鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)組織一體化探研

/關(guān)于鋼鐵生產(chǎn)組織一體化管理的狀況調(diào)研對于鋼鐵制造業(yè)來說，煉鐵—煉鋼—連鑄—軋鋼是鋼鐵生產(chǎn)流程中的關(guān)鍵工序，為了適應(yīng)現(xiàn)代鋼鐵生產(chǎn)技術(shù)特點的須要，建立市場快速反應(yīng)機制，提高市場競爭實力，實行生產(chǎn)組織一體化管理已成為當(dāng)今鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)組織管理創(chuàng)新的一個重要趨勢。在這方面，寶鋼公司做得比較超前，而馬鋼公司在借鑒寶鋼模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的特點，創(chuàng)新發(fā)展了寶鋼公司的管理閱歷，在生產(chǎn)組織一體化管理方面又向前邁進了一大步。結(jié)合寶鋼公司和馬鋼公司生產(chǎn)組織一體化管理方面的閱歷做法，現(xiàn)對鋼鐵生產(chǎn)組織一體化管理進行淺要的介紹。鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)組織一體化管理的涵義鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)組織一體化是為了理順生產(chǎn)組織管理流程，精簡生產(chǎn)過程管理環(huán)節(jié)，利用信息技術(shù)組織手段簡化管理內(nèi)容和層次，創(chuàng)建專業(yè)化生產(chǎn)的產(chǎn)品線內(nèi)無邊界組織。具體操作上依據(jù)產(chǎn)品線的要求，通過對組織結(jié)構(gòu)的分析，依照鋼鐵生產(chǎn)流程特點，規(guī)劃產(chǎn)品制造單元，依據(jù)生產(chǎn)流程的長短和管理幅度的大小，組建適合現(xiàn)代化鋼鐵生產(chǎn)特點的組織管理體制?？v向上達到組織結(jié)構(gòu)扁平化，強化基層管理，使管理重心下移；橫向上精干管理環(huán)節(jié)，使生產(chǎn)流程達到緊湊化的目的，提高對市場的靈敏度；同時強化生產(chǎn)技術(shù)管理，以產(chǎn)品為龍頭，融精料、精煉、熱裝、熱送、精軋為一體，形成創(chuàng)新產(chǎn)品和低成本運作的體制和機制。二、寶鋼公司生產(chǎn)組織一體化管理閱歷（一）實施生產(chǎn)組織機構(gòu)再造的背景二十世紀(jì)九十年頭，由于我國市場在產(chǎn)品同質(zhì)化基礎(chǔ)上競爭趨于白熱化，降價作為一種有效的手段已成為企業(yè)競爭經(jīng)常運用的利器，在這種狀況下，成本因素就成為確定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。面對產(chǎn)品價格的不斷滑落，我國企業(yè)在進行多年的業(yè)務(wù)流程改進后，發(fā)覺存貨管理已成為成本限制的關(guān)鍵因素，因為存貨管理確定著資金占用量的大小，從而干脆影響財務(wù)費用，而且存貨的多少干脆影響其變現(xiàn)損失，這一點在不斷進行價格戰(zhàn)的狀況下表現(xiàn)得更為明顯。這就是寶鋼為什么要加快響應(yīng)市場，降低庫存，建立以顧客為中心的生產(chǎn)組織一貫制的緣由。（二）主要做法寶鋼公司生產(chǎn)組織一體化管理的最主要做法是在生產(chǎn)運營上實行一貫制管理的原則。1、寶鋼公司的一貫制管理含義寶鋼公司實行一貫制管理的原則，實質(zhì)就是集中一貫，拋棄"分工越細、效率越高、經(jīng)營效果越好"的觀念，以及由此而形成的金字塔式的層層遞階限制、部門繁多、分工太細的組織結(jié)構(gòu)，一項業(yè)務(wù)只有一個主管部門，避開多頭指揮，增加工作責(zé)任心。整個生產(chǎn)過程（特殊是原料、生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、能源、運輸六項）實行支配、連貫完整性的，全員、全過程、全系統(tǒng)的一貫管理。對生產(chǎn)全過程，從頭原委的跟蹤優(yōu)化管理。從客戶訂單的受理到產(chǎn)品出廠、完成合同的一貫；從工藝指令下達到每個工序、成品下線的一貫；從外購件的進入到裝入、成品檢驗的一貫；從客戶的需求，針對性的技措到顧客滿意的一貫。在重新諦視整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程后，依據(jù)企業(yè)的工作流程（包括物流和業(yè)務(wù)流），利用信息技術(shù)，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和工作方法進行"徹底的、根本性的"重新設(shè)計，以適應(yīng)當(dāng)今市場發(fā)展和信息社會的需求。