。

核中“客戶意識(shí)”一項(xiàng)的得分資源保

客戶上司，同事，人力資源部12月5日前障完成時(shí)

6月15日間評(píng)估方

上級(jí)的觀察和反饋，客戶的法年終關(guān)于“客戶意識(shí)”的評(píng)價(jià)得分是否有所提高反饋意見(jiàn)一、背景描述1n非金屬所CAE室老員工廖某某，2008年進(jìn)入長(zhǎng)安汽研院工作，先后從事VOC,模流和CAE分析工作。2011-2012上半年廖某某狀態(tài)一直在“好”與“壞”之間徘徊GOODBAD?

學(xué)習(xí)力強(qiáng);?

模流分析技術(shù)能力過(guò)硬；?

有一定項(xiàng)目牽頭能力和管理的潛質(zhì)，待開(kāi)發(fā)；?

懶員工，不愿意學(xué)習(xí)?

老員工，工作不積極，不愿意擔(dān)當(dāng)；?

做事情喜歡不按規(guī)矩出牌；?

喜專研自己感興趣的技術(shù)點(diǎn)?

也喜歡鉆制度的空子一、背景描述2n2011-2012上半年CAE室組基礎(chǔ)管理及績(jī)效管理問(wèn)題（以廖某某為例說(shuō)明）?

CAE/模流工作大流程雖完善，但后期整改與能力建設(shè)的工作流不完善，廖某某常以某項(xiàng)工作開(kāi)始未規(guī)定而不做或者敷衍了事；?

由于多項(xiàng)目并行，室主任對(duì)能力建設(shè)及項(xiàng)目工作缺乏統(tǒng)籌，某一季度內(nèi)給廖某某安排多項(xiàng)能力建設(shè)工作，當(dāng)這季度項(xiàng)目工作過(guò)忙時(shí)直接造成他故此失彼；?

室主任分配廖某某工作后，缺乏過(guò)程方法輔導(dǎo)及工作跟蹤，到季度末才詢問(wèn)，工作質(zhì)量無(wú)法得到保證；?

雖然偶爾某季度廖某某工作很出色，但室主任由于定勢(shì)效應(yīng)，仍然只給廖某某C檔，再次打擊其工作積極性，給他造成只能拿C的錯(cuò)覺(jué)；?

由于績(jī)效過(guò)程溝通與反饋不足，同時(shí)室主任缺乏有效的激勵(lì)措施，一度曾讓廖某某自己覺(jué)得工作沒(méi)啥意思，只是混口飯吃。二、方案及實(shí)施?

堅(jiān)持周計(jì)劃月總結(jié)季績(jī)效?

堅(jiān)持每日早會(huì)制度?

強(qiáng)化與員工（廖某某）過(guò)程溝通反饋?

根據(jù)員工特質(zhì)進(jìn)行激勵(lì)，使老員工擔(dān)負(fù)責(zé)任，如廖某某擔(dān)任A301副總師；?

完善CAE室流程與制度?

統(tǒng)籌項(xiàng)目與能力建?

不定期檢查?

誘發(fā)其對(duì)感興趣的技術(shù)點(diǎn)進(jìn)行思考并轉(zhuǎn)換為能力建設(shè)工作，如Moldflow工藝曲線自動(dòng)化?

破除績(jī)效的定勢(shì)效應(yīng)和光環(huán)效應(yīng)根據(jù)事實(shí)進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)?

發(fā)現(xiàn)員工（廖某某）某項(xiàng)工作能力不足時(shí)，室主任立即為員工提供方法上的指導(dǎo)?

發(fā)現(xiàn)員（廖某某）工缺乏必要的資源或者外部因素導(dǎo)致工作無(wú)進(jìn)展室主任立即協(xié)調(diào)設(shè)工作?

讓員工（廖某某）充分參與年度規(guī)劃?

一個(gè)季度只做一件與項(xiàng)目關(guān)聯(lián)度小的能力建設(shè)工作?

