A公司與O公司案例分析

本文格式為Word版，下載可任意編輯——A公司與O公司案例分析

問題

1.Acme和Omega的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是什么？Acme的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：

Acme公司保存了Copitronics時(shí)的基本結(jié)構(gòu)，保存了原工廠的大部分員工。其結(jié)構(gòu)屬于職能性結(jié)構(gòu)，是將職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個(gè)組織范圍。Acme就是依照營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)等職能來組織的。

總裁FredTaylorVP市場(chǎng)營(yíng)銷VP運(yùn)營(yíng)VP人員VP財(cái)物控制人員工廠經(jīng)理生產(chǎn)以下五大特點(diǎn)：

研發(fā)設(shè)計(jì)購(gòu)買運(yùn)輸工程1、根據(jù)離職的經(jīng)理對(duì)于工作缺乏靈活性和多樣性的反饋，可推斷在該企業(yè)高層中過分集權(quán)化，也就是決策權(quán)大多數(shù)集中在總裁Taylor一個(gè)人身上，這樣則降低了組織的熱心。這是由于高層的經(jīng)理與底層的工人們不一樣，他們收到過高水平的技能和訓(xùn)練，以及來自其他團(tuán)隊(duì)成員的支持，使正規(guī)化和嚴(yán)密的管理控制成為不必要。

2、工人們一般都很滿意現(xiàn)在的工作，表示Acme的低層是一種機(jī)械式組織，其特征是：高度專門化、高度正規(guī)化、有限的信息溝通、基層員工很少參與決策等。這種組織適合低層員工文化水平較低、工作較為重復(fù)機(jī)械的特點(diǎn)。

3、Acme組織結(jié)構(gòu)屬于職能性結(jié)構(gòu)，這樣的結(jié)構(gòu)有利于專業(yè)化分工；有利于維護(hù)高層行政指揮的權(quán)威以及組織的統(tǒng)一性；各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，有利于技術(shù)水平提高?？墒沁@樣的組織結(jié)構(gòu)也出現(xiàn)了一些問題，從材料上我們可以了解到Taylor與各部門聯(lián)系比較緊湊，可是他們忽略了部門與部門之間的溝通，因此在后期引起了整個(gè)生產(chǎn)體系的糟糕與沒有效率。

4、總裁繞過中層管理人員和各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行信息的傳遞。根據(jù)“命令統(tǒng)一〞的原則，這本身屬于一種越級(jí)行為。可是針對(duì)GX的合同，要求小批量、高質(zhì)量、高速度，出于效率和速度的考慮，這樣的方式是有利的，這樣避免了幾層傳遞后信息的失真以及不及時(shí)。

5、結(jié)構(gòu)屬于剛性結(jié)構(gòu),即適合于大批量的生產(chǎn)。

Omega的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：Omega公司雇傭了新總裁和新的工程師，并保存了少數(shù)Copitronics人員。很明顯，Omega公司重新組建了一個(gè)不同于原公司的組織。其結(jié)構(gòu)屬于團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)，整個(gè)組織有工作群體活或團(tuán)隊(duì)組成的結(jié)構(gòu)。這樣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：

1、員工參與更多，并得到了授權(quán)；2、減少了職能部門之間的障礙；

3、適合于組織中具有特定的期限和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的某些任務(wù)，或者任務(wù)是獨(dú)特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能；

4、作為對(duì)官僚結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，既提高了標(biāo)準(zhǔn)化的效率，又加強(qiáng)了靈活性，是一種自我管理的團(tuán)隊(duì)。