寶鋼由此提出了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計應(yīng)當(dāng)要從面對功能轉(zhuǎn)變成為面對過程，強調(diào)要以“作業(yè)流程”為中心，依照跨部門的作業(yè)流程，將分散于各部門的職務(wù)重新組合等等一系列企業(yè)重構(gòu)的原則。這意味著在堅持專業(yè)分工的前提下，橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)均都要實行一貫制原則：橫向結(jié)構(gòu)一貫制，即能由一個部門管理的業(yè)務(wù)，不要分到兩個甚至更多的部門去管，能由一個人管的業(yè)務(wù)，不要配備兩個或更多的人去分管，公司各職能部門要對各自對口的專業(yè)管理工作進行全面統(tǒng)一負責(zé)，對各種物流、業(yè)務(wù)實行從頭到尾全過程一貫管理；縱向結(jié)構(gòu)一貫制，即實行集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一經(jīng)營，全廠主要管理權(quán)限和管理業(yè)務(wù)都集中在公司，依據(jù)工藝和設(shè)備特點，對主生產(chǎn)線實行集中管理。二級廠屬基層性生產(chǎn)單位，既不具備法人資格，也沒有對外經(jīng)營權(quán)，更不設(shè)職能機構(gòu)，二級廠的主要職責(zé)是抓好生產(chǎn)，帶好隊伍，跟蹤世界先進技術(shù)。公司各職能部門要面對基層，為基層服務(wù)，確?；鶎幽軌蚣芯M織生產(chǎn)。2、寶鋼公司一貫制管理的原則，主要表現(xiàn)在如下方面：(1)各級領(lǐng)導(dǎo)少設(shè)或者不設(shè)副職這有利于削減領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量和避開多頭指揮，寶鋼總廠行政領(lǐng)導(dǎo)目前是一正三副，各個分廠以及職能部門的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，大多是一正二副，車間主任和處科級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，一般不設(shè)副職。這和國內(nèi)大型企業(yè)常有七八名副總的狀況比，有了很大的進步，少設(shè)或不設(shè)副職，在實踐中會遇到許多困難，寶鋼的做法是在提高各級領(lǐng)導(dǎo)人員素養(yǎng)的基礎(chǔ)上，將生活后勤工作市場化，在某些方面實行制度性的授權(quán)，如職工教化，同時實行助理制，助理人員執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但不參和決策，削減了不必要的協(xié)調(diào)工作。(2)將相關(guān)性強的職能部門合并成一貫部門一貫制管理不是強調(diào)相互制約和監(jiān)督，而是強調(diào)工作的全過程的連續(xù)和協(xié)作，強調(diào)工作效率。例如：寶鋼的生產(chǎn)部，負責(zé)從銷售合同的簽署，原材料的進廠后的作業(yè)支配、編制和下達生產(chǎn)支配，組織生產(chǎn)，始終到成品的發(fā)貨等業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理。為了實現(xiàn)各項管理業(yè)務(wù)的連續(xù)性和一貫性，須要將具有單純管理職能的部門和擔(dān)當(dāng)相關(guān)幫助作業(yè)的部門組合在一起。寶鋼總廠的職能部門中，就有7個部具有管理和幫助作業(yè)的雙重職能，例如寶鋼的能源部，即負責(zé)全廠的能源管理，又負責(zé)大部分能源的生產(chǎn)和供應(yīng)，這種做法突破了傳統(tǒng)組織理論中執(zhí)行和監(jiān)督分開設(shè)立的原則。