時(shí)常贊美與責(zé)罵培育員工（廖某某）職業(yè)化的工作習(xí)慣解決工作質(zhì)量和效果問(wèn)題。解決員工（廖某某）動(dòng)力問(wèn)題。（做喜歡的事，做有成就的事，做有結(jié)果的事讓員工（廖某某）無(wú)法鉆流程（制度）的空子二、方案及實(shí)施-附件1完善和細(xì)化的流程之一模流對(duì)標(biāo)流程示例，將項(xiàng)目整改工作與大部分總結(jié)提升工作合一。前期分析流對(duì)標(biāo)流程明確化DB=database?缺陷案例外觀缺陷DB?案例?判定基準(zhǔn)?缺陷關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)Filling總結(jié)?判定基準(zhǔn)校正結(jié)構(gòu)優(yōu)化analysis試模短射試驗(yàn)分析澆口與流動(dòng)樣式DBPackinganalysis?流動(dòng)模擬對(duì)照校正warpageanalysis快速M(fèi)ockup檢具/UCF檢測(cè)測(cè)樣式/數(shù)值?3點(diǎn)固定再檢具/UCF檢測(cè)?理論導(dǎo)向?qū)な湛s源?結(jié)構(gòu)破壞NO翹曲DB?翹曲案例?翹曲與檢具/UCF對(duì)照數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)?翹曲評(píng)價(jià)區(qū)域與基準(zhǔn)?典型零件翹曲拆解?典型翹曲結(jié)構(gòu)DB結(jié)構(gòu)模具優(yōu)化?完全定位緊固coolinganalysis?方案檢具測(cè)試驗(yàn)證(DOE)OK翹曲對(duì)比?樣式對(duì)比?關(guān)重區(qū)數(shù)值偏差分析?評(píng)價(jià)基準(zhǔn)/標(biāo)準(zhǔn)矯正(模流)warpageanalysis?翹曲結(jié)構(gòu)拆解?FEA合成驗(yàn)證二、方案及實(shí)施-附件2更明確、簡(jiǎn)介、有效的工作目標(biāo)！目前績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用出現(xiàn)的問(wèn)題1.結(jié)果反饋不及時(shí)或沒(méi)有反饋n2.與員工的切身利益結(jié)合不緊密n3.與員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展沒(méi)有很好結(jié)合n4.結(jié)果應(yīng)用方式單一n5.結(jié)果應(yīng)用形式化傾向嚴(yán)重n第二節(jié)

績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用一、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的原則n1.以人為本，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展n2.將員工個(gè)體與組織緊密聯(lián)系起來(lái)，促進(jìn)n員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)和發(fā)展3.統(tǒng)籌兼顧，綜合運(yùn)用，為人事決策提供科學(xué)依據(jù)n績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效改進(jìn)在HRM中運(yùn)用在HRM中的應(yīng)用有n用于表?yè)P(yáng)或懲罰等措施n用于員工報(bào)酬分配和調(diào)整n用于招聘決策n用于人員調(diào)配和職位變動(dòng)n用于確定員工培訓(xùn)需求n用于員工的個(gè)人發(fā)展n用于薪酬或獎(jiǎng)金的發(fā)放nn安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院歷時(shí)3年，在對(duì)澳大利亞、美國(guó)和日本多個(gè)行業(yè)的858名員工，其中包括160名知識(shí)型員工，進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，得出了對(duì)知識(shí)型員工的重點(diǎn)激勵(lì)因素，即：報(bào)酬、工作性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、對(duì)決策的影響力；彭劍鋒經(jīng)過(guò)實(shí)證研究，提出了位居中國(guó)知識(shí)型員工激勵(lì)因素前五位的依次是：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途及有保障和穩(wěn)定的工作。為了強(qiáng)調(diào)薪酬的公平性并發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，員工的薪酬中都會(huì)有一部分與績(jī)效掛鉤?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬決策有三種主要形式，具體包括：（1）用于確定獎(jiǎng)金分配方案。即決策短期薪酬，也可稱為“刺激薪資”。nn某集團(tuán)公司的獎(jiǎng)金分配nn這是某集團(tuán)公司的獎(jiǎng)金分配辦法。表8-1的獎(jiǎng)金系數(shù)是根據(jù)不同的績(jī)效等級(jí)狀況設(shè)定的，獎(jiǎng)金由季度獎(jiǎng)、年度獎(jiǎng)和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)組成。