而這種結(jié)構(gòu)也存在弊端：指揮鏈不明了及團(tuán)隊(duì)工作有壓力。因此，Simon花了好多的時(shí)間在理解和溝通問題上。

2.結(jié)構(gòu)在Omega最初的成功和Acme最終的成功中扮演了怎樣的角色？Omega最初的成功：

首先，Omega使用基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)來適應(yīng)新項(xiàng)目。由于是生產(chǎn)100個(gè)原型元器件的小產(chǎn)量任務(wù)，團(tuán)隊(duì)之間比較簡(jiǎn)單對(duì)各看法及生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)理并達(dá)到統(tǒng)一。這樣團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)使每個(gè)成員在接受新項(xiàng)目之后始終都了解團(tuán)隊(duì)的工作并為之負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)對(duì)新項(xiàng)目還表現(xiàn)出很大的適應(yīng)性，靈活性，能更快接受新了思想，和新的工作方法和信息，在工作中使每個(gè)人都能有效地理解和溝通解決問題，這也使得為正確完成新項(xiàng)目節(jié)省了好多時(shí)間。再者，我們認(rèn)為在GX設(shè)計(jì)錯(cuò)誤的背景下，Omega選擇對(duì)了設(shè)計(jì)生產(chǎn)的方式，避免了一定的損失并按時(shí)交貨。最終，Omega最初的成

功也與Acme的失敗有關(guān)，由于Acme其各部門聯(lián)系不緊湊，加之GX設(shè)計(jì)的錯(cuò)誤，重組的過程中造成了某些部件損壞和未能按時(shí)交貨。Acme最終的成功：

Acme這種職能組織結(jié)構(gòu)形式使職責(zé)規(guī)范明確，專業(yè)分工簡(jiǎn)單，采取大規(guī)模生產(chǎn)，管理權(quán)力高度集中，也很便利于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。組織規(guī)模對(duì)Acme能夠達(dá)到數(shù)量、質(zhì)量和成本的生產(chǎn)目標(biāo)起到了很大的作用，由于生產(chǎn)專業(yè)化水平的提高等原因,使公司形成了一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)使企業(yè)的單位成本下降,從而形成企業(yè)的長(zhǎng)期平均成本隨著產(chǎn)量的增加而遞減的經(jīng)濟(jì)。也使得在和OMEGA的最終競(jìng)爭(zhēng)中起到了很大作用。一旦合同簽訂，由于它的結(jié)構(gòu)模式屬于剛性結(jié)構(gòu),適合大批量的生產(chǎn),所以最終獲得了GX公司的親睞。而Omega企業(yè)沒有一個(gè)嚴(yán)格的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)模小而且生產(chǎn)成本更高，很難適應(yīng)和應(yīng)對(duì)大批量的生產(chǎn)。

3．你認(rèn)為Acme應(yīng)當(dāng)采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？

Acme這種職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是各職能部門簡(jiǎn)單形成本位主義，傾選擇對(duì)自己部門最有利而不是對(duì)項(xiàng)目最有利的決策；組織缺乏彈性，跨部門協(xié)作困難；信息溝通交流不順暢，所以任何組織都不可能根據(jù)單一的標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計(jì)管理組織，而必需同時(shí)利用兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門化方式。我們認(rèn)為Acme應(yīng)當(dāng)采取綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣型結(jié)構(gòu)。

矩陣型結(jié)構(gòu)，是這樣一種組織，它從各職能部門中抽調(diào)專家，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作，項(xiàng)目完成后，專家再返回

各自的部門。這樣，在橫軸的傳統(tǒng)職能部門基礎(chǔ)上增加了縱軸坐標(biāo)的結(jié)果，就將職能部門化和產(chǎn)品部門化的因素交織在了一起，因此稱為矩陣。它的獨(dú)特之處在于，它設(shè)計(jì)了雙重指揮鏈，即員工有兩個(gè)上司：他們所屬職能部門經(jīng)理和他們所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組經(jīng)理。為使矩陣型結(jié)構(gòu)有效運(yùn)作，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理必需經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對(duì)所屬共同員工所提的工作要求，共同解決沖突。矩陣式組織優(yōu)點(diǎn)：

（1）將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)。

（2）針對(duì)特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，集眾家之長(zhǎng)，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加相互