職業(yè)經(jīng)理人自我提升1070-卓越力

卓越領(lǐng)導力主講：陳天寶溫州亞美信企業(yè)顧問有限公司一只羊站在高高的屋頂上，看見一只狼從屋旁走過，于是罵道“你這只笨狼，你這只傻狼……?！崩窍蛏贤送?，對羊說道：“你之所以能罵我，只不過是因為你站的位置比我高罷了?！薄浴兑了髟⒀浴酚械娜艘詾楫斄私?jīng)理就有了權(quán)，在下屬面前有權(quán)威、有威信就要用權(quán)，除了運用權(quán)力，不知道還能有什么辦法領(lǐng)導下屬。常見的問題領(lǐng)導就是影響力，而不是權(quán)力，經(jīng)理人應當努力得到下屬的信賴、愛戴和追隨，而不是玩弄權(quán)術(shù)得到的“敬畏”。領(lǐng)導就是教練，領(lǐng)導就是如何讓團隊學會工作。不同的下屬需要不同的領(lǐng)導風格，同一下屬在不同發(fā)展階段也需要不同的領(lǐng)導風格。常見的問題目標一：了解權(quán)力與影響力的區(qū)別目標二：掌握運用不同領(lǐng)導風格的技巧目標三：學會輔導下屬的方法課程目標一、權(quán)力與影響力二、建立影響力三、領(lǐng)導風格四、做一個好教練課程內(nèi)容一、權(quán)力與影響力

權(quán)力是有用的，下屬之所以是下屬，上司之所以是上司，首先在于你有權(quán)力而他們沒有。正因為如此，下屬必須服從，即使在不情愿的情況下也是如此。沒有權(quán)力就無法施加影響，就無法指揮和命令下屬，由上到下，形成一個職位系列。權(quán)力——

為什么你能給別人下命令權(quán)力是什么？例：你是行政部經(jīng)理，管著公司里面的吃喝拉撒事宜。你手下有5個“兵”：前臺接待員小王、物品管理員小趙、行政主管小孫、打字員小劉、司機老葉。那么，為什么這5個人是“兵”，你是“官”（上司）呢？那么，為什么這5個人要聽你的？或者說，為什么你可以對這5個人下命令，而這5個人不能不聽從呢？——向你的下屬分派工作的權(quán)力——費用支出權(quán)——采購決定權(quán)——考核權(quán)——獎懲權(quán)——給假權(quán)——用人否決權(quán)——晉升、加薪等方面的建議權(quán)，當然也有晉升、加薪對應的降職、降級的建議權(quán)

原因之一：你具有以下權(quán)力

——責備

——改派

——考核時給予較低的分值或等級

——懲罰

——減少或不給予晉級、加薪、外出培訓、出國等等機會

由于害怕你采取這些懲罰措施，下屬不得不執(zhí)行你下達的指令，無論指令他們贊成不贊成，理解不理解，都不得不執(zhí)行。原因之二：下屬之所以聽你的，是害怕不聽指令而受到懲罰——不用承擔責任——更多的成功機會相反，有的員工在沒有上司指令的情況下，私底下做一些工作，比如設(shè)計一個新的工作流程等等，花費了不少個人的時間和精力，最后提出來時，得不到像上司指派工作取得成功時所得到的評價。搞不好，還會被稱為“不務正業(yè)”?！勝p權(quán)力，就是對他人產(chǎn)生預期效果的能力。或者說，是將意愿施加于他人身上的支配力量。原因之三：下屬之所以聽你的，是知道聽從會得到好處權(quán)力——

為什么你能給別人下命令權(quán)力的特點之一：權(quán)力是強制性的-----讓別人做本來不會去做的事情?；蛘撸寗e人做本來不愿意去做的事情。例：肖經(jīng)理：“小王，你今天下班之前將銷售報告交給我?！边@里特別注意：人不是機器。一旦別人不按指令去做，將會受到懲罰。肖經(jīng)理的潛臺詞小王的潛臺詞小王必須按照我的指令去做事，否則，就會受到懲罰。我必須服從肖經(jīng)理的指令，否則，肖經(jīng)理將會給我某種懲罰。權(quán)力的強制性，使小王在處罰的威脅下，不得不去做上司交給的工作。權(quán)力的特點之二：權(quán)力是潛在的——權(quán)力之所以有用，并不是因為你用它，而是因為你不能經(jīng)常用它?！绻闾焯煊脵?quán)的話，權(quán)力也就沒有了威力?！獧?quán)力是潛在的，還意味著權(quán)力是最終的、最后的手段。權(quán)力的特點之三：權(quán)力表現(xiàn)為職權(quán)——你的權(quán)力具有一定范圍的，你不可能在大街上隨便找一個人對他指手劃腳，讓他做事，因為他不在你的組織中；你也不能對公司中其他部門的人指手畫腳，讓他做事，這樣不僅人家不聽你的，還會引起部門間的矛盾。——職權(quán)并不總是直接命令的形式體現(xiàn)出來的例1：銷售部肖經(jīng)理向部門秘書下達指令例2：人力資源部任經(jīng)理與公司各部門的關(guān)系，就是計劃和建議關(guān)系，而不能是命令的關(guān)系。——職權(quán)和職責是密切的相關(guān)的，相伴存在的。權(quán)力是你實施領(lǐng)導的基礎(chǔ)權(quán)力是地位的象征公司作為一個有序的組織，具有自上而下的權(quán)力結(jié)構(gòu)。權(quán)力越大，地位就越高了；權(quán)力越小，地位就越低了，這是無法回避的事實。權(quán)力是有用的工具下屬們知道：一旦你動用權(quán)力，將對他們的個人利益、在公司的發(fā)展、別人的評價等產(chǎn)生重大的影響。權(quán)力——