季度獎(jiǎng)是對(duì)員工本季度工作績(jī)效的回報(bào)，依據(jù)員工月平均工資水平和本季度個(gè)人績(jī)效等級(jí)確定。季度獎(jiǎng)金系數(shù)是指集團(tuán)公司季度獎(jiǎng)金總額占季度工資總額的比例，該比例原則上不高于15%，具體比例由集團(tuán)公司經(jīng)理辦公會(huì)議決定。如表8-1所示。年度獎(jiǎng)是對(duì)員工本年度工作績(jī)效的回報(bào)，年度獎(jiǎng)金系數(shù)為年終獎(jiǎng)金額占全年工資總額的比例，原則上不超過(guò)15%，具體比例由集團(tuán)總裁辦公會(huì)議決定。見(jiàn)表8-2示。n績(jī)效等級(jí)獎(jiǎng)金系數(shù)ABC1DE01.51.30.8表8-1季度績(jī)效等級(jí)與獎(jiǎng)金系數(shù)對(duì)照表考核結(jié)果獎(jiǎng)金系數(shù)ABCDE1.41.21.00.70.4表8-2年度績(jī)效等級(jí)與獎(jiǎng)金系數(shù)對(duì)照表XYZ員工群體類別的劃分確定針對(duì)以下四類員工群體設(shè)計(jì)不同的浮動(dòng)獎(jiǎng)金計(jì)劃：n高層管理類銷售類技術(shù)類行政支持類高層管理類全年現(xiàn)金總收入構(gòu)成浮動(dòng)獎(jiǎng)金定位市場(chǎng)50分位值公司層面績(jī)效指標(biāo)浮動(dòng)比例發(fā)放頻率30%70%?人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率?銷售額年度發(fā)放15%部門層面績(jī)效指標(biāo)

浮動(dòng)比例

發(fā)放頻率年度發(fā)放部門績(jī)效目標(biāo)固定收入：?

基本工資?

津貼15%與績(jī)效考核掛鉤公司層面績(jī)效指標(biāo)的獎(jiǎng)金計(jì)算XYZ的公司層面業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)金矩陣130%封頂線注：130%

80%

95%

120%

125%

140%

150%120%

80%

95%

115%

120%

130%

135%110%

80%

90%

110%

110%

115%

115%?

矩陣式的計(jì)算方法可以有效杜絕某一指標(biāo)的畸形發(fā)展銷售額

目標(biāo)完成?

此矩陣體現(xiàn)了XYZ的銷售額的完成相對(duì)與利潤(rùn)的達(dá)標(biāo)稍為重要。100%

75%

80%

100%

105%

110%

110%90%

70%

72.5%

75%

80%

85%

85%80%

60%

65%

70%

75%

75%

75%80%門檻線80%

90%

100%

110%

120%

130%80%門檻線目標(biāo)完成130%封頂線人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率XYZ公司調(diào)薪原則5=超出目標(biāo)5%及以上4=超出目標(biāo)5%以下超標(biāo)22%18%12%達(dá)標(biāo)

績(jī)效將平均加薪控制在12%-18%14%3%10%0%8%0%3=達(dá)到目標(biāo)2=完成目標(biāo)80%1=完成目標(biāo)70%未達(dá)標(biāo)工資段中所處位置中低高（2）作為調(diào)整員工固定薪酬的依據(jù)。這部分薪酬是以員工的勞動(dòng)熟練程度、所承擔(dān)工作的復(fù)雜程度、責(zé)任大小及勞動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn)n確定的。表8-3是某公司依據(jù)連續(xù)五年績(jī)效考核結(jié)果所確定的加薪比例。舉例：根據(jù)績(jī)效成績(jī)進(jìn)行工資調(diào)整上限=6,200元原工資5%

6200元會(huì)計(jì)AIII6000元5,700

元調(diào)薪幅度績(jī)效等級(jí)=BII12%5,200元原工資5000元5600元會(huì)計(jì)BI下限=4,700元工資級(jí)別：7級(jí)薪

級(jí)IIIIII績(jī)效≥115%105~114%C

91~104%15%12%9%012%9%5%09%5%0AB76~90%0DE≤75%-1%-1%-1%重用A類：2-3倍于B類的獎(jiǎng)勵(lì)GE活力曲線培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì)具有正確的價(jià)值觀模范人物

業(yè)績(jī)者優(yōu)秀邊緣人物低效率者期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)

