中央電大本科《組織行為學(xué)》歷年期末考試題庫(kù)

中央電大本科《組織行為學(xué)》歷年期末考試題庫(kù)（2008年7月至2015年7月試題）說(shuō)明：試卷號(hào)：1070課程代碼：01880適用專業(yè)及學(xué)歷層次：工商管理；本科考試：形考（紙考、比例50%；終考：紙考、比例50%）2015年7月試題及答案一、單項(xiàng)選擇題下面哪一個(gè)不是組織的基本要素？（A）人際關(guān)系 B.協(xié)作愿望共同目標(biāo) D.信息溝通一個(gè)人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的總和是（B）。氣質(zhì)B.個(gè)性C.能力D.性格某人對(duì)完成某項(xiàng)任務(wù)的把握性很大，根據(jù)弗洛姆的期望理論他對(duì)于這項(xiàng)工作的積極性會(huì)（C）o很局 B.很低C.可能高也可能低 D.不高也不低工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能，完成一項(xiàng)工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，（A）可能達(dá)到最高的工作績(jī)效。A.同質(zhì)群體 B.異質(zhì)群體C.混合群體 D.簡(jiǎn)單群體在管理方格圖中“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式的管理”是哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（B）A.1-1型B.1?9型C.5-5型D.9?9型某公司有三級(jí)管理層；公司總部、產(chǎn)品部（共有12個(gè)產(chǎn)品部）和各職能部門(mén)。由于公司的產(chǎn)品種類越來(lái)越多，總裁感到難以繼續(xù)對(duì)所有產(chǎn)品部進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。為此，提出以下組織變革方案，請(qǐng)選出你認(rèn)為最可行的方案？（A）在公司總部和產(chǎn)品部之間増加一個(gè)按產(chǎn)品大類組成的管理層換上一位能力更強(qiáng)的總裁淘汰幾種產(chǎn)品各產(chǎn)品部實(shí)行自主管理二、多項(xiàng)選擇題組織行為學(xué)的兩重性來(lái)自于（ABD）oA.管理的兩重性 B.人的兩重性C.組織的兩重性 D.多學(xué)科性多層次性個(gè)性的特點(diǎn)是（ABCDE）<,A.社會(huì)性 B.組合性C.獨(dú)特性 D.穩(wěn)定性卜?列因素中屬于激勵(lì)因素的有（ABC）責(zé)任感卜?列因素中屬于激勵(lì)因素的有（ABC）責(zé)任感工作的物理?xiàng)l件根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論,A.工作本身的特點(diǎn) B.C,提升和發(fā)展 D.E.上司的賞識(shí)與個(gè)人關(guān)系人際關(guān)系的發(fā)展趨勢(shì)是（ABCDE）oA.社會(huì)性增強(qiáng)，自然性減弱B.自主性増強(qiáng)，依附性減弱C.平等性增強(qiáng)，等級(jí)性減弱D,開(kāi)放性增強(qiáng)，封閉性減弱E.合作性增強(qiáng)，分散性減弱豪斯的“途徑一一目標(biāo)”理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式有（BCDE）oA.專制型B.支持型C.參與型D.指導(dǎo)型E.以成就為目標(biāo)矩陣制組織也稱為“非長(zhǎng)期固定性組織"，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是（ABD）o加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用具有較大的機(jī)動(dòng)性成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任三、 判斷對(duì)借題問(wèn)卷調(diào)查法屬于組織行為學(xué)研究方法的實(shí)驗(yàn)法。（錯(cuò)）知覺(jué)是當(dāng)前直接作用于感覺(jué)器官的客觀事物在大腦中的反映。（錯(cuò)）依據(jù)雙因素理論，保健因素不起激勵(lì)作用，只有激勵(lì)因素才起作用。（對(duì)）群體規(guī)范是一切社會(huì)群體得以維持、鞏固和發(fā)展的支柱。（對(duì)）領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論認(rèn)為：很難判斷哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是正確的，哪種方式是錯(cuò)誤的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)具體情況，考慮各種因素選擇圖中的某種領(lǐng)導(dǎo)行為。（對(duì)）工作設(shè)計(jì)是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，而釆取與滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。（對(duì)）四、 案例選擇題賈廠長(zhǎng)的故事貿(mào)炳燦冋志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長(zhǎng)的。他原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名望的管理者了。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問(wèn)題較多的液壓件三廠來(lái)的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長(zhǎng)到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺(jué)得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來(lái)廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。他覺(jué)得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來(lái)不及了，便先去局里或公司兜一圏再來(lái)廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來(lái)借口免于受罰，工人則無(wú)借口可依。廠里400來(lái)人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢?，家?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來(lái)廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，當(dāng)年要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門(mén)，仍難免遲到。他們想遷來(lái)工廠附近，無(wú)處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些原因表明即使遲到也不能完全責(zé)怪工人自己。賈廠長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉忘動(dòng)，此禁一開(kāi)，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說(shuō)別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累迸式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元,算個(gè)啥？但賈廠長(zhǎng)斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)橐辉X雖少，工人覺(jué)得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月底召開(kāi)的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說(shuō)明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。不過(guò)賈廠長(zhǎng)又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！"這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長(zhǎng)覺(jué)得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請(qǐng)示怎么辦,賈廠長(zhǎng)斷然說(shuō)到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來(lái)。次日中午，賈廠長(zhǎng)偶過(guò)廠門(mén)，遇上了受罰女工之一的小郭，問(wèn)她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問(wèn)。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長(zhǎng)說(shuō)了算！”她一邊離去一邊喃喃地說(shuō)：“你廠長(zhǎng)大人可曾上女澡堂去看過(guò)？那像啥樣子？”賈廠長(zhǎng)默然。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過(guò)女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒(méi)開(kāi)放，跟總務(wù)科長(zhǎng)老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來(lái)這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好使。賈廠長(zhǎng)想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的?？磥?lái)這條廠規(guī)制定時(shí)，對(duì)這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了……下一步怎么辦？處分布告己經(jīng)公布了，難道又收冋不成？廠長(zhǎng)新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長(zhǎng)公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……賈廠長(zhǎng)皺起了眉頭。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出單項(xiàng)選擇：如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定恢復(fù)原米退到懲罰早退不罰的規(guī)定執(zhí)意堅(jiān)持退到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）A.壓榨和權(quán)威式B.開(kāi)明和權(quán)威式C.協(xié)商式 D.集體參與式利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（0。A.連續(xù)流理論 B.管理方格圖C.管理系統(tǒng)理論D.四分圖理論展例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠的新問(wèn)題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（B）A.原型啟發(fā)B.克服心理定勢(shì)C.克服功能固著 D.發(fā)散思維五、簡(jiǎn)答題能力差異的應(yīng)用原則是什么？能力概念在組織活動(dòng)中的應(yīng)用，主要是考慮個(gè)體的能力與工作任務(wù)要求的匹配。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。具體在應(yīng)用中，可以考慮以下幾個(gè)原則：（1） 能力閾限原則；（2） 能力合理安排原則；能力互補(bǔ)原則。內(nèi)聚力有何作用？群體內(nèi)聚力在群體存在和發(fā)展過(guò)程屮，有著重要的作用，主要有：滿意感；溝通*敵意,生產(chǎn)率；對(duì)改革的阻礙I群體意識(shí)。為了提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作有哪些要求？要求領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)為組織成員指明目標(biāo)，并使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)取得協(xié)調(diào)一致。要求領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中所發(fā)布的命令要一致，即實(shí)行統(tǒng)一指揮。要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)直接管理。要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)組織內(nèi)外信息溝通聯(lián)絡(luò)，保證溝通渠道的暢通。要求領(lǐng)導(dǎo)者掌握激勵(lì)理論，運(yùn)用適宜的激勵(lì)措施和方法，調(diào)動(dòng)群眾的積極性。