為什么你能給別人下命令權(quán)力的好處：戒律一：權(quán)力不能用來激勵

在這里，許多中層經(jīng)理有這樣的誤區(qū)：自認為有權(quán)力給予下屬獎賞或者有權(quán)力影響下屬的獎賞，所以就認為“有權(quán)就好辦”“有權(quán)就能激勵下屬”“如果我有給下屬加薪、晉升的權(quán)力，我就能夠激勵下屬”等等。這樣的誤區(qū)錯誤在于：有權(quán)給予下屬獎賞與激勵并不是一回事。戒律二：權(quán)力不能使人自覺戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認同權(quán)力戒律：權(quán)力是一把“雙刃劍”，可以帶來好處，也很容易帶來麻煩和不幸。戒律四：權(quán)力不能濫用——僅僅因為擁有一定的權(quán)力，就憑主觀意識，憑個人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎勵的行為——為了個人用途私自動用組織資源——以授權(quán)的名義將個人職責推給下屬——在工作決策時，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施——主要依據(jù)權(quán)力（懲罰或獎賞），而不是運用影響力去改變下屬的行為——給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處，給與自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰——運用權(quán)力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為在公司，權(quán)力濫用常常表現(xiàn)為：中層經(jīng)理濫用權(quán)力有以下特點：依賴權(quán)力統(tǒng)一思想和行為在部門這一層，許多事情是很微妙的，有的工作好做，有的工作不好做；有的工作容易出成績，有的不容易出成績；下屬總會有優(yōu)點和缺點，誰的優(yōu)點被認同，誰的缺點被公開批評等，都有著很大的色彩，或者說，很大程度上是掌握在部門經(jīng)理手里。缺乏監(jiān)督戒律五：權(quán)力對下屬影響有限常見誤區(qū)：權(quán)力崇拜

認為并非權(quán)力的作用有限，而是不會用。有些上層經(jīng)理認為，有了權(quán)力，事情還不好辦？下屬還能不“巴結(jié)”自己？沉溺于對權(quán)力的迷信上。戒律六：慎用權(quán)力

慎用權(quán)力，就意味著你必須依據(jù)前后一致、公平、公開的規(guī)則作出獎賞或懲罰的決定。慎用權(quán)力，還意味著你不到萬不得已，不要運用權(quán)利例：你的下屬小王最近經(jīng)常遲到，你怎么辦呢？如果運用權(quán)力的話，你只能是：

——批評

——扣工資

——辭退、開除影響力——為什么有人追隨你影響力有如下特點：影響力是一種追隨。影響力是一種自覺。影響力是一種認同。影響力是非制度化的。常見的誤區(qū)影響力有什么用。將權(quán)力當成了影響力。權(quán)力大影響就大，權(quán)力小影響就小。什么是影響力？影響力是一種運用權(quán)力就使他人或下屬做事的能力。權(quán)力與影響力寓言：北風自恃風力強大，要求太陽俯首稱臣，太陽則不甘示弱，雙方爭執(zhí)不下。最后看到前面有一個行人，于是相約以此人作為爭斗的對象，看誰能使行人脫掉大衣，即為勝利。北風殺氣騰騰，不斷施展其強烈彪悍的雄風，而那個行人卻把衣服裹得緊緊的，最后，北風只得作罷。輪到太陽露出笑臉，天氣也變得暖和起來，行人將大衣脫掉了。這個寓言說明了什么？

北風雖然令人生畏，但卻使人極力反抗。這就像權(quán)力一樣，雖然使人敢怒不敢言，但不能使人心服口服。太陽沒有使用權(quán)力，而是用自身的溫暖使人心甘情愿。這就是影響力的作用。

權(quán)力與影響力的差異項目職務權(quán)力影響力來源法定職位，由組織帶來和規(guī)定。完全依靠個人的素質(zhì)、品德、業(yè)績和魅力而來。范圍受時空限制，受權(quán)限的限制。不受時空限制，可以超越權(quán)限，甚至超越組織的局限。大小確定1-0，不因人而異。不確定，因人而異，同一職位上的經(jīng)理，有的人有影響力，有的人沒有。方式以行政命令的方式實現(xiàn)，是一種外在的作用。自覺接受，是一種內(nèi)在的影響力。效果服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職的方式逃避追隨、信賴、愛戴性質(zhì)強制性地影響自然地影響要學會使用權(quán)力建立影響力慎用權(quán)力運用權(quán)力與影響力的要點：二、建立影響力要有一顆“公心”成為業(yè)務的“領(lǐng)頭羊”言必行、行必果預見性煽動性堅持親和力關(guān)心下屬建立影響力的八大規(guī)則：規(guī)則一：要有一顆“公心”要點一：堅持原則。要點二：不偏不倚，一視同仁。要點三：一心為大家。要點四：積極奉獻。規(guī)則二：成為業(yè)務的領(lǐng)頭羊誤區(qū)一：領(lǐng)導是從宏觀的、總體上來把握業(yè)務，具體的事情都是由下面去做嘛，沒有必要業(yè)務都要比下屬的強。誤區(qū)二：有些人認為我的工作經(jīng)驗多、學歷高，我自然就是業(yè)務的領(lǐng)頭羊。誤區(qū)三：有些人曾經(jīng)是業(yè)務的領(lǐng)頭羊，就永遠以領(lǐng)頭羊自居，殊不知在當今高速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，過去的可能就已經(jīng)成為了過去，而未來所需要的業(yè)務能力你還沒有具備。誤區(qū)四：有些人認為“領(lǐng)頭羊”就是領(lǐng)頭羊規(guī)則三：言必行，行必果誤區(qū)一：錯誤的東西也是“言必行，行必果”誤區(qū)二：歸罪于外誤區(qū)三：有的中層經(jīng)理總認為“說到做到”指的是對于下屬個人的一些承諾要說到做到規(guī)則四：預見性