100%

100%A類型60-70%B類型70%無(wú)無(wú)C類型人員比例20%10%薪酬與職業(yè)發(fā)展同等關(guān)注員工分類績(jī)效不佳者，15～20％，警告，明確改進(jìn)要求，評(píng)估是否其它工作或環(huán)境更加適合中堅(jiān)力量，15～20%謹(jǐn)慎規(guī)劃下個(gè)崗位，多給予指導(dǎo)、點(diǎn)撥，確保薪酬競(jìng)爭(zhēng)力最佳者，10～15％計(jì)劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚高中低能力潛力績(jī)效不佳者，15～20％，警告，明確改進(jìn)要求，無(wú)迅速改進(jìn)者應(yīng)剝離出組織或降級(jí)中堅(jiān)力量，15～20％表現(xiàn)尚可者，25～30％應(yīng)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)，轉(zhuǎn)化為中堅(jiān)力量給予可促進(jìn)其發(fā)展的崗位或職責(zé)，確保薪酬競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)尚可者，25～30％保持在原地原級(jí)，應(yīng)減少管理職責(zé)，可考慮剝離出組織表現(xiàn)尚可者，25～30％保持在原地原級(jí)，給予認(rèn)可，可用平移等方法來(lái)保持工作積極性失敗者，～5％盡快剝離出組織低中高績(jī)效現(xiàn)狀用于招聘決策績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的重要依據(jù)。n在研究招募和甄選的效度時(shí)，通常都選n用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績(jī)效水平的替代，在人員招募與甄選的過(guò)程中擔(dān)當(dāng)重要的效標(biāo)作用。招聘決策的作用在于(1)、根據(jù)考評(píng)的結(jié)果，我們可以獲取空缺職n位的要求，例如：能力要求、素質(zhì)要求、業(yè)務(wù)知識(shí)要求等。(2)、在篩選申請(qǐng)表及面試階段，可以根據(jù)事n先確立的職位要求，選擇符合職位要求的新員工。(3)、在新員工上崗培訓(xùn)階段，我們可以根據(jù)n績(jī)效考評(píng)的歷史記錄，加強(qiáng)培訓(xùn)，縮短新員工的上崗適應(yīng)期。人員調(diào)配（晉升、降職、待崗）人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或者降職，n還包括橫向的工作輪換。如果績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果說(shuō)明某些員工無(wú)法n勝任現(xiàn)有的工作崗位，就需要查明原因并果斷的進(jìn)行職位調(diào)換。另外，通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)還可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的、n有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。用于培訓(xùn)員工績(jī)效問(wèn)題在對(duì)績(jī)效考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，要找出績(jī)效差距的問(wèn)題與原因，屬于知識(shí)不足、能力欠缺、還是態(tài)度方面需要轉(zhuǎn)變，進(jìn)而擬定出針對(duì)性的員工培訓(xùn)內(nèi)容與方案。對(duì)于有效地改進(jìn)所存在問(wèn)題，提高培訓(xùn)績(jī)效無(wú)疑是個(gè)幫助。否忽略問(wèn)題重要否？是是是安排脫產(chǎn)培訓(xùn)是否態(tài)度問(wèn)題？否安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排在職培訓(xùn)安排實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)是否技能問(wèn)題？否安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排業(yè)余培訓(xùn)是否知識(shí)問(wèn)題？否尋求其他解決辦法圖8-1

基于績(jī)效考核的培訓(xùn)決策模型高

基本稱職（有欠缺者）優(yōu)秀者杰出者給予針對(duì)性職業(yè)指導(dǎo)

獎(jiǎng)勵(lì)：加薪及較多的獎(jiǎng)

連續(xù)獲得職務(wù)晉升：暫停加薪及晉升晉機(jī)

金高額加薪及獎(jiǎng)金其他各種獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)鼓勵(lì)：爭(zhēng)取更大績(jī)效機(jī)會(huì)：學(xué)習(xí)及具有晉級(jí)的條件要求努力工作提高績(jī)效必要時(shí)可參加培訓(xùn)與學(xué)習(xí)中

有問(wèn)題者表現(xiàn)尚可者給予職業(yè)指導(dǎo)對(duì)加薪和緊急均需考慮

獎(jiǎng)勵(lì)提出績(jī)效要求優(yōu)秀者更多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、晉升綜合素質(zhì)停止一切機(jī)會(huì)與獎(jiǎng)勵(lì)在績(jī)效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理鼓勵(lì)機(jī)會(huì)培訓(xùn)提高能力/技能考慮減薪低

失敗者立即淘汰有問(wèn)題者停止一切機(jī)會(huì)與獎(jiǎng)勵(lì)基本稱職（有欠缺者）給予職業(yè)指導(dǎo)在績(jī)效方面嚴(yán)格要求，

暫停加薪及晉升機(jī)會(huì)并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)

要求努力工作提高績(jī)效進(jìn)入觀察期，考慮下一步如

必要時(shí)可參加培訓(xùn)與學(xué)何處理習(xí)考慮減薪低中高個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IndividualDevelopmentPlan,IDP）,是指員工在一定時(shí)期內(nèi)完成的有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)與提高的系統(tǒng)計(jì)劃。nnn它是一種直接從績(jī)效考核延伸出來(lái)的實(shí)際且有效的由一系列表格組成的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃的建立基于兩個(gè)目的：一是幫助員工在現(xiàn)有工作上改進(jìn)績(jī)效；二是幫助員工發(fā)揮潛力，使其在經(jīng)過(guò)一系列學(xué)習(xí)之后能有升遷的可能，其重點(diǎn)仍是改進(jìn)現(xiàn)有工作績(jī)效。工作能力、方有待提升的項(xiàng)目個(gè)人發(fā)展計(jì)劃通常包括以下幾方面的內(nèi)容：法、習(xí)慣（1）有待提升的項(xiàng)目工作水平低且又需要提高提升這些項(xiàng)目的原因（2）提升這些項(xiàng)目的原因（3）目前水平和期望達(dá)到的水平（4）提升這些項(xiàng)目的方式（5）設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限