要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷地改進(jìn)和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)方法。六、案例分析圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織變革一一日產(chǎn)公司由衰落走向興盛日本具有幾十年歷史的日產(chǎn)公司是一個(gè)多元化發(fā)展的汽車制造商，后由法國(guó)雷諾公司控股，控股比例為36%。但此時(shí)，該公司在全球的市場(chǎng)份額從1991年的6.6%下降到5%,而在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額則遭受了27年的持續(xù)下跌，8年中有7年公司一直處在虧損狀態(tài)，同時(shí)還背負(fù)著高額債務(wù)-1999年財(cái)政年度伊始，凈汽車負(fù)債額己達(dá)21000億日元。1999年6月，法國(guó)雷諾集團(tuán)副總裁，年僅45歲的卡洛斯?戈恩被派到日產(chǎn)公司任首席營(yíng)運(yùn)官，開(kāi)始全面對(duì)日產(chǎn)公司進(jìn)行改革?？逅?戈恩的誓言是：如果三年內(nèi)不能使日產(chǎn)重新盈利，他將率領(lǐng)日產(chǎn)執(zhí)行委員會(huì)成員辭職并永遠(yuǎn)退出汽車行業(yè)。1999年10月18日，日本東京車展，戈恩上任后的第4個(gè)月，復(fù)興計(jì)劃全盤(pán)發(fā)表：開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和新的巾場(chǎng)機(jī)會(huì)；恢復(fù)日產(chǎn)品牌的效力；對(duì)技術(shù)進(jìn)行人規(guī)模投資；減少一萬(wàn)億日元的釆購(gòu)、制造和行政開(kāi)支。到2000年財(cái)政年度使公司恢復(fù)贏利，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)超過(guò)銷售額的4.5%,凈債務(wù)水平下降50凱改變傳統(tǒng)的組織管理模式幾十年來(lái)，日本的企業(yè)管理模式一直為全球企業(yè)所推崇，其國(guó)際化企業(yè)日產(chǎn)公司的技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)以及員工的忠誠(chéng)度一直是日本企業(yè)的典范，沒(méi)有任何人懷疑這一點(diǎn)。但是面對(duì)銷售指標(biāo)節(jié)節(jié)下滑，市場(chǎng)不斷潰敗，就連日產(chǎn)企業(yè)的高層管理者也無(wú)法解釋原因，顯然對(duì)該公司不進(jìn)行大刀闊斧的改革是難以從根本上扭轉(zhuǎn)局面了?？逅?戈恩認(rèn)為，日產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略模式缺乏集中性，他的資源被分散在多條生產(chǎn)線和多個(gè)海外市場(chǎng)上，特別是試圖與強(qiáng)大的市場(chǎng)主導(dǎo)者豐田汽車公司競(jìng)爭(zhēng)。所以，當(dāng)豐田汽車和本田汽車在美國(guó)市場(chǎng)上慶祝達(dá)到一個(gè)新的盈利高點(diǎn)時(shí)，日產(chǎn)卻承受著在美國(guó)市場(chǎng)的巨額虧損。因此，戈恩的第一個(gè)動(dòng)作就是對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略模式進(jìn)行重新審核，目的是使企業(yè)集中有限的資源重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。他迅速拍賣了一些價(jià)格不菲的資產(chǎn)，如日產(chǎn)的太空設(shè)備部門(mén)，非汽車制造部門(mén)，回收了大量現(xiàn)金用于汽車項(xiàng)目：關(guān)閉了在日本本土的5個(gè)工廠。其次，他對(duì)企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革。以增強(qiáng)企業(yè)的快速應(yīng)變能力。戈恩發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“文化革命”對(duì)日產(chǎn)嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)、嚴(yán)格的辦事程序、嚴(yán)肅的上下級(jí)服從習(xí)慣和復(fù)雜的決策過(guò)程進(jìn)行了大力沖擊。他認(rèn)為：日產(chǎn)的組織僵化，己經(jīng)壞死，必須大力減少?zèng)Q策人數(shù)，建立信息信箱，提高辦事程序和行政效率。以戈恩的年齡，在日本企業(yè)的“年功序列”制中只相當(dāng)于課長(zhǎng)。但他勇于打破日本人信奉多年的提拔準(zhǔn)則。一位表現(xiàn)出色的課長(zhǎng)被他在一日之內(nèi)連升5級(jí)，在企業(yè)內(nèi)形成了“地震”。三年內(nèi)日產(chǎn)裁員21000X,但生產(chǎn)效率卻大大提高，2000年產(chǎn)量比1999年高出8%?？逅?戈恩以他的方式終結(jié)了日產(chǎn)的“終身雇傭”和“年功序列”規(guī)則，在企業(yè)內(nèi)部大力推行“能力晉升”制。這在日本企業(yè)中甚至引起了一場(chǎng)風(fēng)暴。到2001年，日本有近一半的大公司放棄了“終身雇傭”制。重新整合供應(yīng)鏈與一貫特土獨(dú)行的豐田汽車公司不同，日產(chǎn)是一個(gè)非常傳統(tǒng)和保守的公司。它不僅與日本政府保持著極為密切的關(guān)系，還與日本的銀行與其他公司有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。所以，日產(chǎn)公司股東之間不僅交叉持股，與其供應(yīng)商之間也是長(zhǎng)期固定的關(guān)系。在企業(yè)持股圈子里的成員，可能會(huì)為某個(gè)項(xiàng)目共同組成臨時(shí)的研究開(kāi)發(fā)小組或相互提供各種各樣的幫助。而日產(chǎn)公司的股東，大多數(shù)是由它的前雇員創(chuàng)辦和經(jīng)營(yíng)著。由于股份關(guān)系，使日產(chǎn)很難拒絕購(gòu)買持股公司的原材料和零部件，盡管這些供應(yīng)商的產(chǎn)品非常缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。這種長(zhǎng)期的、有凝聚力的供銷關(guān)系，已成為日產(chǎn)關(guān)系系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)模式的重要組成部分，任何破壞交叉持股圈子的行動(dòng)都被視作禁忌。但卡洛斯-戈恩要打破這些規(guī)矩。他力排眾議將日產(chǎn)公司交叉持股公司的數(shù)最由1400家變成了現(xiàn)在的4家，同時(shí)，通過(guò)賣掉這些關(guān)聯(lián)公司的股票而獲得了大量的現(xiàn)金。對(duì)供應(yīng)商的大調(diào)整，使得原來(lái)的13000多家零部件、原材料供應(yīng)商壓縮為600多家，不符合日產(chǎn)公司要求的供應(yīng)商被剔除，強(qiáng)有力的供應(yīng)商得到訂單。僅這一項(xiàng)就將占汽車成本60%的釆購(gòu)成本降低到20%。在2000年4月公司又向供應(yīng)商發(fā)布了一則消息，要求再將供應(yīng)品降價(jià)8%,否則就要承擔(dān)失去日產(chǎn)汽車業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，盡管供應(yīng)商們無(wú)比震驚，但是還是接受了，因?yàn)橹挥羞@樣,他們才能一起走出困境。這些行動(dòng)的結(jié)果是，日產(chǎn)在2000年就將債務(wù)縮減了一半，達(dá)到了15年來(lái)的最低水平。在2001年實(shí)現(xiàn)盈利，稅前利潤(rùn)為25億美元。與戈恩的“三年盈利”誓言相比，他僅用了兩年實(shí)現(xiàn)了他的所有目標(biāo)。2002年初，在日產(chǎn)汽車公司于東京召開(kāi)的供應(yīng)商會(huì)議上，面對(duì)650位供應(yīng)商，卡洛斯?戈恩又重演了在東京車展上的一幕。他宣布公司將于2002年3月份提前一年實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃中承諾的同時(shí)，提前一年實(shí)施下一個(gè)三年期事業(yè)計(jì)劃，即“日產(chǎn)180計(jì)劃”。"1-8-0"這三個(gè)數(shù)字分別代表了日產(chǎn)在從2002年4月份開(kāi)始的三年內(nèi)將實(shí)現(xiàn)的三個(gè)目標(biāo)：“1”代表在宏觀經(jīng)濟(jì)條件下，2004年財(cái)攻年度簽司全碌《暈?zāi)赇N崔量將較2001年財(cái)政年度増加100萬(wàn)臺(tái)左右；“8”代表實(shí)現(xiàn)8%的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，達(dá)到全球汽車制造商的最高水平I“0”代表將汽車事業(yè)凈債務(wù)降低接近零的水平。該計(jì)劃為綜合性運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，旨在通過(guò)增加銷售量、提高利潤(rùn)率和實(shí)現(xiàn)零負(fù)債，來(lái)支持日產(chǎn)的持續(xù)性發(fā)展。其中包括提高收入，降低成本，提高質(zhì)量和效率，以及從與雷諾的聯(lián)盟中獲得了更多協(xié)同效應(yīng)?！叭债a(chǎn)復(fù)興計(jì)劃使日產(chǎn)擺脫了困境，而180計(jì)劃將使公司走向輝煌?！备鶕?jù)上面的案例，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題：你認(rèn)為卡洛斯是如何運(yùn)用組織變革理論來(lái)拯救日產(chǎn)公司的？根據(jù)組織變革與發(fā)展理論可以看出，卡洛斯對(duì)日產(chǎn)公司的拯救是贏在組織管理上，一個(gè)企業(yè)成功開(kāi)發(fā)一個(gè)市場(chǎng)，一個(gè)產(chǎn)品很容易做到，但不容易持久發(fā)展，因?yàn)楣芾砀簧??？逅箤?duì)日產(chǎn)公司的管理變革日本人自己做不到，因?yàn)槲幕挠绊懯歉畹俟痰摹Ｈ债a(chǎn)公司從衰落再度走向輝煌，對(duì)中國(guó)企業(yè)有借鑒意義嗎？日產(chǎn)公司再度走向輝煌，其根本原因在于圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了組織變革，對(duì)中國(guó)企業(yè)有借鑒意義非常大，特別是國(guó)企改革就能走出成功之路。2015年1月試題及答案一、單項(xiàng)選擇題被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是什么？（B）1949年在美國(guó)芝加哥召開(kāi)的科學(xué)討論會(huì) B.霍桑試驗(yàn)C.1914年利蓮.吉爾布雷斯出版的《管理心理學(xué)》 D.泰羅的《科學(xué)管理原理》通過(guò)社會(huì)知覺(jué)獲得個(gè)體某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整體行為特征，這種知覺(jué)屬于(B)。知覺(jué)防御 B.首因效應(yīng)C.暈輪效應(yīng) D.定型效應(yīng)當(dāng)一個(gè)人在愛(ài)情問(wèn)題上受到挫折后并未消沉，而是更加努力學(xué)習(xí)和工作，并在工作上取得了顯著的成績(jī)。這種行為反應(yīng)是(B)。A.堅(jiān)持原有目標(biāo)的行為反應(yīng) B.升華的行為反應(yīng)C.反向的行為反應(yīng) D.放棄的行為反應(yīng)目標(biāo)很重要，但不值得和對(duì)方鬧翻或當(dāng)對(duì)方權(quán)力與自己相當(dāng)時(shí)，處理沖突的h-式是(C)。A.強(qiáng)制 B.開(kāi)誠(chéng)合作C.妥協(xié) D.回避如果你是一個(gè)公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是(D)。立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常動(dòng)作，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽(tīng)之任之正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)人行為加以積極引導(dǎo)如果你是公司的總經(jīng)理，你將授予哪種人以決策和行動(dòng)的權(quán)力？(B)A.參謀人員 B.直線人員C.咨詢?nèi)藛T D.一線員工二、多項(xiàng)選擇題科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的原則是(ABCDE)oA,研究程序的公開(kāi)性 B.收集資料的客觀性C.分析方法的系統(tǒng)性 D.觀察與實(shí)驗(yàn)條件的可控性所得結(jié)論的再現(xiàn)性希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有(ABCE)oA.多血質(zhì) B.粘液質(zhì)C.膽汁質(zhì) D.黑膽汁E.抑郁質(zhì)根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵(lì)因素的有(ABC)OA.工作本身的特點(diǎn) B.責(zé)任感C.