中層經(jīng)理作為領(lǐng)導應當預先覺察到重大事件的發(fā)生，或者是能夠預見到好的和不好的結(jié)果。由于多次準確的預見到未來，從而在下屬心目中樹立起領(lǐng)導的威信。規(guī)則五：煽動性

作為領(lǐng)導，你應該具有把你自己的想法變成大家的想法的能力。或者說，你具有用你自己的想法感染下屬、說服下屬的能力。規(guī)則六：堅持

作為領(lǐng)導在困難的時候，要有堅韌不拔的毅力，比你的下屬更能夠承受困難和壓力。如果你希望自己具有影響力，你要問問自己：你是否是最后一位堅守陣地的人你是否在公司遇到了前所未有的困難的時候，仍然堅持你自己的信念和工作，并去影響你的下屬？當你在困難面前也感到難以承受的時候，你是否比你的下屬還早的想到了退卻？當你的下屬在困難面前牢騷滿腹，怨言四起的時候，你是否表現(xiàn)出與他們相同的看法？當上下左右都對你的做法表示懷疑和抗拒的時候，你是否能夠在孤獨當中仍然“奮然前行”？規(guī)則七：親和力錯誤認識一：認為親和力就是大家在一起熱熱鬧鬧，能一起聊天、喝酒吃飯，彼此之間稱兄道弟。錯誤認識二：親和力就是對下屬有求必應。錯誤認識三：親和力就是大家一團和氣，彼此之間沒有爭吵、沖突，甚至不存在不同意見，追求全體的一致。錯誤認識四：與自己性格、脾氣相投的人親和。錯誤認識五：親和力對影響力有負面影響。規(guī)則八：關(guān)心下屬把關(guān)心等同于小恩小惠對下屬許諾空頭支票認為關(guān)心下屬的工作就是關(guān)心下屬不能一碗水端平認為關(guān)心下屬就是對下屬有求必應關(guān)心下屬就是不批評下屬關(guān)心下屬中常見的誤區(qū)：如何關(guān)心下屬要讓下屬感到你在關(guān)心他/她成本高的別做不能完全控制的少做關(guān)心下屬與組織目標一致的需求，對不合理的需求要加以引導讓員工感到是你在關(guān)心下屬，而不是組織規(guī)定的三、領(lǐng)導風格多種多樣的領(lǐng)導風格——支持型的領(lǐng)導風格——授權(quán)型的領(lǐng)導風格——教練型的領(lǐng)導風格——指揮型的領(lǐng)導風格你是屬于哪種類型的領(lǐng)導風格呢？例：最近一段時間以來，下屬的工作表現(xiàn)一直欠佳：遲到、早退，上班聊天，對客戶的要求反應冷淡，業(yè)績不理想。作為領(lǐng)導可能的做法：召集全體下屬開會，重申公司的規(guī)章制度要求，提醒下屬們加以注意。分別找各位下屬私下進行談話，提醒下屬注意規(guī)則以及對部門的影響。對幾位違反公司制度、工作情況很糟的下屬當眾進行嚴厲的批評，以起到殺一儆百的效果。同下屬就最近工作的低效率進行溝通，認真聽取下屬的意見，并與他們一起找到解決問題的有效方法了解下屬工作中遇到的問題，盡可能的為其提供技術(shù)等方面的幫助、支持和輔導不聽取下屬的意見，認為他們總在為自己找借口。對原先交給下屬獨立完成的工作進行嚴格的監(jiān)控，要下屬完全按照自己的意思進行操作，認為這樣可以使下屬在最快的時間內(nèi)完成任務、少走彎路同下屬就出現(xiàn)的問題進行交流，使下屬自己能夠發(fā)現(xiàn)問題，并給予下屬更大的權(quán)力進行工作那么，哪一種的領(lǐng)導風格是最好的呢？很多人認為領(lǐng)導的方式不是民主的，就是專制的。民主的領(lǐng)導方式就是重視下屬個人感受的，自然是最好的領(lǐng)導方式，肯定在工作中是高效率的，下屬會欣然接受，而專制的領(lǐng)導方式就是不顧及下屬要求的，肯定沒有什么好下場，在高壓、專制的管理下工作效率高不了。而事實上并非如此。不管采取哪種領(lǐng)導方式，其目的都是要取得預期的效果，增強領(lǐng)導的有效性。所以，領(lǐng)導風格并沒有好與壞之分，關(guān)鍵在于你在什么場合，對什么樣的人采取什么樣的領(lǐng)導風格。事實上，無論采取哪種領(lǐng)導風格，其效果都取決于兩個方面的因素，其一是下屬的因素，其二是上司的因素。下屬的因素是指處在不同職業(yè)發(fā)展階段和層次的下屬具有不同的特點，這些不同的特點和層次需要有不同的領(lǐng)導風格與之相適應；上司的因素是指任何一個領(lǐng)導者都有多種的領(lǐng)導風格可以選擇，雖然，看起來不同的領(lǐng)導者都可以改變自己的領(lǐng)導風格，用與下屬相適應的領(lǐng)導方式去帶領(lǐng)下屬完成企業(yè)的目標。下屬的發(fā)展層次下屬的發(fā)展層次受到兩個因素的影響

