IPMTEPC工程監(jiān)理管理模式在中石化的應(yīng)用

/IPMT+EPC+工程監(jiān)理管理模式在中石化的應(yīng)用中國石化是從事石油、自然氣的勘探、開采和貿(mào)易、石油產(chǎn)品的煉制和銷售及化工產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售的一體化的能源、化工企業(yè)。近十年以來，通過不斷地改革和發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高，盈利實(shí)力不斷增加，原油產(chǎn)量突破4000萬噸／年；煉油實(shí)力排名世界第三位；乙烯產(chǎn)能排名世界第四位；成品油銷售網(wǎng)絡(luò)不斷完善，自營加油站數(shù)量達(dá)到2.8萬座，排名世界第三位。2006年銷售營業(yè)額突破1萬億元，在《財(cái)寶》雜志2007年全球500強(qiáng)企業(yè)中位次17位。

中國石化能夠得到較快發(fā)展，其中一個(gè)重要緣由就是在大型石油化工項(xiàng)目建設(shè)上仔細(xì)探究重大建設(shè)項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論和中國石油化工工程建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合的成果。

石化在重大建設(shè)項(xiàng)目上的項(xiàng)目管理模式

中國石化的項(xiàng)目管理模式是在借鑒國際工程管理閱歷，結(jié)合中國石化工程建設(shè)整體優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)和環(huán)境優(yōu)勢(shì)的實(shí)際，在實(shí)踐探究中逐步形成的。在重大建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施上，主要采納的是“IPMT+EPC＋工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式。IPMT是IntegratedProjectManagementTeam的縮寫，直譯為項(xiàng)目一體化管理組；EPC是指設(shè)計(jì)、選購 、施工工程總承包。

這一管理模式首先在中國石化和BP公司合資建設(shè)的上海賽科90萬噸／年乙烯工程中采納的。建設(shè)初期，外方堅(jiān)持采納國際通用的“PMC+EPC”，管理模式，但在實(shí)施中沖突非常突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)合同、技術(shù)服務(wù)協(xié)議、EPC或EP+C等四個(gè)開口合同，分階段進(jìn)行簽署，以至專利商、工程承包商漫天要價(jià)，商務(wù)談判曠日長(zhǎng)久。二是在組織管理上，有關(guān)各方各行其是，很難進(jìn)行全過程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身利益動(dòng)身，不惜大幅度增加成本和延長(zhǎng)工期，而中方則堅(jiān)持在確保平安、質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格限制成本，加快進(jìn)度，由于雙方?jīng)_突非常尖銳。四是外方照搬照抄國外標(biāo)準(zhǔn)，國產(chǎn)化進(jìn)程難以推動(dòng)。這些沖突致使工程建設(shè)運(yùn)轉(zhuǎn)陷入了爭(zhēng)辯不休的漩渦，外部業(yè)主和承包商無休止談判的“兩個(gè)怪圈”，嚴(yán)峻制約了工程進(jìn)度，中外合資雙方的優(yōu)勢(shì)不能有效發(fā)揮，中方的合法權(quán)益得不到有效維護(hù)。針對(duì)出現(xiàn)的問題，中國石化下決心探究和采納新的管理模式。經(jīng)和BP公司高層反復(fù)溝通，最終確定同意采納中國石化提出的“IPMT+EPC＋工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式。

“IPMT+EPC＋工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式的核心

項(xiàng)目管理的三層組織架構(gòu)：第一層是決策層。由IPMT主任組成員組成，授權(quán)決策項(xiàng)目建設(shè)的重大關(guān)鍵問題。IPMT主任組成員由總部有關(guān)部門、業(yè)主建設(shè)單位、參建的EPC承包商等單位主管領(lǐng)導(dǎo)組成。其次層是管理層。由矩陣方式構(gòu)成的IPMT項(xiàng)目管理部成員組成，主要擔(dān)當(dāng)和EPC單位、工程監(jiān)理單位之間的協(xié)調(diào)，實(shí)施HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和合同執(zhí)行的有效限制，并擔(dān)當(dāng)除EPC、工程監(jiān)理以外的其他項(xiàng)目管理工作。第三層是執(zhí)行層。，由EPC承包商、監(jiān)理承包商和項(xiàng)目前期詢問商組成，執(zhí)行詳細(xì)的工程管理和建設(shè)任務(wù)。