提升和發(fā)展 D.工作的物理?xiàng)l件E.上司的賞識(shí)引起沖突的策略通常有(ABC)oA.委任態(tài)度開(kāi)明的領(lǐng)導(dǎo)者 B.重新編組C.鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng) D.設(shè)置超級(jí)目標(biāo)E.采取行政手段菲德勒提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是(ABC)oA.職位權(quán)力 B.任務(wù)結(jié)構(gòu)C.上下級(jí)的關(guān)系 D,個(gè)性結(jié)構(gòu)E.環(huán)境結(jié)構(gòu)某酒店的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)金字塔狀，越往上層就會(huì)(BC)oA.其管理難度越小 B.其管理難度越大C.其管理幅度越小 D.其管理幅度越大E.與管理難度和幅度無(wú)關(guān)三、 判斷對(duì)錯(cuò)題組織行為學(xué)相對(duì)于心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)等學(xué)科來(lái)說(shuō)，屬于基礎(chǔ)性科學(xué)。（錯(cuò)）由本我支配的行為受社會(huì)規(guī)范道德標(biāo)準(zhǔn)的約束。（錯(cuò)）強(qiáng)化理論是基于這樣的假設(shè)：受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為會(huì)重復(fù)進(jìn)行、而招致懲罰后果的行為會(huì)更加趨向于重復(fù)發(fā)生。（錯(cuò)）群體規(guī)范是一切社會(huì)群體得以維持、鞏固和發(fā)展的支柱。（對(duì)）菲德勒在研究中發(fā)現(xiàn)：關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在“不利的”或“有利的”情況下，將是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者。（對(duì)）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是否合理是衡屋組織成熟程度和有效性的重要標(biāo)志。（對(duì)）四、 案例選擇題愛(ài)通公司里的員工關(guān)系明娟不再和阿蘇說(shuō)話了。自從明娟第一天到愛(ài)通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開(kāi)始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升,或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他岀去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤](méi)有研究生文憑，但是阿蘇的意見(jiàn)被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門(mén)現(xiàn)在己成為公司的核心部門(mén)，而且高層管理者多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。但馬徳最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生"，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。明娟覺(jué)得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)：阿蘇對(duì)決策的作出施加了重大影響。之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開(kāi)始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到-?起開(kāi)了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f(shuō)道，"至少我要知道你們究竟有什么別扭?！泵骶觊_(kāi)始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說(shuō)不出來(lái)。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了a但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說(shuō)了許多你的好話,并指出如果我們把你埋沒(méi)到中西部去，這個(gè)部門(mén)會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方?！泵骶旮械绞謱擂?，她拾頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說(shuō)道：“你想不想來(lái)點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說(shuō)了在過(guò)去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來(lái)了。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出單項(xiàng)選擇：明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是(C)0明娟瞧不起人阿蘇瞧不起人由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾阿蘇把馬徳給安全地踢走了愛(ài)通公司在中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的職位由誰(shuí)奪得？(D)A.明娟B.阿蘇C.威恩D.馬德公司領(lǐng)導(dǎo)者釆用了什么樣的解決矛盾的方法？(A)A.轉(zhuǎn)移冃標(biāo)的策略 B.委任態(tài)度開(kāi)明的管理者C.鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng) D.重新編組根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善明娟和阿蘇的人際關(guān)系？(B)A.平等的原則 B.競(jìng)爭(zhēng)的原則C.互利的原則D.相容的原則五、 筒答題我國(guó)學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)把組織分為哪幾種類型？我國(guó)學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)分類，把-般組織分為：經(jīng)濟(jì)組織；政治組織；文化組織；群眾組織；宗教組織五種類型。能力差異的應(yīng)用原則是什么？能力概念在組織活動(dòng)中的應(yīng)用，主要是考慮個(gè)體的能力與工作任務(wù)要求的匹配。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。具體在應(yīng)用中，可以考慮以卜幾個(gè)原則：能力閾限原則；能力合理安排原則；能力互補(bǔ)原則。建立一個(gè)開(kāi)放體系的組織機(jī)構(gòu)的基本設(shè)計(jì)原則是什么？建立一個(gè)開(kāi)放體系的組織機(jī)構(gòu)，必須遵守以下基本原則：目標(biāo)明確、功能齊全。組織內(nèi)部必須實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理。有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，力求精干、高效、節(jié)約。有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制和提高經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。明確和落實(shí)各個(gè)崗位的貴、權(quán)、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。六、 案例分析艾琳化妝品公司艾琳?格拉斯納曾在一家大公司當(dāng)過(guò)地區(qū)部經(jīng)理，工作是一流的。離開(kāi)了這家大公司后,便開(kāi)始經(jīng)營(yíng)她自己的化妝品公司。她購(gòu)買了一套化妝品配制流水線，租用了一個(gè)舊倉(cāng)庫(kù)，安裝了一套小型的化妝品灌瓶與包裝生產(chǎn)線。三年過(guò)去了，艾琳的化妝品公司初見(jiàn)成效，格拉斯納小姐打算拓展她的產(chǎn)品，増?zhí)砩a(chǎn)線，建立分銷網(wǎng)絡(luò)。她釆取了以下步驟：第一步，她準(zhǔn)備了-?份使命報(bào)告書(shū)。她寫(xiě)道：“艾琳化妝品公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一套化妝品系列，在美國(guó)東北部通過(guò)百貨商店與專業(yè)商店分銷上市”。她還建立了長(zhǎng)期目標(biāo)：第一，成為意大利香水在美國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)主要代理人；第二，只銷嘗高級(jí)化妝品；第三以高收入顧客為主要銷售對(duì)象。，第二步，去銀行貸款，銀行問(wèn)她經(jīng)營(yíng)有何獨(dú)到之處，她回答說(shuō)，第一，她只批發(fā)給獨(dú)家經(jīng)銷她的產(chǎn)品的那些百貨商店和專業(yè)商店；第二，在圣誕節(jié)旺季到來(lái)的三個(gè)月之前來(lái)釆購(gòu)的話，在價(jià)格上打?qū)φ郏簧踔粮鼉?yōu)惠；第三、建立一種內(nèi)部制度，所來(lái)采購(gòu)的訂單要先核實(shí)信用，在裝貨起運(yùn)之前才在價(jià)格上標(biāo)出適當(dāng)?shù)恼劭邸Ｋ换氐綇S里就對(duì)運(yùn)輸室管理人員說(shuō)：“你絕對(duì)不可以在業(yè)務(wù)部認(rèn)可之前運(yùn)走任何東西?！钡谌?，格拉斯納小姐一確認(rèn)所需要的資金到位了，就著手具體計(jì)劃。她特別想達(dá)到的第一個(gè)目標(biāo)是在5座大城市開(kāi)設(shè)自己的經(jīng)銷辦事處。確定明年6月1日開(kāi)業(yè)。第四步，為公司的設(shè)下的另一個(gè)目標(biāo)是下一年度銷售額應(yīng)達(dá)到3百萬(wàn)美元。她的銷售部經(jīng)理認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的。格琳斯納問(wèn)生產(chǎn)部經(jīng)理，如果所有的生產(chǎn)線都上馬，能否完成300萬(wàn)的定單任務(wù)，生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)這得等他核準(zhǔn)了生產(chǎn)能力的各項(xiàng)數(shù)字后才能答復(fù)。格拉斯納又和律師和銷售部經(jīng)理聯(lián)系，商討如何加快5個(gè)新的經(jīng)銷辦事處的開(kāi)業(yè)，而他們都強(qiáng)調(diào)開(kāi)業(yè)前還有許多準(zhǔn)備工作，她有點(diǎn)失望。第五步，格拉斯納決心把她的一些職權(quán)委派給那些主要部門(mén)的經(jīng)理們。她逐一落實(shí)要達(dá)到的目標(biāo)。她給出生產(chǎn)部經(jīng)理下達(dá)的目標(biāo)是：每月生產(chǎn)一萬(wàn)只產(chǎn)品，破損率降低到5%,工薪支出保持在預(yù)算的50萬(wàn)元以內(nèi)。那些經(jīng)理提出了許多異議。格拉斯納說(shuō)，“你只要盡力而為就是了”。到了年終，生產(chǎn)部完成了頭兩個(gè)指標(biāo)。根據(jù)上面的案例，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題：艾琳化妝品公司的銷售管理工作中有沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)人的積極性？在艾琳化妝品公司的銷售管理工作中，雖然企業(yè)生產(chǎn)銷售計(jì)劃有人實(shí)施，但無(wú)權(quán)貴利的有機(jī)結(jié)合，沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，特別是沒(méi)有調(diào)動(dòng)管理者的積極性，從案例也可啟示我們?cè)鯓影褎?chuàng)業(yè)規(guī)劃與系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合。這家公司下一步發(fā)展將需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？企業(yè)由小到大發(fā)展最重要的問(wèn)題是就是領(lǐng)導(dǎo)方式，艾琳創(chuàng)業(yè)時(shí)更多的考慮的是資金、技術(shù)和市場(chǎng)，而對(duì)企業(yè)管理者考慮不夠。通過(guò)本案例可以使大家明白在實(shí)踐中是高層領(lǐng)導(dǎo)人重要還是屮層管理者更重要？而且明白公司下一步的發(fā)展是需要招聘有創(chuàng)業(yè)激情的員工以及能調(diào)動(dòng)員工積極性的有效領(lǐng)導(dǎo)者。2014年7月試題及答案一、單項(xiàng)選擇題帕森斯是從哪個(gè)角度來(lái)劃分組織類型的？(A)社會(huì)功能 B.成員受益程度對(duì)成員的控制方式 D.成員人數(shù)將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設(shè)？(A)經(jīng)濟(jì)人B.