——工作能力

——工作意愿是知識和技術(shù)共同作用的表現(xiàn)，反映出一個人的工作成熟程度，它可以經(jīng)過教育、訓練及經(jīng)驗的積累而獲得。是指人們在缺乏監(jiān)督的狀況下所表現(xiàn)出來的工作愿望。它是信心和動機的綜合體。下屬的工作能力會隨著時間的推移發(fā)生三個階段的變化，總的趨勢是逐步增強的。第一階段（剛進入公司）低工作能力，僅有一些書本上的知識和基本的工作能力，但是缺乏獨立完成職責所要求的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。第二階段（一段時間后）一般是在試用期，公司會對新進人員進行相關(guān)的培訓，新進人員也會在公司的指導下逐步開展一些工作，但總的來說，工作能力還不足以達到獨立完成職責的程度，只部分具有了所要求的工作能力第三階段（低沉期過后）員工得到了系統(tǒng)的培訓，同時也在工作中受到了歷練，掌握了完成工作職責所需要的專業(yè)知識和技能，積累了足以獨立完成工作的經(jīng)驗，工作能力達到公司的要求，甚至是很高的水平下屬的工作意愿卻呈現(xiàn)出先高后低，然后逐步回升的過程第一階段（剛剛進入公司）對公司充滿期望，對未來充滿理想，對周圍的人和事充滿熱情，工作意愿高昂。第二階段（一段時間之后）由于較多的了解了公司的一些實際情況，很多理想化的東西被現(xiàn)實所代替，周圍的人際關(guān)系和工作都不是很順心，工作意愿低沉

一般來說，從一名員工進入公司，工作意愿呈現(xiàn)出4個階段的變化：第三階段（低沉期過后）工作意愿是變動的，如果這時候理順了周圍的人際關(guān)系和工作關(guān)系，工作得以順利開展，工作成果也得到了上司及同事的認同，工作意愿就會高昂起來；反之則工作意愿就會繼續(xù)低沉下去，甚至更加低沉下去。第四階段（融入公司之后）工作意愿高昂而穩(wěn)定，在經(jīng)過第三階段之后，新進員工必須適應公司的環(huán)境和要求，工作意愿低沉的員工被淘汰，從低沉期走出來又恢復了高昂工作意愿的員工將得到公司的認同，成為公司的業(yè)務骨干。對于下屬的發(fā)展來說，工作能力和工作意愿是同步進行的，兩者的結(jié)合就可以反映出下屬在不同發(fā)展階段的特征高工作能力高工作能力部分工作能力低工作能力高工作意愿變動的工作意愿低工作意愿高工作意愿階段四階段三階段二階段一發(fā)展后期發(fā)展中不同發(fā)展層次不同發(fā)展階段下屬表現(xiàn)出不同的特征：階段一：低能力，高意愿階段二：部分工作能力，低工作意愿階段三：高能力，變動的意愿階段四：高能力，高意愿第一階段：處于這個階段的員工表現(xiàn)出的兩個特征是工作能力不高，對工作還不夠熟悉，還沒有接受一些專業(yè)培訓第二階段：隨著工作的不斷增進，人們的工作動機和自信心反而呈現(xiàn)下降的趨勢。第三階段：處在這個階段的下屬多數(shù)具備了完成工作任務的能力，但因為工作意愿不穩(wěn)定，可能高可能低。第四階段：工作能力不斷增強，高昂的工作意愿得以穩(wěn)定，他們已經(jīng)成為了優(yōu)秀的工作骨干，對工作總是充滿了自信，士氣高昂，對他們而言，唯一需要知道的就是工作目標值得注意的是工作發(fā)展層次并不是一旦達到某一層次，就不會發(fā)生變化。特別是下屬在達到第四個發(fā)展階段的時候，可能會由于：工作環(huán)境發(fā)生變化，如更換了領(lǐng)導、長期配合的同事調(diào)離、更換新的工作、部門等而變化，又退回到第三階段、第二階段。對物質(zhì)、精神方面的不斷需求，促使下屬的工作滿足感很快低落，他們可能會有加薪、晉升的愿望，如果不能得到滿足，就會另謀高就。雙高階段對于公司和個人來說都是最好的階段，但是，這個階段是最難保持的很多的中層經(jīng)理也抱怨高能力、高意愿的下屬很難找到，確實，多數(shù)情況下我們只能將普通員工培養(yǎng)成一時之需。事實上每個人的潛能都是無窮的，問題就在于領(lǐng)導者要知道如何去挖掘和利用。四種領(lǐng)導風格指揮性行為下屬的工作過程和工作步驟都是由領(lǐng)導所決定的，下屬只是執(zhí)行領(lǐng)導的決策。支持性行為這種行為意味著領(lǐng)導對于下屬的努力進行支持，領(lǐng)導傾聽下屬的意見，幫助下屬之間增進關(guān)系和交流意見。兩種典型領(lǐng)導行為：四種基本的領(lǐng)導方式支持性行為支持型低指揮高支持教練型高指揮高支持授權(quán)型低指揮低支持指揮型高指揮低支持指揮型行為四種基本的領(lǐng)導方式指揮型的領(lǐng)導風格：高指揮、低支持教練型的領(lǐng)導風格：高指揮、高支持行為包括：