IPMT項(xiàng)目管理部的矩陣式架構(gòu)。IPMT項(xiàng)目管理部由國內(nèi)石化建設(shè)行業(yè)從事項(xiàng)目管理工作的專業(yè)人員組成，項(xiàng)目經(jīng)理由總部或業(yè)主單位派出，總部予和授權(quán)，項(xiàng)目部成員由總部聯(lián)合業(yè)主單位從中石化系統(tǒng)內(nèi)選用。在項(xiàng)目管理部的職能組成上，實(shí)行縱向以項(xiàng)目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個(gè)組織構(gòu)架，吸取了PMC管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點(diǎn)，避開了聘請(qǐng)PMC承包商支付高額項(xiàng)目管理成本的弊??；實(shí)施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，有利于克服國內(nèi)承包商合同意識(shí)不強(qiáng)出現(xiàn)的過程限制失控的局面；聘請(qǐng)EPC承包商，避開了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)的大批管理人員項(xiàng)目結(jié)束后難以安置以及大量困難的界面管理工作的弊端，使IPMT項(xiàng)目管理部人員數(shù)量大大削減；吸取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機(jī)制，引人被國內(nèi)工程建設(shè)業(yè)普遍接受的監(jiān)理承包商，從而在質(zhì)量限制上削減了國內(nèi)外EPC承包商、施工分包商和制造分包商因自我約束機(jī)制不健全造成的質(zhì)量問題等通病。

采納合同約束加重點(diǎn)限制和過程協(xié)調(diào)的管理機(jī)制。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，既嚴(yán)格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加澤工程建設(shè)全過程的重點(diǎn)限制和協(xié)調(diào)管理。IPMT項(xiàng)目一體化管理組在成立后，將會(huì)馬上著手建立一整套管理制度，每月召開一次IPMT主任組成員參與的工作例會(huì)，檢查工程進(jìn)展、監(jiān)督工程執(zhí)行、協(xié)調(diào)工程問題、調(diào)整工程進(jìn)度、部署工程目標(biāo)；IPMT項(xiàng)目管理部實(shí)施定期不定期相結(jié)合的調(diào)度會(huì)議制度，加強(qiáng)以合同為依據(jù)的進(jìn)度、質(zhì)量、平安、費(fèi)用的限制，嚴(yán)格防止過程失控。

優(yōu)選EPC工程承包商，充分發(fā)揮承包商的作用?？偛柯?lián)合業(yè)主單位牽頭組織成立招標(biāo)委員會(huì)，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度，公開、公允、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求EPC承包商根據(jù)相應(yīng)的組織架構(gòu)和IPMT項(xiàng)目管理部的架構(gòu)相配套，使工程項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設(shè)置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，同時(shí)擴(kuò)大監(jiān)理承包商的工作范圍內(nèi)容，在項(xiàng)目管理上給和授權(quán)，發(fā)揮了監(jiān)理工程師對(duì)EPC工程承包商的設(shè)計(jì)、選購 、施工等階段和平安、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同執(zhí)行等方面的管理和過程監(jiān)管，從而實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理層和項(xiàng)目執(zhí)行層的專業(yè)技術(shù)及管理相連接，接口明晰順暢，整個(gè)工程項(xiàng)目的管理上下左右暢通協(xié)調(diào)。

“IPMT十EPC十工程監(jiān)理”模式的主要應(yīng)用效果

鑒于采納“IPMT+EPC＋工程監(jiān)理”管理模式在賽科工程的勝利，中國石化全面推廣應(yīng)用于海南大煉油，取得了中國石化工程建設(shè)史上項(xiàng)目實(shí)施最為完備的成效。在茂名乙烯擴(kuò)建、廣州煉油改造等重大工程建設(shè)項(xiàng)目上，部分采納了這種模式，也取得了很好效果。海南大煉油項(xiàng)目采納“IPMT+EPC十工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式，使中國石化的集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包商、監(jiān)理承包商及施工分承包商分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)管理上的優(yōu)勢(shì)得到互補(bǔ)。項(xiàng)目在克服了設(shè)備材料漲價(jià)因素狀況下，實(shí)現(xiàn)了“投資、進(jìn)度、質(zhì)量、HSE、合同”五大限制目標(biāo)，投資限制在批復(fù)概算之內(nèi)并有節(jié)余，項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際施工工期22個(gè)月，比正常工期縮短了三分之一的時(shí)間。茂名乙烯擴(kuò)建項(xiàng)目采納“IPMT+E+P+C（部分EPC)＋工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式后，按時(shí)按質(zhì)完成了建設(shè)任務(wù)，使茂名石化成為我國目前首家達(dá)到100萬噸／年乙烯生產(chǎn)實(shí)力的石化基地。廣州煉油改造項(xiàng)目采納“IPMT+E+P+C（部分EPC)＋工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式，充分發(fā)揮強(qiáng)大的業(yè)主管理優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化各方的協(xié)調(diào)和協(xié)作，做到設(shè)計(jì)、選購 和施工合理深度交叉，有效縮減建設(shè)周期。7套新建裝置全部提前建成投產(chǎn)，并開車一次勝利，其中100萬噸／年延遲焦扮裝置建設(shè)周期僅為10個(gè)月，比目前國內(nèi)同類裝置建設(shè)周期最快的新疆塔河焦扮裝置快了3個(gè)月，創(chuàng)下國內(nèi)同類型裝置建設(shè)周期最短的紀(jì)錄。