社會(huì)人C.自我實(shí)現(xiàn)人 D.復(fù)雜人某公司年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，發(fā)給獲獎(jiǎng)員工每人一臺(tái)電風(fēng)扇，結(jié)果許多員工很不滿意，認(rèn)為公司花錢給他們買了個(gè)沒(méi)用又占地方的東西。造成這種現(xiàn)象的原因是(0。A.公司沒(méi)有做到獎(jiǎng)罰分明 B.獎(jiǎng)勵(lì)不夠及時(shí)C.公司沒(méi)有做到獎(jiǎng)人所需、形式多變D,員工太挑剔最能提高士氣的溝通網(wǎng)絡(luò)是(C)。A.鏈?zhǔn)紹.輪式C.圓周式D.全通道式“途徑一目標(biāo)”理論是(B)提出的？A.菲德勒B.豪斯C.布萊克D.耶頓某公司有三級(jí)管理層：公司總部、產(chǎn)品部(共有12個(gè)產(chǎn)品部)和各職能部門(mén)。由于公司的產(chǎn)品種類越來(lái)越多，總裁感到難以繼續(xù)對(duì)所有產(chǎn)品部進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。為此，提出以下組織變革方案，請(qǐng)選出你認(rèn)為最可行的方案(A)。在公司總部和產(chǎn)品部之間增加-個(gè)按產(chǎn)品大類組成的管理層更換一位能力更強(qiáng)的總裁淘汰幾種產(chǎn)品各產(chǎn)品部實(shí)行自主管理二、 多項(xiàng)選擇題組織行為學(xué)的兩重性來(lái)自于(ABD)oA.管理的兩重性 B.人的兩重性C.組織的兩重性D,多學(xué)科性F名目次，件個(gè)性的特點(diǎn)是:(ABCDE)oA.社會(huì)性B.組合性C.獨(dú)特性D.穩(wěn)定性傾向性激勵(lì)理論可劃分為哪幾大類？(ABCE)A.內(nèi)容型激勵(lì)理論 B.過(guò)程型激勵(lì)理論C.改造型激勵(lì)理論 D.強(qiáng)化理論E.綜合激勵(lì)模式按群體溝通的組織系統(tǒng)分，溝通可分為(AB)。A.正式溝通 B.非正式溝通C.上行溝通 D,下行溝通E.橫向交叉的溝通勒溫認(rèn)為存在著(ACE)的領(lǐng)導(dǎo)工作方式。A.專制方式 B.協(xié)商方式C.民主方式 D.獨(dú)立方式E.放任自流方式矩陣制組織也稱為“非長(zhǎng)期固定性組織”，它的優(yōu)點(diǎn)是(ABD)o加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用具有較大的機(jī)動(dòng)性成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任三、 判斷對(duì)錯(cuò)題現(xiàn)代社會(huì)里遍地都有組織。(對(duì))影響個(gè)性形成的主要因素是先天遺傳因素。(錯(cuò))根據(jù)期望激勵(lì)理論，只有増加職工的工資就能提高他們的工作積極性。(錯(cuò))隨著有特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和新技術(shù)革命的興起，生產(chǎn)的社會(huì)化程度越來(lái)越高，在中國(guó)人與人之間的社會(huì)聯(lián)系日益廣泛、密切，血緣關(guān)系、地緣關(guān)系也越來(lái)越重要。(錯(cuò))弗魯姆和耶頓認(rèn)為，合理的原則就是如果決策的質(zhì)量并不重要，而決策的接受性卻很重要,那么最好釆用第二種領(lǐng)導(dǎo)方式。(錯(cuò))集權(quán)和分權(quán)統(tǒng)一的關(guān)鍵是上級(jí)和下級(jí)之間通過(guò)直接的交流渠道而形成的聯(lián)結(jié)關(guān)系。(錯(cuò))四、 案例選擇題研究所里來(lái)了個(gè)老費(fèi)鮑爾敦一個(gè)人在自己的辦公室里坐著。下班了，屋里靜悄悄的，人全走光了。老鮑把坐姿調(diào)整一下，使自己坐得更舒服點(diǎn)，眼睛得意地瞅著桌子上那套光子元件頭一輪測(cè)試結(jié)果的記錄。他就是喜歡在人家全走光了以后獨(dú)自留下來(lái)。他被任命為這個(gè)新的課題組組長(zhǎng)這件事至今對(duì)他還挺新鮮，仍能使他深深地體驗(yàn)到一種快感。他的目光盯著眼前的圖表，可是腦海里浮現(xiàn)的，卻是他們研究所的副所長(zhǎng)一一德高望重的老學(xué)者季瀾德多次對(duì)他說(shuō)到的一段話：“在咱們所，如今你有大展宏圖的機(jī)會(huì)，有多大本事就使出來(lái)吧。想干啥就能干到啥，沒(méi)什么能限制你發(fā)揮才能的。'‘想到這，老鮑就又一次感到既高興又為難的、復(fù)雜的興奮心情。他自言自語(yǔ)地說(shuō)：“好，這下子老子總算要搞出些名堂來(lái)了，可不是開(kāi)玩笑的?！彼俏迥昵罢{(diào)到應(yīng)用物理研究所來(lái)的。有一回，他在對(duì)幾個(gè)報(bào)廢的克蘭遜元件做常規(guī)測(cè)試的過(guò)程中，忽然靈機(jī)觸動(dòng)，想到了光子耦合器的主意。季副所長(zhǎng)知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個(gè)新課題組，專門(mén)負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的研究，想進(jìn)一步開(kāi)發(fā)這種裝置；他榮任這個(gè)課題組長(zhǎng)，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。對(duì)老鮑來(lái)說(shuō)，這接著發(fā)生的一連串的事，都有點(diǎn)像奇跡那樣?！翱磥?lái)，我老鮑是時(shí)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)了。”他終于不再胡思亂想，靜下心來(lái)，想埋頭查閱手頭的實(shí)驗(yàn)記錄，好好地思索一番了。就在這時(shí)，他聽(tīng)見(jiàn)有人進(jìn)了屋來(lái)，而且站到他身后了。他帶著期望扭頭一看，滿心以為準(zhǔn)是季副所長(zhǎng)。因?yàn)榧纠弦渤４舻胶芡聿抛?，有時(shí)會(huì)折進(jìn)他的屋里來(lái)跟他聊上幾句。每回遇上這種情況，總使老鮑覺(jué)得那天過(guò)得特別愉快?？墒沁@回卻不是老季，而是一位陌生人。他三十剛出頭吧，個(gè)子高高瘦瘦的，臉龐黑中透紅，似乎曾經(jīng)風(fēng)吹日曬像個(gè)農(nóng)民，但卻戴了一副知識(shí)分子常戴的那種秀郎框架的眼鏡。他穿一件舊的部隊(duì)的草綠上衣，臟臟的顯得不太修邊幅。最古怪而顯眼的是他挎著一個(gè)土黃色布包，下邊帶有穗子的那種。后來(lái)老鮑愛(ài)人小楊曾說(shuō)，這準(zhǔn)是朝山拜佛的香客才挎的那種。總之，有點(diǎn)不倫不類。這位陌生人微笑了一下，就自我介紹說(shuō)，“我是費(fèi)士廷。請(qǐng)問(wèn)您是鮑爾敦先生嗎？”老鮑說(shuō)正是，于是相互握了握手?！凹靖彼L(zhǎng)說(shuō)我可能在這間屋子里找到您。我剛跟他談到您這個(gè)課題，我對(duì)您這里搞的這項(xiàng)研究很感興趣?！崩硝U于是向旁邊一張椅子擺了擺手，示意請(qǐng)坐。這位老費(fèi)看來(lái)不像是來(lái)訪者中任何一種典型類型的人，不像大學(xué)或兄弟研究所來(lái)的，也不像是儀器儀表公司來(lái)的，更不像上級(jí)部門(mén)來(lái)的。老鮑指指桌上那堆紙說(shuō)：“嘍，這是我們搞的試驗(yàn)的初步結(jié)果。我們是發(fā)現(xiàn)了一種新玩意的苗頭，可還沒(méi)弄様是怎么回事。還沒(méi)搞完，不過(guò)我可以把正在試驗(yàn)的那一節(jié)給你翻翻。”老費(fèi)于是接過(guò)那堆材料，專心致意地看那些圖表。過(guò)了一會(huì)，他抬起頭來(lái)，嘴上掛著有點(diǎn)古怪的笑意，微微露著牙齒，說(shuō)；“這看起來(lái)有點(diǎn)像是詹寧斯函數(shù)曲面的一段嘛，是不是？我一直在搞曲面自動(dòng)相關(guān)函數(shù)之類的名堂，你想必準(zhǔn)是懂得這些的喏?！崩硝U有點(diǎn)發(fā)懵，他對(duì)老費(fèi)說(shuō)的那些東西其實(shí)根本一無(wú)所知；可是他卻未置可否地以含糊地一笑作答。但他隨即感到有點(diǎn)不安，就說(shuō)：“來(lái)，讓我給你看看咱們正在搞的那個(gè)寶貝吧。”說(shuō)著就領(lǐng)頭向?qū)嶒?yàn)室走去。老費(fèi)終于走了。鮑爾敦把桌上的圖表、材料往邊上一推，心里感到一種莫名其妙的煩惱。然后，就像突然拿定了什么主意似的，他趕忙把房門(mén)鎖上了，故意繞了一圈路，從季副所長(zhǎng)辦公室門(mén)前走過(guò)?？墒悄寝k公室巳經(jīng)鎖上了。老鮑有點(diǎn)悵然若失，心里在算計(jì)著季老會(huì)不會(huì)是跟那個(gè)姓費(fèi)的家伙一塊走的。第二天上午，老鮑就上副所長(zhǎng)辦公室去找季老，想了解些老費(fèi)昨天作為不速之客來(lái)談話的事，還想問(wèn)問(wèn)這老費(fèi)究竟是何許人也。季副所長(zhǎng)說(shuō)：“來(lái)，先坐下。我正想找你談?wù)勝M(fèi)士廷的情況。你覺(jué)得他這個(gè)人怎么樣？”老鮑如實(shí)談了自己的印象說(shuō)，他覺(jué)得老費(fèi)好像很聰明，可能工作能力也挺強(qiáng)。季老聽(tīng)他這么說(shuō)，看來(lái)也挺高興。他說(shuō)“我們正在調(diào)他來(lái)這里，基本沒(méi)啥問(wèn)題了。他在好幾個(gè)研究所干過(guò),底子相當(dāng)好。對(duì)于咱們正在搞的課題，他好像有些新點(diǎn)子。”老鮑聽(tīng)了點(diǎn)點(diǎn)頭，但心里卻在說(shuō),千萬(wàn)可別把他安排到我這個(gè)組里來(lái)呀。季老接著說(shuō)：“我們還沒(méi)定下來(lái)他最后放在哪個(gè)組比較好，不過(guò)他好像對(duì)你們組搞的題目很感興趣。我想可以讓他先跟你們一塊干上一陣子。要是他合適干這活，再正式算你們組里的人。怎么樣？”老鮑心思重重地點(diǎn)了點(diǎn)頭，說(shuō)：“那好吧，他好象肚子里事先就藏了些點(diǎn)子了。我們希望他能呆下去；有了他，我們挺高興。”鮑爾敦朝實(shí)驗(yàn)室回頭走時(shí)，心境復(fù)雜矛盾，可以說(shuō)是酸甜苦辣，百味俱全。他對(duì)自己說(shuō):老費(fèi)來(lái)，對(duì)我們組是有好處的；他是個(gè)能干的人，準(zhǔn)能幫我們組搞出些名堂來(lái)的?？墒牵R上又想季老上回說(shuō)到過(guò)的一段話；他說(shuō)：“誰(shuí)在這個(gè)課題攻關(guān)里能搞出好成果，走到最前頭,所里就提拔誰(shuí)?！边@話如今聽(tīng)起來(lái)，好像就有點(diǎn)像威脅了。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出單項(xiàng)選擇：鮑爾敦對(duì)費(fèi)土廷的到來(lái)心情難免緊張、激動(dòng)，反復(fù)琢磨人和事.，心境復(fù)雜矛盾，情緒也不安穩(wěn)，喜歡找季老談話，內(nèi)心充滿了對(duì)季老的依賴。根據(jù)這些現(xiàn)象，請(qǐng)你用麥迪的個(gè)性理論來(lái)分析判斷鮑爾敦的個(gè)性特征是哪一類型？(A)A.外向一高憂慮 B.外向一低憂慮C.內(nèi)向一高憂慮D.內(nèi)向一低憂慮本案例很多地方都對(duì)鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)進(jìn)行了描述，那么請(qǐng)問(wèn)決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特征的是什么？(B)A.個(gè)性B.氣質(zhì)C.能力D.性格是哪位理論家把人的個(gè)性分為本我、自我和超我的？(D)A.榮格B.阿德勒C.麥迪D.弗洛依德結(jié)合案例所描述的鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)現(xiàn)象來(lái)看，影響人一生成功的最主要的因素是什么？(0A.個(gè)性B.態(tài)度C.情商D,智商五、簡(jiǎn)答題有效激勵(lì)應(yīng)遵循什么原則？按需激勵(lì)原則；組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原則；獎(jiǎng)懲相結(jié)合原則；物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則；內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合原則；嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合原則。內(nèi)聚力有何作用？群體內(nèi)聚力在群體存在和發(fā)展過(guò)程中，有著重要的作用，主要有：滿意感；溝通；敵意;生產(chǎn)率；對(duì)改革的阻礙；群體意識(shí)。菲德勒認(rèn)為對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素是什么？菲德勒從1951年起，經(jīng)過(guò)15年的調(diào)查研究，提岀了一種隨機(jī)制宜的領(lǐng)導(dǎo)理論。這個(gè)理論認(rèn)為，人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他們的個(gè)性，而且還在于各種不同的情境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體成員之間的交互作用。菲德勒提出對(duì)-個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個(gè)基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。