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為下屬制訂明確的工作目標

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建議輔導

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咨詢

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傾聽

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示范但不替代支持型的領(lǐng)導風格：低指揮、高支持

特征有：對下屬的努力予以鼓勵、支持、引導下屬拓展思路，找到解決的方法，讓下屬參與到做決策的過程中授權(quán)型的領(lǐng)導風格：低指揮、低支持授權(quán)型領(lǐng)導將做決策和解決問題的權(quán)責都授予下屬，采用完全不干預下屬工作的方式，讓下屬自己發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，制定目標，并且獨立實現(xiàn)目標。其典型行為是：授權(quán)怎樣運用指揮型的領(lǐng)導風格運用命令的指揮性行為運用規(guī)定的指揮性行為選擇領(lǐng)導風格要點一：對于處于階段一的員工運用指揮型領(lǐng)導最為合適。常見誤區(qū)：誤區(qū)一：對第一階段的下屬采用教練型的領(lǐng)導風格這種誤區(qū)通常因為新進員工是科班出身或高學歷出身而出現(xiàn)。當采取教練型的領(lǐng)導風格時，最容易出現(xiàn)以下問題：

——學歷不等于能力

——學歷不等于良好的工作關(guān)系

常見誤區(qū)誤區(qū)二：對第一階段的下屬采用授權(quán)型的領(lǐng)導風格

這種誤區(qū)通常會因為新進人員擁有行業(yè)或?qū)I(yè)背景而出現(xiàn)。采用授權(quán)型的領(lǐng)導風格時，最容易出現(xiàn)以下問題：

——行業(yè)背景等于能力這時目前許多公司最容易陷入的一個誤區(qū)，以為招現(xiàn)成的“拿來主義”，就可以馬上見效益。

——讓野鴿亂飛無論是什么樣的新進人員，無論他的行業(yè)和專業(yè)有多深，當進入公司時，都需要通過很多指揮性的行為幫助他們盡快地了解公司的規(guī)章制度，工作流程，公司的目標，上司的期望等，然后他才能開展工作。誤區(qū)三：對第一階段的下屬采用執(zhí)行型的領(lǐng)導風格選擇領(lǐng)導風格要點二：對于處在階段二的員工采用教練型的方式更為合適。

這些員工之所以需要指引和監(jiān)督，是因為他們的經(jīng)驗不足，除了繼續(xù)知道下屬完成任務外，還必須通過說明決策、征求建議、多加鼓勵等方式來加強員工的工作意愿。要點三：處在階段三采用支持型的領(lǐng)導風格。這一階段的員工工作意愿變動，常常讓中層經(jīng)理感到很難管理，而采用支持型的領(lǐng)導方式，利用在職培訓加強下屬的工作能力則更有效，一旦下屬解決問題的能力增強，他們的工作意愿也會相應提高。要點四：授權(quán)型領(lǐng)導風格對于處在階段四的員工更為有效。不同的人采用不同的領(lǐng)導風格員工發(fā)展層次對應的領(lǐng)導類型階段一：低能力指揮型：組織、監(jiān)督和控制階段二：些許能力、高意愿教練型：指揮、支持階段三：高能力、變動的意愿支持型：贊揚、傾聽、輔助階段四：高能力、高意愿授權(quán)型：授權(quán)、保留常見誤區(qū)認為僅僅只要順應下屬的職業(yè)發(fā)展階段實施相應的領(lǐng)導風格就可以了。認為領(lǐng)導風格只是因人而異就可以了。

四、做一個好教練做教練式經(jīng)理領(lǐng)導才能的最大原則是，最接近領(lǐng)導的人將決定該領(lǐng)導的成功程度。反之亦然。成功的領(lǐng)導者可以定義為：最大限度地利用下屬的能力。在這里，中層經(jīng)理經(jīng)常犯的錯誤是：培養(yǎng)員工，是公司的事情。注意：輔導與脫產(chǎn)培訓是不同的。輔導的機會和場合。輔導的障礙一：下屬的態(tài)度

從道理上講，輔導對于下屬來說，是有百利而無一弊的。但是，在實際的工作中，由于中層經(jīng)理與下屬的角色和職責不同，因而一些下屬有可能產(chǎn)生以下態(tài)度，從而妨礙輔導。習慣于服從命令，上司說怎么辦就怎么辦。推卸責任混日子有自己的一套認為輔導沒有什么效果將輔導與人際關(guān)系混為一談障礙二：中層經(jīng)理的態(tài)度和能力中層經(jīng)理的能力不高沒有時間跟沒有工作熱情的下屬談輔導，簡直對牛彈琴下屬水平高了我怎么辦呢？他連這個都不會，要他做什么輔導沒什么用處輔導=命令不知道如何輔導輔導的八個要點言傳身教輔導的目的在于協(xié)助學習協(xié)助下屬解決特定問題直接運用在工作上精心挑選勝利之師了解下屬在輔導方面的需求不一視同仁準確了解下屬水平要點一：言傳身教例：看到小李打電話后，肖經(jīng)理在旁邊說：“小李，你覺得剛才和客戶溝通得怎么樣？當小李如實說“一般”時，肖經(jīng)理采取兩種方法輔導：直接討論