（圖8-2）目前的水平和希望達(dá)到的水平通過(guò)對(duì)比得出水平的差距培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、座談會(huì)等提升這些項(xiàng)目的方式設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限定出具體完成時(shí)間圖8-2

制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的步驟用于職位的變動(dòng)關(guān)鍵員工*規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保薪酬有足夠的吸引力勝任力有潛力者*進(jìn)一步挖掘潛力制定績(jī)效提升計(jì)劃高能力強(qiáng)績(jī)效差者*給予警告*提供有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)措施中堅(jiān)力量*進(jìn)一步提升勝任力，考慮發(fā)展中低表現(xiàn)滿意者*考慮發(fā)展表現(xiàn)尚可者*保留原位失敗者*淘汰出局低中高績(jī)效人才開(kāi)發(fā)矩陣用于員工個(gè)人發(fā)展閱讀資料8-9n王華，金花醫(yī)療設(shè)備公司的一名銷售代表，他到這家公司擔(dān)任銷售n代表有一年的時(shí)間。在這一年中，上級(jí)主管給他設(shè)定的銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)是n20萬(wàn)元，他完成了這個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)，實(shí)際銷售額為21.9萬(wàn)元；但是，像王n華這樣的銷售代表平均的銷售額為35萬(wàn)元，王華距離這樣的水平還有很n大的差距；而且，由于王華以前不是在醫(yī)療設(shè)備行業(yè)從業(yè)，對(duì)一些專業(yè)n知識(shí)不夠熟悉。n進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，王華目前所存在的有待改進(jìn)的方面主要有：首先n是銷售技巧方面，具體表現(xiàn)在與客戶溝通時(shí)，應(yīng)該如何傾聽(tīng)客戶的需要n上；另外，對(duì)于一些專業(yè)領(lǐng)域上的知識(shí)他還需進(jìn)一步學(xué)習(xí)；再有，他的n銷售報(bào)告寫得也不是很令主管滿意，在這方面需要學(xué)習(xí)提高。從積極的n方面來(lái)看，同事們普遍評(píng)價(jià)王華善于與人合作，與同事的關(guān)系相處得很n好，也樂(lè)于幫助別人；主管認(rèn)為他還是樂(lè)于學(xué)習(xí)的，在這一年中，與他n自己相比，進(jìn)步還是很快的；客戶對(duì)王華的工作態(tài)度反映較好，只是有n時(shí)對(duì)客戶需要的理解方面會(huì)出現(xiàn)些偏差。n針對(duì)目前現(xiàn)狀，王華在主管的幫助下制定了如表8-4的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。n表8-4王華個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表制定計(jì)劃時(shí)間：2005年3月5日姓

名王

華劉

利職

位部

門銷售代表業(yè)務(wù)一部直接主管有待發(fā)展項(xiàng)目發(fā)展原因目前水平

期待水平發(fā)展的措施與所需的資源評(píng)估時(shí)間與客戶溝通是銷

客戶溝通

3.5分售代表的主要工

評(píng)估分?jǐn)?shù)作，本人在這方

2.5分參加“有效的客戶溝通技巧”

2005年12月培訓(xùn)自己注意體會(huì)和收集客戶反饋客戶溝通技巧面有較大的欠缺與優(yōu)秀的銷售人員一同會(huì)見(jiàn)客戶，觀察學(xué)習(xí)他人與客戶溝通是好的做法銷售人員需要了

專業(yè)知識(shí)

4分解較多的產(chǎn)品知

評(píng)估分?jǐn)?shù)識(shí)，而本人以前

3分對(duì)這些方面的知閱讀有關(guān)的書(shū)籍、資料參加產(chǎn)品部舉辦的培訓(xùn)班向他人請(qǐng)教2005年5月2005年8月醫(yī)療設(shè)備專業(yè)知識(shí)識(shí)接觸甚少銷售人員需要以

銷售報(bào)告

4分書(shū)面的形式表達(dá)

評(píng)估分?jǐn)?shù)銷售情況，