六、案例分析23.圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織變革—日產(chǎn)公司由衰落走向興盛日本具有68年歷史的日產(chǎn)公司是一個(gè)多元化發(fā)展的汽車制造商，后由法國(guó)雷諾公司控股，控股比例為36%。但此時(shí)，該公司在全球的市場(chǎng)份額從1991年的6.6%下降到5%,而在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額則遭受了27年的持續(xù)下跌，8年中有7年公司一直處在虧損狀態(tài)，同時(shí)還背負(fù)著高額債務(wù)T999年財(cái)政年度伊始，凈汽車負(fù)債額已達(dá)21000億日元。1999年6月，法國(guó)雷諾集團(tuán)副總裁，年僅45歲的卡洛斯-戈恩被派到日產(chǎn)公司任首席營(yíng)運(yùn)官，開(kāi)始全面對(duì)日產(chǎn)公司進(jìn)行改革?？逅?戈恩的誓言是：如果三年內(nèi)不能使日產(chǎn)重新盈利，他將率領(lǐng)日產(chǎn)執(zhí)行委員會(huì)成員辭職并永遠(yuǎn)退出汽車行業(yè)。1999年10月18日，日本東京車展，戈恩上任后的第4個(gè)月，復(fù)興計(jì)劃全盤(pán)發(fā)表：開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；恢復(fù)日產(chǎn)品牌的效力；對(duì)技術(shù)進(jìn)行大規(guī)模投資；減少一萬(wàn)億日元的采購(gòu)、制造和行政開(kāi)支。到2000年財(cái)政年度使公司恢復(fù)贏利，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)超過(guò)銷售額的4.5%,凈債務(wù)水平下降50凱改變傳統(tǒng)的組織管理模式幾十年來(lái)，日本的企業(yè)管理模式一直為全球企業(yè)所推崇，其國(guó)際化企業(yè)日產(chǎn)公司的技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)以及員工的忠誠(chéng)度一直是日本企業(yè)的典范，沒(méi)有任何人懷疑這一點(diǎn)。但是面對(duì)銷售指標(biāo)節(jié)節(jié)下滑，市場(chǎng)不斷潰敗，就連日產(chǎn)企業(yè)的高層管理者也無(wú)法解釋原因，顯然對(duì)該公司不進(jìn)行大刀闊斧的改革是難以從根本上扭轉(zhuǎn)局面了?？逅?戈恩認(rèn)為，日產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略模式缺乏集中性，他的資源被分散在多條生產(chǎn)線和多個(gè)海外市場(chǎng)上，特別是試圖與強(qiáng)大的市場(chǎng)主導(dǎo)者豐田汽車公司競(jìng)爭(zhēng)。所以，當(dāng)豐田汽車和本田汽車在美國(guó)市場(chǎng)上慶祝達(dá)到一個(gè)新的盈利高點(diǎn)時(shí)，日產(chǎn)卻承受著在美國(guó)市場(chǎng)的巨額虧損。因此，戈恩的第一個(gè)動(dòng)作就是對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略模式進(jìn)行重新審核，目的是使企業(yè)集中有限的資源重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。他迅速拍賣了一些價(jià)格不菲的資產(chǎn)，如日產(chǎn)的太空設(shè)備部門(mén)，非汽車制造部門(mén)，回收了大量現(xiàn)金用于汽車項(xiàng)目；關(guān)閉了在日本本土的5個(gè)工廠。其次，他對(duì)企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革。以增強(qiáng)企業(yè)的快速應(yīng)變能力。戈恩發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“文化革命日產(chǎn)嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)、嚴(yán)格的辦事程序、嚴(yán)肅的上下級(jí)服從習(xí)慣和復(fù)雜的決策過(guò)程進(jìn)行了大力沖擊。他認(rèn)為：日產(chǎn)的組織僵化，己經(jīng)壞死，必須大力減少?zèng)Q策人數(shù)，建立信息信箱，提高辦事程序和行政效率。以戈恩的年齡，在日本企業(yè)的“年功序列”制中只相當(dāng)于課長(zhǎng)。但他勇于打破日本人信奉多年的提拔準(zhǔn)則。一位表現(xiàn)出色的課長(zhǎng)被他在一日之內(nèi)連升5級(jí)，在企業(yè)內(nèi)形成了“地震”。三年內(nèi)日產(chǎn)裁員21000人，但生產(chǎn)效率卻大大提高，2000年產(chǎn)量比1999年高出8%。卡洛斯-戈恩以他的方式終結(jié)了日產(chǎn)的“終身雇傭”和“年功序列”規(guī)則，在企業(yè)內(nèi)部大力推行“能力晉升"制。這在日本企業(yè)中甚至引起了一場(chǎng)風(fēng)暴。到2001年，日本有近一半的大公司放棄了“終身雇傭”制。重新整合供應(yīng)鏈與一貫特成獨(dú)行的豐田汽車公司不同，日產(chǎn)是一個(gè)非常傳統(tǒng)和保守的公司。它不僅與日本政府保持著極為密切的關(guān)系，還與日本的銀行與其他公司有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。所以，日產(chǎn)公司股東之間不僅交叉持股，與其供應(yīng)商之間也是長(zhǎng)期固定的關(guān)系。在企業(yè)持股圈子里的成員，可能會(huì)為某個(gè)項(xiàng)目共同組成臨時(shí)的硏究開(kāi)發(fā)小組或相互提供各種各樣的幫助。而日產(chǎn)公司的股東，大多數(shù)是由它的前雇員創(chuàng)辦和經(jīng)營(yíng)著。由于股份關(guān)系，使日產(chǎn)很難拒絕購(gòu)買持股公司的原材料和零部件，盡管這些供應(yīng)商的產(chǎn)品非常缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。這種長(zhǎng)期的、有凝聚力的供銷關(guān)系，已成為日產(chǎn)關(guān)系系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)模式的重要組成部分，任何破壞交叉持股圈子的行動(dòng)都被視作禁忌。但卡洛斯-戈恩要打破這些規(guī)矩。他力排眾議將日產(chǎn)公司交叉持股公司的數(shù)量由1400家變成了現(xiàn)在的4家，同時(shí)，通過(guò)賣掉這些關(guān)聯(lián)公司的股票而獲得了大量的現(xiàn)金。對(duì)供應(yīng)商的大調(diào)整，使得原來(lái)的13000多家零部件、原材料供應(yīng)商壓縮為600多家，不符合日產(chǎn)公司要求的供應(yīng)商被剔除，強(qiáng)有力的供應(yīng)商得到訂單。僅這一項(xiàng)就將占汽車成本60%的采購(gòu)成本降低到20%。在2000年4月公司又向供應(yīng)商發(fā)布了一則消息，要求再將供應(yīng)品降價(jià)8%,否則就要承擔(dān)失去日產(chǎn)汽車業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，盡管供應(yīng)商們無(wú)比震驚，但是還是接受了，因?yàn)橹挥羞@樣,他們才能一起走出困境。這些行動(dòng)的結(jié)果是，日產(chǎn)在2000年就將債務(wù)縮減了一半，達(dá)到了15年來(lái)的最低水平。在2001年實(shí)現(xiàn)盈利，稅前利潤(rùn)為25億美元。與戈恩的“三年盈利”誓言相比，他僅用了兩年實(shí)現(xiàn)了他的所有目標(biāo)。2002年初，在日產(chǎn)汽車公司于東京召開(kāi)的供應(yīng)商會(huì)議上，面對(duì)650位供應(yīng)商，卡洛斯?戈恩又重演了在東京車展上的一幕。他宣布公司將于2002年3月份提前一年實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃中承諾的同時(shí)，提前一年實(shí)施下一個(gè)三年期事業(yè)計(jì)劃，即“日產(chǎn)180計(jì)劃”。“1-8-0”這三個(gè)數(shù)字分別代表了日產(chǎn)在從2002年4月份開(kāi)始的三年內(nèi)將實(shí)現(xiàn)的三個(gè)目標(biāo)：“1”代表在宏觀經(jīng)濟(jì)條件下，2004年財(cái)政年度公司全球汽車年銷售量將較2001年財(cái)政年度增加100萬(wàn)臺(tái)左右；“8”代表實(shí)現(xiàn)8%的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，達(dá)到全球汽車制造商的最高水平;“0”代表將汽車事業(yè)凈債務(wù)降低接近零的水平。該計(jì)劃為綜合性運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，旨在通過(guò)增加銷售量、提高利潤(rùn)率和實(shí)現(xiàn)零負(fù)債，來(lái)支持日產(chǎn)的持續(xù)性發(fā)展。其中包括提高收入，降低成本,提高質(zhì)量和效率，以及從與雷諾的聯(lián)盟中獲得了更多協(xié)同效應(yīng)?！叭债a(chǎn)復(fù)興計(jì)劃使日產(chǎn)擺脫了困境，而180計(jì)劃將使公司走向輝煌?！备鶕?jù)上面的案例，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題：你認(rèn)為卡洛斯是如何運(yùn)用組織變革理論來(lái)拯救日產(chǎn)公司的？根據(jù)組織變革與發(fā)展理論可以看出，卡洛斯對(duì)日產(chǎn)公司的拯救是贏在組織管理上，一個(gè)企業(yè)成功開(kāi)發(fā)一個(gè)市場(chǎng)，一個(gè)產(chǎn)品很容易做到，但不容易持久發(fā)展，因?yàn)楣芾砀簧??？逅箤?duì)日產(chǎn)公司的管理變革日本人自己做不到，因?yàn)槲幕挠绊懯歉畹俟痰?。H產(chǎn)公司從衰落再度走向輝煌，對(duì)中國(guó)企業(yè)有借鑒意義嗎？日產(chǎn)公司再度走向輝煌，對(duì)中國(guó)企業(yè)有借鑒意義非常大，特別是國(guó)企改革就能走出成功之路。2014年1月試題及答案一、單項(xiàng)選擇題艾桑尼是從哪個(gè)角度來(lái)劃分組織類型的？(0社會(huì)功能 B.成員受益程度C.對(duì)成員的控制方式 D.成員人數(shù)弗洛依德認(rèn)為個(gè)性中不受社會(huì)道德規(guī)范約束的部分是(A)O本我 B.自我C.超我 D,忘我根據(jù)弗洛姆的期望理論，某人對(duì)完成某項(xiàng)任務(wù)的把握性很大，因此他對(duì)干這項(xiàng)工作的積極性會(huì)(0。A.很高 B.很低C.可能高也可能低D.不高也不低當(dāng)群體冃標(biāo)和組織冃標(biāo)協(xié)調(diào)一致時(shí)，凝聚力與生產(chǎn)率就會(huì)出現(xiàn)如下關(guān)系(A)。A.高凝聚力高生產(chǎn)率 B.高凝聚力低生產(chǎn)率C.低凝聚力高生產(chǎn)率 D.低凝聚力低生產(chǎn)率領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)流理論是(B)提出的。A.勒溫B.坦南鮑母和施密特C.利克特D.豪斯和沙特爾一個(gè)上級(jí)管理者直接有效地管理下級(jí)的人數(shù)屬于(B)。A.管理層次B.管理幅度C.管理規(guī)模D.管理范圍二、 多項(xiàng)選擇題組織行為學(xué)的研究方法包括(ACDE)。A.調(diào)査法 B.面試法C.實(shí)驗(yàn)法 D,個(gè)案研究法E.觀察法當(dāng)出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)時(shí)，認(rèn)知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有(ABC)。A.改變行為 B.改變態(tài)度C.引進(jìn)新的認(rèn)知元素 D.不予理睬E.重新定位角色的傾向性以下做法中，屬于自然消退強(qiáng)化方法的有(BDE)o員工出現(xiàn)失誤時(shí)，給以記過(guò)處分對(duì)愛(ài)打小報(bào)告者釆取冷漠態(tài)度，使之因自討沒(méi)趣而放棄這種不良行為員工表現(xiàn)出色時(shí)，給他發(fā)獎(jiǎng)金對(duì)清客送禮者，拒之門(mén)外對(duì)喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待人們?cè)谌后w中可以獲得的需要和滿足有(ABCD)0A.安全需要 B.情感需要C.尊重和認(rèn)同需要 D.完成任務(wù)的需要E.實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的需要領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式(領(lǐng)導(dǎo)參與理論)提岀了選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的原則是(ACDE)A.信息的原則 B.不接受型原則C.沖突的原則 D.合理的原則E.目標(biāo)合適的原則組織變革人致涉及(ABCD)0A.組織的人員 B.組織的任務(wù)及技術(shù)C.組織的結(jié)構(gòu) D.組織的環(huán)境E.