肖經(jīng)理接著問：“為什么覺得一般呢？”小李答：“覺得這個客戶模棱兩可，含含糊糊，搞不清是A類客戶還是C類客戶，不知如何才能探詢出下一步的突破口？”肖經(jīng)理又問：“你用SPIN法了嗎？”

（肖經(jīng)理通過討論，啟發(fā)和引導小李如何拿下這家客戶，學會處理此類客戶的方法）引導性活動

“小李，你約一下，下周我陪你一同拜訪一下這家客戶”

要點二：輔導的目的在于協(xié)助學習誤區(qū)一：看著下屬做事笨拙，氣不打一處來，讓下屬一邊呆著，自己干起來。輔導搞成了怕下屬出錯，然后替下屬做事。誤區(qū)二：逼著下屬學習。下屬不是在學校，和你的關(guān)系也不是師生關(guān)系，也不是過去那種師傅和徒弟的關(guān)系，在現(xiàn)在社會中，下屬和你是同事關(guān)系，是績效伙伴關(guān)系，你只能協(xié)助下屬學習，而不能采取強逼、命令的方式讓他學習。要點三：協(xié)助下屬解決特定問題例：小李向經(jīng)理報告說：“一個大客戶費了九牛二虎之力也沒有拿下來，這個客戶已經(jīng)和競爭對手簽了協(xié)議?！苯?jīng)理怎么辦？正確的輔導不正確的輔導就其中某一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，或者是導致銷售失敗的環(huán)節(jié)進行討論。認為小李不掌握大客戶銷售的技巧，從頭開始輔導。要點四：直接運用在工作上正確的輔導不正確的輔導既然問題出在締結(jié)協(xié)議的時候，我建議你下次采用優(yōu)缺點法：明確幫客戶列出購買的原因，及反對的原因，利用這種方式來取得客戶承諾。給小李講市場銷售學的基本知識。要點五：精心挑選勝利之師中層經(jīng)理作為用人部門的負責人，一定參加到新進人員的甄選中，并且要有否決權(quán)。中層經(jīng)理甄選應聘者的能力和技巧。中層經(jīng)理不要認為甄選、招聘是人力資源部的事。

要點六：了解下屬在輔導方面的需求不了解下屬的需求，就無法有針對性地輔導。由于一些原因，影響了中層經(jīng)理對下屬輔導的了解。并非下屬不會、不懂、做不好的地方，就是需要輔導的地方。輔導需求是：“下屬做不好的+下屬最希望改變的”，也就是“不足+意愿”。如果下屬在某個或某些方面明顯不足，但是，他自己并未意識到，并且沒有改善這一不足的強烈意愿，那么，這還不是下屬的輔導需求。常見的誤區(qū)：例：小李在大客戶銷售方面的輔導需求可能有：需求一：目標客戶甄選需求二：客戶的接近需求三：如何讓客戶認知我們產(chǎn)品的品質(zhì)需求四：如何使F&B效果最佳需求五：SPIN中哪種探詢最有效，或者在什么情況下用哪種方法？需求六：哪種CLOSE最佳？……補最短的那塊木板輔導應該是首先改善最影響銷售的那個因素，滿足那個輔導需求，可只有解決好最影響工作的那個不足，整體的工作業(yè)績才有可能有一個大的改善。如果在極其繁忙的工作當中，在下屬的眾多的輔導需求中，不先解決最影響業(yè)績的那個因素，那么，注重這種輔導常常徒勞的、毫無意義的。例：在小李的這些輔導需求中，最影響小李業(yè)績是在CLOSE（締結(jié)協(xié)議）上，顯然，肖經(jīng)理應立即在這方面實行輔導。其他方面，如目標客戶的甄選、接近等方面有不少不足，也需要輔導，但比較而言，還是“締結(jié)協(xié)議”問題最大，因此，小李的輔導需求應當是“CLOSE輔導”。要點七：不一視同仁教練最容易犯的錯誤就是對所有人員一視同仁。注意：教練下屬是為了提升下屬工作業(yè)績，而不是讓每一名下屬高興或給予每名下屬相同的時間、精力和資源。試想：中國國家足球隊主教練米盧用同樣的時間、精力、方式教練中國隊前鋒、后衛(wèi)、守門員等，會有什么樣的結(jié)果？要點八：準確了解下屬水平教練易犯的另一個錯誤就是不能正確判斷隊員的水平。下屬有四種水平第一種：需要指明方向者指明方向即可例：肖經(jīng)理：“小李，你在締結(jié)協(xié)議這個環(huán)節(jié)上多琢磨琢磨，可能會有收獲------”第二種：需要教練者言傳身教例：肖經(jīng)理：“小李，當你在與客戶締結(jié)協(xié)議時，不要太快，要這樣--------”第三種：需要支持者例：肖經(jīng)理：“小李，下一次在遇到締結(jié)協(xié)議這樣的關(guān)鍵情況，如果你覺得有必要，可以找我商量對策-------”第四種：需要授權(quán)者例：肖經(jīng)理：“小李，這個客戶交給你--------”輔導的四種方法我示范、你觀察我指導、你試做你試做、我指導你匯報、我跟蹤方法一：我示范，你觀察受訓人員從觀看我的示范開始。這時你盡力讓下屬看完成整個工作的工程。把握適當?shù)妮o導時機，示范之前先說明，遵照整體步驟重點提問的順序，結(jié)合當下發(fā)生的問題。領(lǐng)導者訓練下屬時，常會從中途開始，使得受訓者迷惑不解。當下屬看見任務被正確、有效、完整的完成時，他們就會有典范，去“克隆”你的標準就是團隊的標準。方法二：我指導，你試做例：肖經(jīng)理：“小李，這次你可以采取假設(shè)CLOSE法”，基本要領(lǐng)是：以一種如果、或是想象推定的模式來提出要求承諾的詢問，提出假設(shè)性的詢問來暗示客戶同意我們所建議的下一步行動。比如，你可以對客戶說：“假如給你公司的電腦上裝我們這個軟件的話，你們電腦的內(nèi)存夠不夠？”先給下屬做一些基本要領(lǐng)的講解