目前，“IPMT+EPC＋工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式正在中國石化的青島1000萬噸／年煉油工程、福建煉油乙烯一體化工程上全面開展。近一段時(shí)間，在不斷探究新的一輪大規(guī)?；ひ蚁┙ㄔO(shè)的管理模式的基礎(chǔ)上，把已經(jīng)取得較好應(yīng)用效果的“IPMT+EPC＋工程監(jiān)理”模式再進(jìn)行創(chuàng)新，把過去由業(yè)主建設(shè)單位為主的管理主體，變更為由總部和業(yè)主聯(lián)合管理為主體的，由總部限制的、集中統(tǒng)一的專業(yè)化項(xiàng)目管理中心模式。目前我們已起先在天津100萬噸／年乙烯工程、鎮(zhèn)海100萬噸／年乙烯工程、川氣東送等重大在建項(xiàng)目初步推廣應(yīng)用。

多年工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐證明，“IPMT+EPC＋工程監(jiān)理”模式在優(yōu)化工程組織、確保平安、削減投資費(fèi)用、加快工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在石油化工重點(diǎn)工程建設(shè)領(lǐng)域落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀作出了有益探究。

其他項(xiàng)目管理模式的開展?fàn)顩r

目前，中國石化所屬工程公司在項(xiàng)目管理上主要實(shí)行工程總承包（EPC）和項(xiàng)目管理承包(PMC）兩種管理模式。

近年來，我們?cè)诓粩嗤晟粕虾Ｙ惪乒芾砟Ｊ降幕A(chǔ)上，在對(duì)海外項(xiàng)目、合資和重大工程建設(shè)項(xiàng)目管理方面，提出了工程公司作為項(xiàng)目承包商的捆綁式EPC模式，即工程公司為了發(fā)揮設(shè)計(jì)、選購 的優(yōu)勢(shì)，降低施工管理較為薄弱的不利因素，在項(xiàng)目投標(biāo)前先確定施工分承包商的合作伙伴方式，在雙方合作協(xié)議達(dá)成一樣后，聯(lián)合捆綁式地組成EPC承包團(tuán)隊(duì)開展投標(biāo)工作。中標(biāo)后的捆綁式EPC對(duì)所承包設(shè)計(jì)、設(shè)備材料選購 、施工的HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、及合同執(zhí)行等全過程負(fù)責(zé)，進(jìn)一步降低總承包實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮了中國石化的整體優(yōu)勢(shì)。在項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作上按實(shí)施過程和專業(yè)化實(shí)行矩陣式管理，接受業(yè)主項(xiàng)目管理部門和監(jiān)理單位的監(jiān)督。

對(duì)于系統(tǒng)內(nèi)的中小項(xiàng)目干脆實(shí)施EPC工程總承包管理模式，有條件的工程公司對(duì)系統(tǒng)外項(xiàng)目還實(shí)施PMC項(xiàng)目管理承包。如中國石化工程建設(shè)公司（SEI）在中海油南海石化項(xiàng)目和美國柏克德公司、英國福斯特惠勒公司組成聯(lián)合體擔(dān)當(dāng)了該項(xiàng)工程的PMC項(xiàng)目管理承包。

石化施工企業(yè)主要是實(shí)施施工總承包的項(xiàng)目管理模式。和EPC工程總承包商簽訂施工分包合同，按矩陣制組建項(xiàng)目經(jīng)理部，對(duì)承包項(xiàng)目中裝置的核心主體，實(shí)行內(nèi)部分包方式和其所屬專業(yè)公司簽訂分包合同；對(duì)土建及安裝的非核心部分，充分利用社會(huì)資源，實(shí)行專業(yè)分包或勞務(wù)分包的方式，分包給社會(huì)上具有相應(yīng)資質(zhì)的施工單位。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)外代表公司對(duì)承包工程的HSE、質(zhì)量、工期和合同執(zhí)行負(fù)責(zé)，對(duì)內(nèi)和公司經(jīng)理簽訂項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任書，完成公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，特殊是對(duì)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)。