組織的歷程三、 判斷對(duì)錯(cuò)題對(duì)于每一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，任何一種管理制度和管理方法都是針對(duì)一定的情況提出來(lái)的，都不能絕對(duì)地說(shuō)哪種好、哪種壞，更不能把管理方法僵化。(對(duì))性格是個(gè)性心理特征的核心部分，氣質(zhì)是心理過(guò)程的動(dòng)力特征，能力則是完成某項(xiàng)活動(dòng)所必備的心理特征。(對(duì))根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，五個(gè)需要可以同時(shí)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)作用。(錯(cuò))工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能，同質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體可能達(dá)到最高的工作效率。(對(duì))領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)古今中外都有相通的地方，但是領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程總是在一定的歷史條件下進(jìn)行的，所以隨著時(shí)代的變遷和發(fā)展，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)也會(huì)提出新的要求。(對(duì))勒溫的凍結(jié)強(qiáng)化方式是團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化方式和個(gè)體強(qiáng)化方式。(錯(cuò))四、 案例選擇題浪濤公司的組織結(jié)構(gòu)浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品、別具--格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在公司總裁黃剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行應(yīng)好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門(mén)。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品己從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門(mén)之間矛盾重重，在這種情況下，總裁黃剛總是親自做出主要決策。因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在贏利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒(méi)過(guò)多久，內(nèi)部又涌現(xiàn)出許多新的問(wèn)題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)。在此情況下，總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出，新產(chǎn)品的研發(fā)，發(fā)展戰(zhàn)略的制定，關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提岀辭職?？偛靡庾R(shí)到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無(wú)奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出更好的辦法。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出選擇：根據(jù)浪濤公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門(mén)化方式是(A)。A,產(chǎn)品部門(mén)化 B.地區(qū)部門(mén)化C,顧客部門(mén)化 D.業(yè)務(wù)部門(mén)化浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是(B)。A,直線制B,事業(yè)部制C.職能制D.矩陣制對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是(A)。他的分權(quán)思路是正確的，公司發(fā)展到一定程度后，就應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控他在分權(quán)和回收的具體操作上太急躁了他撤回分公司經(jīng)理的職權(quán)的做法是不對(duì)的你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是(C)0A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)貴利對(duì)等原則五、簡(jiǎn)答題如何進(jìn)行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)？(1)情堵的調(diào)節(jié)與控制保持適宜的情緒狀態(tài)豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗(yàn)引導(dǎo)人們從多種角度看待問(wèn)題，使其情感向正確的方向發(fā)展(2)情感的培養(yǎng)培養(yǎng)高尚的積極的人生觀和世界觀通過(guò)多種途徑，豐富學(xué)生的情感體驗(yàn)培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度人際交往有哪些基本原則？平等原則；互利原則：信用原則；相容原則。為了提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作有哪些要求？為了提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求是：要求領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)為組織成員指明冃標(biāo)，并使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)取得協(xié)調(diào)一致。要求領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中所發(fā)布的命令要一致，即實(shí)行統(tǒng)一指揮。要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)直接管理。要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)組織內(nèi)外信息溝通聯(lián)絡(luò)，保證溝通渠道的暢通。要求領(lǐng)導(dǎo)者掌握激勵(lì)理論，運(yùn)用適宜的激勵(lì)措施和方法，調(diào)動(dòng)群眾的積極性。要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷地改進(jìn)和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)方法。六、案例分析年輕人辭職引發(fā)的風(fēng)波一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加工資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門(mén)的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，己經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立的在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此，拒絕給加薪。對(duì)辭職事件，公司里議論紛紛，有人說(shuō)，盡管他們所得報(bào)酬高于行業(yè)平均水平，但表現(xiàn)出色，應(yīng)該加薪。也有的人反對(duì)給他們加薪。但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門(mén)主管對(duì)本部門(mén)員工的酬勞行使最后決定權(quán)？公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來(lái)吸引優(yōu)秀人才，或是隨便讓他們離開(kāi)算了？……這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門(mén)牽頭與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各部門(mén)人員組成一個(gè)小組，就公司工資制度征求各部門(mén)意見(jiàn)，供公司常務(wù)會(huì)討論之用。根據(jù)上面的案例，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題：企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀的人』？企業(yè)留住人才可以是多方面，領(lǐng)導(dǎo)者信任、高報(bào)酬、高職位、囪隊(duì)氛圍等。當(dāng)然激勵(lì)問(wèn)題也是非常重要的，案例體現(xiàn)了年輕職工對(duì)加薪的需求。此案例可結(jié)合需要層次理論來(lái)分析。對(duì)人的激勵(lì)除了薪酬以外還有什么？根據(jù)綜合激勵(lì)模式的理論思想，企業(yè)有效的管理除了運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)(如薪酬)外，還要強(qiáng)調(diào)運(yùn)用精神激勵(lì)，鼓勵(lì)員工認(rèn)同企業(yè)文化等。即便是在運(yùn)用薪酬等物質(zhì)激勵(lì)手段時(shí)，薪酬改革不是一個(gè)鼓勵(lì)問(wèn)題，而是涉及企業(yè)的方方面面，特別是觀念的轉(zhuǎn)變。2013年7月試題及答案一、單項(xiàng)選擇題談話法屬于組織行為學(xué)的哪種研究方法？(B)觀察法B.調(diào)査法C.實(shí)驗(yàn)法D.測(cè)驗(yàn)法具有高水平的專長(zhǎng)，善于在活動(dòng)中進(jìn)行創(chuàng)造性思維、產(chǎn)生靈感，活動(dòng)成果突出而優(yōu)異的人屬于(C)O能力低下 B.-般能力C.天才D.才能如果職工A認(rèn)為自己同職工B相比，所得報(bào)酬偏低了，覺(jué)得很不合理，因?yàn)樽约号cB作出的貢獻(xiàn)是一樣大的。根據(jù)公平理論，A會(huì)釆取以下哪種行為？(B)A.增加自己的投入 B.減少自己的投入C.努力增加B的報(bào)酬 D.使B減少報(bào)酬任務(wù)角色和維護(hù)角色都多的群體屬于(B)。A.人際群體 B,團(tuán)隊(duì)集體C.無(wú)序群體 D.任務(wù)群體對(duì)下屬釆取信任的態(tài)度，并與他們共同制定計(jì)劃、設(shè)置目標(biāo)、改進(jìn)和檢查工作，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于什么類型？(D)A.專權(quán)獨(dú)裁式 B.溫和獨(dú)裁式C.協(xié)商式 D.參與式某組織中設(shè)有一管理崗位，連續(xù)選任了幾位干部，結(jié)果都是由于難以勝任崗位要求而被中途免職。從管理的角度來(lái)看，出現(xiàn)這一情況的根本原因最有可能是(0。組織設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮命令統(tǒng)一的原則組織設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮例外的原則組織設(shè)計(jì)忽視了對(duì)于干部的特點(diǎn)與能力要求組織設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮到資權(quán)對(duì)應(yīng)的原則二、多項(xiàng)選擇題組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有(ABCDE)oA.心理學(xué)B.社會(huì)學(xué)C.人類學(xué)D.政治學(xué)生物學(xué)按照心理機(jī)制占優(yōu)勢(shì)來(lái)劃分，可把性格分為這樣幾種類型(ACDE)0A.理智型B.內(nèi)傾型C.情緒型D.意志型E.中間型下列制度中屬于釆用固定間隔強(qiáng)化方法的有(BDE)oA.計(jì)件工資 B.計(jì)時(shí)工資C.計(jì)件超產(chǎn)獎(jiǎng) D.月度獎(jiǎng)E.年終分紅人際關(guān)系的功能有(ABCDE)oA.產(chǎn)生合力 B,形成互補(bǔ)C.激勵(lì)功能 D.聯(lián)絡(luò)感情E.交流信息總體來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系是(ABDE)oA.指揮與服從的關(guān)系 B.溝通與信任的關(guān)系C.管理與被管理的關(guān)系 D.合作與支持的關(guān)系E.評(píng)價(jià)與監(jiān)督的關(guān)系中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營(yíng)為主要業(yè)務(wù)。目前寫(xiě)字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場(chǎng)租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公交部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門(mén)。