當你指導完后，下屬要做新的嘗試，總會有很大的心理壓力，總是怕新的方式風險太大，總傾向于用保守的、穩(wěn)妥的、過去的方式。這時你應當給下屬一些鼓勵，增加他的信心，否則，他可能“臨陣脫逃”，不試做。例：“小李，你這次按我的這個方法去試，出了問題我負責。

”給下屬一些鼓勵

下屬試做完后，一定要及時總結(jié)和反饋，以便幫助下屬：——試做完后，如果效果良好，必然會增強下屬接受輔導的熱情和信心，提升下屬的工作能力和業(yè)績。通過總結(jié)，讓下屬舉一反三，不斷提高?！囎龊?，不盡人意，及時尋找原因，及時解決問題。及時總結(jié)和反饋我指導，你試做，是中層經(jīng)理采用最多的、最日常性的輔導方法。實際上，如果不克服幾種錯誤的話，這種輔導的效果并不好。錯誤一：喋喋不休，天天指導錯誤二：不能“言必行，行必果”，說完就完。方法三：你試做，我指導互換位置：按照示范的步驟，由下屬模仿試做。對于某些類型的工作，在采取方法一、二的基礎(chǔ)上，可以采用方法三，有些類型的工作無法采用方法三?？梢圆捎梅椒ㄈo導的工作無法采用方法三輔導的工作協(xié)同拜訪談判撰寫報告單獨外出的工作電話技巧向上級匯報時間管理例：小李認為最難的是接近客戶，許多客戶很難接近，如果能夠接近的話他就有信心將來拿下。肖經(jīng)理于是向小李解釋“接近”怎樣進行：第一，不用怕。開始客戶的反應幾乎都是不關(guān)心，都顯得難以接近，他不是針對，不是真的抗拒你。因此，銷售是從拒絕開始的。第二，接受談話。先應對客戶的借口，借助名片，宣傳資料，自我介紹說明來意。第三，在客戶表現(xiàn)出不關(guān)心時，采取限定性詢問，比如--------花時間解釋每一步驟：如何做？為什么？鼓勵每一點進步在試做的過程中，或在每次試做后，對下屬加以鼓勵，促進其嘗試改進，不要半途而廢。一旦下屬受挫停止嘗試，請他解釋原因。如有必要重新示范。例：小李采用肖經(jīng)理教的優(yōu)缺點CLOSE法，效果不好，于是停止再用。肖經(jīng)理這時一定要讓小李搞清楚：到底優(yōu)缺點CLOSE法不妥當呢？還是不會很好地利用這種方法？缺點一：比較費時間和精力。缺點二：很容易成為指手劃腳，時間長了下屬反感。缺點三：許多工作不能用這種方法輔導優(yōu)點：針對性強，力度大，對于某些難以克服和常見的重大不足，用這種方法效果比其他方法好?！澳阍囎觯抑笇А钡娜秉c和優(yōu)點方法四：你匯報，我跟蹤自我啟發(fā)，自己制訂改進方案讓下屬定期匯報采用這種新方法的效果和體會。

注意：在下屬匯報后，不要給予指導和反饋，你只要“知道”就行了，還是讓下屬按照他自己的思路做下去，要充分地信任下屬，不要干涉。跟蹤主要采用觀察、報告、報表、協(xié)同等方式進行的。跟蹤要注意：——不要刻意跟蹤——跟蹤與任務的重要性、工作要求、工作新舊、員工的經(jīng)驗及責任心等多因素有關(guān)——跟蹤要把握下屬的優(yōu)點、重點和機會點例：小李經(jīng)常在締結(jié)協(xié)議時失敗，小李提出的新的方法是：運用“最后期限CLOSE法”和“附加值CLOSE法”。那么，跟蹤是要把握的是：如果小李的方法失敗了，機會點在哪里？或者說，是哪個地方?jīng)]有做好而導致了失敗。或者說，導致小李采用新的CLOSE法失敗的主要原因是什么？小李的嘗試失敗了機會點也許，只要采用附加價值CLOSE法就可以了也許，客戶確實不是十分急需我們的產(chǎn)品，客戶根本就不是在幾種候選產(chǎn)品中選擇一種，而是哪種也不急著買如果小李的方法成功了幫助小李分析這種新方法的優(yōu)點、條件和要點集中反饋在一個階段結(jié)束時，根據(jù)匯報和跟蹤的情況，給下屬一個集中反饋。反饋中首先讓下屬自己談采用這種新方法的體會，然后由中層經(jīng)理進行評估，最后再提供建議。輔導的四個策略創(chuàng)造環(huán)境績效伙伴激發(fā)承諾善于學習策略一：創(chuàng)造環(huán)境你作為一個典范——從別人處尋求反饋和輔導——當你吸取教訓時，分享你的心得——為你自己找一個輔導員——讓下屬看到你是如何克服困難的——讓下屬和你一起慶祝你的成功