對(duì)于專業(yè)化工程建設(shè)項(xiàng)目，如長(zhǎng)輸管道項(xiàng)目、大型儲(chǔ)運(yùn)項(xiàng)目和大件吊裝等項(xiàng)目，實(shí)行專業(yè)施工承包的方式。由承包單位組建專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部，干脆對(duì)EPC或業(yè)主負(fù)責(zé)。近幾年我們?cè)谥卮蠼ㄔO(shè)項(xiàng)目的大型設(shè)備吊裝、運(yùn)輸上，主動(dòng)推行了大型設(shè)備吊裝“一體化”的專業(yè)承包方式，變更過去誰施工誰負(fù)責(zé)大型設(shè)備吊裝的傳統(tǒng)模式，由具有大型設(shè)備吊裝實(shí)力的一家或兩家施工企業(yè)的吊裝運(yùn)輸公司聯(lián)合組建大型設(shè)備吊裝項(xiàng)目部，統(tǒng)一組織全廠大型設(shè)備的吊裝工作，以更好地利用和發(fā)揮石化系統(tǒng)吊裝資源的優(yōu)勢(shì)。通過以上介紹的項(xiàng)目管理模式的不斷創(chuàng)新，不僅提高了石化工程建設(shè)的質(zhì)量，而且大大縮短了建設(shè)工期，降低了建設(shè)成本，促進(jìn)了石化項(xiàng)目管理水平的提高。

適應(yīng)項(xiàng)目管理模式的變革，推動(dòng)工程建設(shè)體制和企業(yè)改革

項(xiàng)目管理模式變革的過程，實(shí)際也是工程建設(shè)體制及工程建設(shè)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程。項(xiàng)目管理在某種意義上是工程管理體制的改革。

為適應(yīng)石化項(xiàng)目管理模式的變革，石化工程建設(shè)系統(tǒng)仔細(xì)落實(shí)中國石化集團(tuán)公司“改革、調(diào)整、管理、創(chuàng)新、發(fā)展”的十字方針，貫徹石化工程建設(shè)“夯三基、抓分包、創(chuàng)特色、爭(zhēng)高端”的工作思路，不斷加大改革調(diào)整力度，力爭(zhēng)早日形成國內(nèi)外市場(chǎng)上的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，全面提升石化工程建設(shè)系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展實(shí)力。

工程公司在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上從過去側(cè)重于化工設(shè)計(jì)、煉油設(shè)計(jì)向“研發(fā)一設(shè)計(jì)一體化”、“煉油化工一體化”轉(zhuǎn)變，從單純的工程設(shè)計(jì)詢問業(yè)務(wù)向工程詢問、工程總承包(EPC）、項(xiàng)目管理承包（PMC）等業(yè)務(wù)集中；施工企業(yè)為適應(yīng)項(xiàng)目管理模式的變革，從2001年起先主動(dòng)開展了內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整和專業(yè)化重組工作，根據(jù)“精干主業(yè)、分流輔業(yè)”的要求，將企業(yè)非主營業(yè)務(wù)通過改制分流，逐步分別出母體；同時(shí)，進(jìn)一步提高項(xiàng)目管理水平，提高利用社會(huì)資源的實(shí)力，到目前為止，基本實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)勞務(wù)密集型向施工管理（CM）、施工總承包和“四大一特”（大型設(shè)備吊裝、大型儲(chǔ)罐安裝、大型機(jī)組安裝、大型以污／ESD安裝調(diào)試和特種材料焊接）專業(yè)化我們有部分施工企業(yè)還通過和設(shè)計(jì)單位聯(lián)營的方式進(jìn)行了工程總承包的嘗試。如中國石化第十建設(shè)公司實(shí)行聘用有閱歷的設(shè)計(jì)人員和和國內(nèi)設(shè)計(jì)單位強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，先后在芬蘭凱米拉公司投資的約旦復(fù)合肥工程、敘利亞麥哈德電廠改造工程實(shí)施了EPC工程總承包，把單純的施工承包轉(zhuǎn)向了EPC總承包。中國石化其次建設(shè)公司和南京化工設(shè)計(jì)院聯(lián)合，先后對(duì)廣州石化16萬噸／年硫磺回收工程、上海拜爾公司罐區(qū)工程、福建煉油改造20萬噸／年硫磺回收工程實(shí)施了EPC工程總承包。

結(jié)束語

2007年7月，中國石化集團(tuán)公司對(duì)石化工程建設(shè)體制進(jìn)行了大的調(diào)整。把原集團(tuán)公司工程部分為兩部分：一是組建石化股份公司工程部，下設(shè)若干的區(qū)域項(xiàng)