物業(yè)部門(mén)設(shè)置了寫(xiě)字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門(mén)。試問(wèn)，其整個(gè)公司和物業(yè)部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門(mén)化或部門(mén)劃分形式？(AB)A.職能部門(mén)化 B.顧客部門(mén)化C.均為職能部門(mén)化 D.均為顧客部門(mén)化E.可以考慮外包部門(mén)三、 判斷對(duì)錯(cuò)題工廠的車間、班組、科室，醫(yī)院的門(mén)診室，學(xué)校的班級(jí)、教研室以及黨團(tuán)組織、行政組織等都是非正式組織。（錯(cuò)）血液占優(yōu)勢(shì)的屬于粘液質(zhì)氣質(zhì)。（錯(cuò)）保健因素同工作內(nèi)容有關(guān)，激勵(lì)因素與工作環(huán)境有關(guān)。（錯(cuò)）群體規(guī)模越大，工作績(jī)效越小。（錯(cuò)）領(lǐng)導(dǎo)工作的作用就在于引導(dǎo)組織中的全體人員有效地領(lǐng)會(huì)組織目標(biāo)，使全體人員充滿信心。（對(duì)）組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善是現(xiàn)代組織變革的外部原因之一。（錯(cuò)）四、 案例選擇題王安電腦公司的用人之道王安電腦公司曾是美國(guó)IT企業(yè)界的一棵閃亮的明星。是美籍華裔科學(xué)家、企業(yè)家王安在美國(guó)波士頓創(chuàng)辦的，他從600美元投資開(kāi)始，經(jīng)過(guò)40多年的艱苦奮斗，己發(fā)展到擁有3萬(wàn)多名員工，30多億美元資產(chǎn)，在大約60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有250個(gè)分公司的世界性大企業(yè)。成功給他帶來(lái)榮譽(yù)和地位，還給他帶來(lái)了16億美元的巨額資產(chǎn)。當(dāng)我們順著王安的足跡，瀏覽他的人生歷程，尋找他的成功秘訣之時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)，王安公司成功的決定因素就在于重視和擁有人才。王安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開(kāi)發(fā)的重要性，充分重視入的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。該公司人才濟(jì)濟(jì)，有善于經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理拉克斯，有實(shí)業(yè)家、電子學(xué)專家朱傳渠，有主管亞太地區(qū)銷售工作的銷售部經(jīng)理莊家駿等等。正因?yàn)槿绱?，僅1952年T983年每年的營(yíng)業(yè)額以40%-50%的速度増長(zhǎng)，到了1982年經(jīng)營(yíng)額就高達(dá)10億美元之多。對(duì)于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來(lái)，將關(guān)系到公司的成敗。具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點(diǎn)、技術(shù)專長(zhǎng)和生活需要，實(shí)行不同的管理方式。他把設(shè)計(jì)和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇傭”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對(duì)待他們，尊重他們。而對(duì)一個(gè)有創(chuàng)造性的技術(shù)人』，即使他有令人難以容忍的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，或是驕橫自負(fù)，或是兩個(gè)工程師相互對(duì)立，王安都能和他們搞好關(guān)系，從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的價(jià)值。公司經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況：某個(gè)工程師正在做公司下達(dá)的一項(xiàng)設(shè)計(jì)或研制任務(wù)，而且做得很好，公司卻因?yàn)槟撤N原因突然決定停止這個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和研制。為了不使這個(gè)工程師感到失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個(gè)工程師談心，給予鼓勵(lì)和安慰，同時(shí)，還千方百計(jì)安排他去完成另一件特別重要的項(xiàng)目，從而維護(hù)了這個(gè)工程師的自尊。理解是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會(huì)感到莫大的欣慰，更會(huì)隨之不惜付出各種代價(jià)。有一次，一個(gè)研究對(duì)數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安，公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突。王安聽(tīng)后當(dāng)即表示，如果因?yàn)閷?duì)數(shù)計(jì)算器問(wèn)題打亂了他的個(gè)人計(jì)劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個(gè)工程師倍受感動(dòng)，為了研究課題項(xiàng)目，他不僅沒(méi)有去別墅，反倒把自己整個(gè)的假期都搭上了。信賴是王安對(duì)部下的信條，是王安公司得以生存的基礎(chǔ)。隨著公司的不斷擴(kuò)大發(fā)展，王安作為公司的總經(jīng)理，把權(quán)力和責(zé)任越來(lái)越多地交給下面的經(jīng)理人員，努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)冃的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面，就是公司開(kāi)會(huì)，他也很少主持。會(huì)上，除非某個(gè)重要的事情仍沒(méi)有被引起重視時(shí),他才站起來(lái)說(shuō)幾句，一般都是聽(tīng)而不言。王安雖不輕易發(fā)表自己的意見(jiàn)，但公司內(nèi)部每一個(gè)員工的意見(jiàn)他都愛(ài)聽(tīng)。王安公司有一條熱線電話，不管是誰(shuí)，凡是自認(rèn)為有好主意的人，都可以通過(guò)熱線和王安直接交談。這就使每一個(gè)好的建議不會(huì)因?yàn)樯纤咀屗稍谖募鹄锩姹宦駴](méi)。王安公司在發(fā)展過(guò)程中，有一套越級(jí)聯(lián)系制度，使員工們能與他們相隔一級(jí)以上的其他負(fù)責(zé)人保持聯(lián)系。此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴(yán)重的困境時(shí)，才會(huì)解雇少量的人員，而一旦形勢(shì)好轉(zhuǎn)，王安總是盡可能地把這些解雇人員再招冋來(lái)。王安公司就是這樣在發(fā)展著,并以此豐富自己的成功經(jīng)驗(yàn)。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出單項(xiàng)選擇：（1） 請(qǐng)你根據(jù)西方人性假設(shè)理論來(lái)判斷，王安把公司中的員工看作是（0。A.理性的經(jīng)濟(jì)人B.社會(huì)人C.自我實(shí)現(xiàn)的人D.復(fù)雜人（2） 王安公司和員工之間勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題上只用哪一類詞？（B）A.雇傭 B.聘用使用 D.錄用（3） 當(dāng)一個(gè)研究對(duì)數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安，公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突時(shí)，王安是如何處理的？（D）交給拉克斯去解決滿足該工程師的需要讓其立即度假r応給朱傳準(zhǔn)尖紹他該工程師完成工作后可用王安私人別墅度假（4） 如果用M（積極性的高低）-E（期望值）.V（效價(jià)）來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么這個(gè)模型中的變量和關(guān)系是什么？（D）A.M是目標(biāo)、E是變量、V是關(guān)系B.M是目標(biāo)、E和是變量、E-V是關(guān)系M、E、V都是變量、E-V是關(guān)系D.M、E、V都是變量、M-E.V是關(guān)系五、簡(jiǎn)答題有效激勵(lì)的手段與方法有哪些？目標(biāo)激勵(lì)：工作激勵(lì)；持股激勵(lì)；榜樣激勵(lì)；榮譽(yù)激勵(lì)；組織文化激勵(lì)；危機(jī)激勵(lì)。工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過(guò)程一般要經(jīng)過(guò)哪些步驟？工作團(tuán)隊(duì)建設(shè)要有相應(yīng)的硬件資源，更需要比較“活”的軟資源，團(tuán)隊(duì)建設(shè)比較有彈性的部分是：要有明確的目標(biāo)、進(jìn)行合理地分工和授權(quán)、稱職的領(lǐng)導(dǎo)者、符合目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、合格的團(tuán)隊(duì)成員、有效的工作系統(tǒng)和人際關(guān)系等。團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般要經(jīng)過(guò)以下步驟：準(zhǔn)備工作階段；創(chuàng)造條件階段；形成團(tuán)隊(duì)階段；提供繼續(xù)支持階段。團(tuán)隊(duì)開(kāi)始運(yùn)行以后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要繼續(xù)給予支持，以幫助團(tuán)隊(duì)克服困難、戰(zhàn)勝危機(jī)。組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些？為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)，可釆取以下戰(zhàn)略措施：激發(fā)組織的創(chuàng)新；發(fā)展的價(jià)值觀與可持續(xù)發(fā)展；危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理；知識(shí)管理；20132013年1月試題及答案工作生活質(zhì)量；創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。六、案例分析誰(shuí)來(lái)承擔(dān)損失田野是某大學(xué)的一位大學(xué)生，為了準(zhǔn)備全國(guó)英語(yǔ)六級(jí)考試，在A書(shū)城購(gòu)買了一本歷年全國(guó)英語(yǔ)六級(jí)考試全真試題，沒(méi)想到等到準(zhǔn)備做試題時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)該書(shū)缺頁(yè)達(dá)40頁(yè)之多。無(wú)奈，他只好找出購(gòu)書(shū)時(shí)電腦打印的列有所購(gòu)書(shū)名的付款小票，準(zhǔn)備去調(diào)換一本。到了書(shū)城，田野直接到總服務(wù)臺(tái)說(shuō)明了情況，營(yíng)業(yè)員甲接過(guò)書(shū)和付款小票看了看，說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題，可以調(diào)換。請(qǐng)您直接去5層找營(yíng)業(yè)員調(diào)換。”隨即，田野來(lái)到5層，找到相應(yīng)專柜的營(yíng)業(yè)員乙，營(yíng)業(yè)員乙馬上在書(shū)架上找，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)該書(shū)一本都不剩了，于是對(duì)田野說(shuō),“這本書(shū)己賣完了，不知倉(cāng)庫(kù)里有沒(méi)有？你去找總臺(tái)問(wèn)問(wèn)。”此時(shí)，田野顯得有些不耐煩了，問(wèn)營(yíng)業(yè)員乙為什么不能幫助顧客聯(lián)系解決，而要顧客樓上樓下來(lái)回跑。營(yíng)業(yè)員乙一邊抱怨一邊打電話給總臺(tái)說(shuō)，“書(shū)架上己沒(méi)有該書(shū)，請(qǐng)你們處理吧?！碧镆耙荒樀臒o(wú)奈，只好再次跑下樓去找總臺(tái)。沒(méi)想到總臺(tái)營(yíng)業(yè)員甲查完電腦記錄后，田野卻被告知，該書(shū)己脫銷了，現(xiàn)在廠家也沒(méi)有此書(shū)了。田野十分生氣，本來(lái)只想調(diào)換一本，結(jié)果自己樓上樓下跑，跑的結(jié)果卻是一本不剩,他要求退書(shū)?？墒?，營(yíng)業(yè)員甲說(shuō)：“退書(shū)必須在購(gòu)書(shū)7日之內(nèi)，您所購(gòu)書(shū)是8天前買的，我們不能給您退?！碧镆按藭r(shí)已氣憤至極，買了一本缺40余頁(yè)的書(shū)本來(lái)已經(jīng)夠惱火的了，專門(mén)來(lái)調(diào)換卻沒(méi)有書(shū)可換。