通過以下三個方面投資，你才能影響周圍的環(huán)境，從而為下屬的成長創(chuàng)造出良好的環(huán)境：提供成長的機會與成功人士接觸，提供一個安全的環(huán)境，讓下屬放心冒險。團隊學習建立學習型的組織，形成學習型的企業(yè)文化，形成團隊學習的環(huán)境。策略二：績效伙伴

如果輔導者和被輔導者之間沒有一種伙伴一樣的關(guān)系，即績效伙伴關(guān)系，那么輔導實際上是無法進行的。建立相互信任和相互理解的關(guān)系

顯然，上司會以一種積極的心態(tài)看待輔導，而不是看成一種苦差事。當下屬們業(yè)績提升后，上司的業(yè)績才會提升。同樣，下屬會從上司的輔導中獲益非淺，期望上司給自己“開小灶”，給予更多的輔導，而不是逆反和抗拒?？尚湃蔚男袨?/p>

——長期堅持你的行為例：中國古代有“三人老虎”的故事，一個人大喊“老虎來了”，你根本不信，青天白日，哪里來的老虎？第二個人又跑過來喊“老虎來了”，你就會將信將疑；第三個人又跑過來，失聲喊道“老虎來了”，你就會和他們一樣，抱頭逃跑。

——誠實、開放的溝通技巧

——保持開放的態(tài)度，鼓勵下屬提問——包容

例：一名下屬很“拽”，一定要嘗試一種看來古怪的銷售方式，你也同意了，可是這名下屬試了多次，都沒有成功，你勸他放棄，他就是不聽，他的業(yè)績已經(jīng)很慘了，怎么樣，你還能容忍他嗎？——收集每一個和你接觸的人的信息——警惕各種傳言傾聽

作為一個輔導員去建立伙伴關(guān)系的關(guān)鍵是做好一個聽眾。有四個原因是高質(zhì)量的傾聽成為你輔導成功的關(guān)鍵所在：

——當把輔導和一個目標和價值觀聯(lián)系起來時，它是最有效的。

——人們需要知道你把他們的利益放在心上。

——大多數(shù)人知道怎樣解決他們自己的問題。

——你可以通過接受反饋來改善你的輔導。策略三：激發(fā)承諾識別下屬的“差距”通過有效反饋激發(fā)承諾提供有價值的輔導集中重點激發(fā)承諾的步驟：識別下屬的“差距”

某位下屬的“差距”（GAPS）

目標：此人的目標是什么？價值觀是什么？例：小李凡是遇到公司里涉外的事，都自告奮勇，不惜在假日去接站、陪同、送站等。為什么小李愿意做這些本來不該他做，同時又十分辛苦的事呢？原來，小李給自己訂的3年目標是出國留學。所以，他想抓住一切機會練習外語，了解國外情況。能力：此人具備什么能力？缺乏什么能力？例：使小李獲得成功的能力是小李豐富的專業(yè)知識，小李所欠缺的是他大客戶銷售技巧?？捶ǎ簞e人對此人的看法是什么？標準：組織和別人的期望是什么？此人現(xiàn)在何處此人將去何處此人自己的看法能力

目標別人對他的看法看法

標準步驟二：通過有效反饋激發(fā)承諾——用具體的事例反饋，不要空談——對事不對人——用第一人稱“我”敘述——征詢/提出解決方法——鼓勵雙向溝通——定期地給予具體的、贊賞性的反饋——贊賞性的反饋——建議性的反饋中層經(jīng)理如何提供反饋？步驟三：提供有價值的輔導此人需要輔導來強化其優(yōu)勢的骨干員工嗎？此人是需要強化其優(yōu)勢的輔導的員工嗎？此人輔導表現(xiàn)有問題的員工嗎？作為一名教練，請問你自己步驟四：集中重點如何集中重點？可以分三步進行：第一步：評出GAPS中的差距教練——提出有關(guān)看法和組織期望目標員工——審視他或她自己GAPS完成的情況第二步：按順序列出對員工和組織都最有價值的重點教練——向員工介紹有關(guān)業(yè)務動向

——提供目前工作所需要的信息

——提供組織內(nèi)其它工作的有關(guān)信息

——指出組織目標和員工個人目標之間的密切關(guān)系

員工——確定要追求的刺激他或她想從工作中得到什么？

——審視他或她目前工作中最重要的那些方面

——審視他或她今后工作中最重要的那些方面

——確定他或她如何可為完成組織目標作最大貢獻第三步：選擇一項或二項開始著手教練——從組織觀點出發(fā)幫助員工按順序列出進行的項目

——和員工一起作出最終抉擇員工——確定那些可行的重點項目會帶來的最大回報

——和輔導員一起作出最終抉擇

——尋找現(xiàn)在的各種機會策略四：善于學習注意成人的學習方法輔導時機輔導參與改變行為6步法確保學以致用注意成人的學習方法