于是，他找到書(shū)城負(fù)責(zé)人理論說(shuō)：“我從你們書(shū)城買的書(shū)缺了40多頁(yè)，我是來(lái)?yè)Q書(shū)的，并不想來(lái)退書(shū)，可現(xiàn)在因?yàn)槟銈冊(cè)摃?shū)脫銷不能給我換書(shū)我才退書(shū)的?！睍?shū)城負(fù)責(zé)人不無(wú)遺憾地說(shuō)：“這是單位規(guī)定，超過(guò)7天不予退，只能換?！碧镆皳?jù)理力爭(zhēng)道：“如果因?yàn)槲覀€(gè)人的原因在7天之后要求退書(shū)，你們可以不退。但現(xiàn)在不是因?yàn)槲业脑?，而是你們?cè)摃?shū)脫銷，而賣給我的書(shū)又少了40多頁(yè)，你們沒(méi)有理由不給退?！睍?shū)城負(fù)責(zé)人說(shuō)：“不是我們不給你換，是沒(méi)有書(shū)可換，我也沒(méi)有辦法，超過(guò)7天我們不予退書(shū)，要退，你找出版廠商去。”此時(shí)，圍觀的人越來(lái)越多，人們紛紛譴責(zé)書(shū)城負(fù)責(zé)人的做法。根據(jù)上面的案例，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題：如果你是該書(shū)城的領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)田野的退書(shū)要求，你該怎樣處理？對(duì)于規(guī)章制度，正確的態(tài)度應(yīng)該是：在一般情況下，照章辦事；在特殊情況下，酌情處理。正確對(duì)待規(guī)章制度的關(guān)鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。在本案例中，主人公田野所購(gòu)書(shū)缺40頁(yè)之多，因?yàn)樵摃?shū)脫銷，在無(wú)法調(diào)換的情況下要求退書(shū)，他退書(shū)的目的和書(shū)城制定該規(guī)章的目的是一致的，即都是為了維護(hù)消費(fèi)者的合法、合理利益。該情況屬于違反規(guī)章的冃的與確立規(guī)章的冃的一致，在這種特殊情況卜，書(shū)城領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)按照目標(biāo)有利原則進(jìn)行處理，對(duì)田野的退書(shū)要求給予妥善解決。在此特殊情況下，規(guī)章制度可以破，但目標(biāo)原則不能違背。同時(shí)，進(jìn)一步完善書(shū)城退換書(shū)的相關(guān)規(guī)定，如可以考慮在規(guī)章制度中將所有可能出現(xiàn)的特殊情況列出來(lái)，以便指導(dǎo)員工妥善運(yùn)用。針對(duì)案例中的情況，請(qǐng)運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論來(lái)分析。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處都適用，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，而不是一成不變的。這種權(quán)變管理思想，就是要根據(jù)變化了的不同的環(huán)境條件，有效地運(yùn)用不同的管理法則來(lái)取得實(shí)際效果去完成某個(gè)特定冃標(biāo)的一種管理理論。對(duì)于這一案例來(lái)說(shuō)，針對(duì)田野的退書(shū)要求，該書(shū)城的負(fù)責(zé)人應(yīng)該具體問(wèn)題靈活解決，不應(yīng)該用僵化的規(guī)章制度的死條條框框來(lái)束縛自己的手腳，而應(yīng)按照目標(biāo)有利原則進(jìn)行處理，對(duì)田野的退書(shū)要求給予妥善解決，這樣既能維護(hù)消費(fèi)者的合法、合理利益，又能維護(hù)和提升企業(yè)的形象與聲譽(yù)。一、 判斷對(duì)錯(cuò)題現(xiàn)代社會(huì)里遍地都有組織。（對(duì)）由本我支配的行為受社會(huì)規(guī)范道德標(biāo)準(zhǔn)的約束。（錯(cuò)）根據(jù)期望激勵(lì)理論，增加職工的工資就能提高他們的工作積極性。（錯(cuò)）工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能，同質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體可能達(dá)到最高的工作效率。（對(duì)）弗魯姆和耶頓認(rèn)為，合理的原則就是如果決策的質(zhì)量并不重要，而決策的接受性卻很重要,那么最好采用第二種領(lǐng)導(dǎo)方式。（錯(cuò)）集權(quán)和分權(quán)統(tǒng)一的關(guān)鍵是上級(jí)和下級(jí)之間通過(guò)直接的交流渠道而形成的聯(lián)結(jié)關(guān)系。（錯(cuò)）二、 單項(xiàng)選擇題被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是什么？（B）1949年在美國(guó)芝加哥召開(kāi)的科學(xué)討論會(huì)霍桑試驗(yàn)1914年利蓮?吉爾布雷斯出版的《管理心理學(xué)》泰羅的《科學(xué)管理原理》通過(guò)社會(huì)知覺(jué)獲得個(gè)體某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整體行為特征，這種知覺(jué)屬于（B）知覺(jué)防御 B.暈輪效應(yīng)首因效應(yīng) D.定型效應(yīng)某公司年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，發(fā)給受獎(jiǎng)員工每人一臺(tái)電風(fēng)扇，結(jié)果許多員工很不滿意，認(rèn)為公司花錢給他們買了個(gè)沒(méi)用又占地方的東西。造成這種現(xiàn)象的原因是（C）公司沒(méi)有做到獎(jiǎng)罰分明 B.獎(jiǎng)勵(lì)不夠及時(shí)公司沒(méi)有做到獎(jiǎng)人所需、形式多變 D.員工太挑剔最能提高士氣的溝通網(wǎng)絡(luò)是（C）鏈?zhǔn)?B.輪式C.圓周式 D,全通道式如果你是一個(gè)公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是（D）立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)作，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽(tīng)之任之正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)某公司有三級(jí)管理層：公司總部、產(chǎn)品部（共有12個(gè)產(chǎn)品部）和各職能部門(mén)。由于公司的產(chǎn)品種類越來(lái)越多，總裁感到難以繼續(xù)對(duì)所有產(chǎn)品部進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。為此，提出以下組織變革方案，請(qǐng)選岀你認(rèn)為最可行的方案（A）在公司總部和產(chǎn)品部之間增加一個(gè)按產(chǎn)品大類組成的管理層更換一位能力更強(qiáng)的總裁淘汰幾種產(chǎn)品各產(chǎn)品部實(shí)行自主管理三、 多項(xiàng)選擇題組織行為學(xué)的兩重性來(lái)自于（ABD）A.管理的兩重性B.人的兩重性C.組織的兩重性D.多學(xué)科性E.多層次性14.個(gè)性的特點(diǎn)是：(ABCDE)A.社會(huì)性B.組合性

C.獨(dú)特性C.獨(dú)特性傾向性穩(wěn)定性B.D.責(zé)任感工作的物理?xiàng)l件根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵(lì)因素的有(ABC)A.工作本身的特點(diǎn)B.D.責(zé)任感工作的物理?xiàng)l件C.提升和發(fā)展上司的賞識(shí)溝通可分為(AB)按群體溝通的組織系統(tǒng)分，溝通可分為(AB)A.正式溝通 B.非正式溝通C.上行溝通 D.下行溝通橫向交叉的溝通菲德勒提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素是(ABC)A.職位權(quán)力 B.任務(wù)結(jié)構(gòu)C.上卜級(jí)的關(guān)系D.個(gè)性結(jié)構(gòu)環(huán)境結(jié)構(gòu)矩陣制組織也稱為“非長(zhǎng)期固定性組織”，它的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是(ABD)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用具有較大的機(jī)動(dòng)性成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任四、案例選擇題推行人本管理的王安電腦公司王安電腦公司曾是美國(guó)IT企業(yè)界的一顆閃亮的明星。美籍華裔科學(xué)家、企業(yè)家王安在美國(guó)波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，他從600美元投資開(kāi)始，經(jīng)過(guò)40多年的艱苦奮斗，已發(fā)展到擁有3萬(wàn)多名員工，30多億美元資產(chǎn)，在大約60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有250個(gè)分公司。成功給他帶來(lái)榮譽(yù)和地位，還給他帶來(lái)了16億美元的巨額資產(chǎn)。當(dāng)我們順著王安的足跡，瀏覽他的人生歷程，尋找他的成功秘訣之時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)，王安公司成功的決定因素就在于重視和擁有人才。王安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開(kāi)發(fā)的重要，充分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。該公司人才濟(jì)濟(jì)，有善于經(jīng)營(yíng)的副經(jīng)理拉克斯，有實(shí)業(yè)家、電子學(xué)專家朱傳渠，有主管亞太地區(qū)銷售工作的銷售部經(jīng)理莊家駿等等。正因?yàn)槿绱耍瑑H1952年-1983年每年的營(yíng)業(yè)額以4026-so%的速度增長(zhǎng)，到了1982年經(jīng)營(yíng)額高達(dá)10億美元之多。對(duì)于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來(lái)，將關(guān)系到公司的成敗。具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點(diǎn)、技術(shù)專長(zhǎng)和生活需要，實(shí)行不同的管理方式。他把設(shè)計(jì)和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇傭”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對(duì)待他們，尊車他們。而對(duì)一個(gè)有創(chuàng)造性的技術(shù)人才，即使他有令人難以容忍的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，或是驕橫自負(fù)，或是兩個(gè)工程師相互對(duì)立，王安都能和他們搞好關(guān)系，從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。公司經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況：某個(gè)工程師正在做公司下達(dá)的一項(xiàng)設(shè)計(jì)或研制任務(wù)，而且做得很好，公司卻因?yàn)槟撤N原因突然決定停止這個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和研制。為了不使這個(gè)工程師感到失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個(gè)工程師談心，給予鼓勵(lì)和安慰，同時(shí)，還千方百計(jì)安排他去完成另一件特別重要的項(xiàng)目，從而維護(hù)了這個(gè)工程師的自尊。理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會(huì)感到莫大的欣慰，更會(huì)隨之不惜付出各種代價(jià)。有一次，一個(gè)研究對(duì)數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安，公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突。王安聽(tīng)后當(dāng)即表示，如果因?yàn)閷?duì)數(shù)計(jì)算器問(wèn)題打亂了他的個(gè)人計(jì)劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個(gè)工程師倍受感動(dòng)，為了研究課題項(xiàng)目，他不僅沒(méi)有去別墅，反倒把自己整個(gè)的假期都搭上了。信賴是王安對(duì)部下的信條，是王安公司得以生存的基礎(chǔ)。隨著公司的不斷擴(kuò)大發(fā)展，王安作為公司的總經(jīng)理，把權(quán)力和責(zé)任越來(lái)越多地交給下面的經(jīng)理人員，努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面，就是公司開(kāi)會(huì)，他也很少主持。會(huì)上，除非某個(gè)重要