寶鋼公司組織機構(gòu)圖┌──────┐│股東大會│└───┬──┘┌─────┐├──────┤監(jiān)事會│┌─────┐┌───┴──┐└─────┘│董事會秘書├─────┤董事會│└─────┘└───┬──┘│┌───┴──┐│總經(jīng)理│┌─────┐└───┬──┘┌─────┐│董事會秘書├───────┼──────┤副總經(jīng)理│└─────┘│└─────┘┌──┬──┬──┬──┼───┬───┬───┬───┐┌┴┐┌┴┐┌┴┐┌┴┐│┌┴┐┌┴┐┌┴┐┌┴┐│辦││人││計││市│││培││監(jiān)││企││技││公││事││劃││場│││訓(xùn)││察││業(yè)││術(shù)││室││部││財││營│││中││部││管││中││││││務(wù)││銷│││心││││理││心││││││部││部│││││││部│││└─┘└─┘└─┘└─┘│└─┘└─┘└─┘└─┘┌──┬──┬──┬──┬──┬──┼──┐┌┴┐┌┴┐┌┴┐┌┴┐┌┴┐┌┴┐┌┴┐││安││技││生││技││設(shè)││能││運│││全││改││產(chǎn)││術(shù)││備││源││輸│││環(huán)││管││部││部││部││部││部│││保││理│││││││││││││處││處││││││││││││└─┘└─┘└─┘└─┘└─┘└─┘└─┘││┌──┬─┴┬──┬──┬──┬──┐┌┴┐┌┴┐┌┴┐┌┴┐┌┴┐┌┴┐┌┴┐│煉││煉││條││熱││冷││電││鋼││鐵││鋼││鋼││軋││軋││廠││管││部││部││部││部││部││││分││││││││││││││公││││││││││││││司│└─┘└─┘└─┘└─┘└─┘└─┘└─┘(3)對于部門內(nèi)部的科室設(shè)置進行改組為了將一貫管理原則貫徹原委，僅將相關(guān)性強的部門合并在一起還不夠，還須要進一步對部門的科室設(shè)置做出相應(yīng)的改組。例如：將原來的技術(shù)處和質(zhì)量處合并成一個技術(shù)部后，在內(nèi)部結(jié)構(gòu)上，假如依據(jù)一般企業(yè)的做法，通常是依據(jù)工藝原則分別設(shè)立原料科、煉鐵科、軋鋼科、檢驗科等，假如依據(jù)這種方法，當(dāng)客戶對某種鋼材產(chǎn)品提出緊急需求時，必定涉及到許多科室，往往造成責(zé)任不清，相互扯皮。為了有效避開上述狀況，體現(xiàn)一切以客戶為中心的原則，寶鋼依據(jù)產(chǎn)品原則，分別設(shè)置鋼板科、鋼管科、條鋼科等一貫科，每一種產(chǎn)品都可以依據(jù)產(chǎn)品用戶的要求來統(tǒng)一考慮生產(chǎn)工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和交貨期，再進一步，一貫制科內(nèi)的人員分工也盡量依據(jù)品種來劃分，這樣就把一貫制管理的原則貫徹原委了。3、寶鋼公司推行一貫制管理的措施實施一貫制管理要求各崗位的人員工作導(dǎo)向有所變更，即不僅僅是對上級負責(zé)，更重要的是對下一個流程或下一個工序負責(zé)，將下一道流程或工序作為自己的客戶，實施客戶導(dǎo)向。明顯這樣一種比較志向的組織結(jié)構(gòu)正是許多實施市場導(dǎo)向企業(yè)努力追求的目標(biāo)，但是許多企業(yè)的嘗試并未取得如期效果，緣由是這樣一種先進的經(jīng)營方式須要一系列配套的措施，寶鋼正是考慮到一貫制管理的系統(tǒng)性，實行了如下配套措施：（1）一貫制管理要求一個人做幾個崗位的工作，須要較高素養(yǎng)尤其是復(fù)合型的管理人員，為此寶鋼把教化培訓(xùn)工作放在重要地位。寶鋼年年進行培訓(xùn)，人人進行培訓(xùn)，反復(fù)進行培訓(xùn)。近年來還特殊留意通過干部溝通來擴大他們的視野，提高他們的水平，干部溝通分為機關(guān)到基層、基層到機關(guān)的縱向溝通；單位之間的橫向溝通；單位內(nèi)部不同崗位的溝通等三種形式。(2)實施專業(yè)搭接制度。所謂專業(yè)搭接，就是在設(shè)計各部門的責(zé)任時，對各項專業(yè)管理業(yè)務(wù)的結(jié)合部及邊界處，要有意識地支配一些必要的重疊和交叉，以保證必要的協(xié)作和連接。這樣就突破了傳統(tǒng)觀念，不是強調(diào)職責(zé)分清，而是強調(diào)有關(guān)雙方或多方都有責(zé)任來保證工作的順當(dāng)交接，這就避開了工作中的脫節(jié)和空白地帶。實行專業(yè)搭接制度猶如接力賽跑，送棒者要隨著接棒者接著向前延長再跑一段，以保證業(yè)務(wù)的順當(dāng)連接。(3)實施工序聽從制度。工序聽從，就是在基層生產(chǎn)管理中，依據(jù)各工序在生產(chǎn)流程的位置，實現(xiàn)相關(guān)工序之間的指揮和聽從，即上工序為下工序服務(wù)，并聽從于下工序，下工序就是上工序的用戶；一般工序為核心工序服務(wù)，并聽從于核心工序；幫助作業(yè)工序為主體生產(chǎn)作業(yè)服務(wù)，并聽從于主體生產(chǎn)作業(yè)。如煉鐵廠以高爐車間為核心，其他燒結(jié)、煉焦等車間就必需為其服務(wù)，并聽從于高爐車間；煉鋼廠以轉(zhuǎn)爐車間為核心，其他車間必需圍繞轉(zhuǎn)爐車間工作，聽從轉(zhuǎn)爐車間指揮。這種工序聽從的做法，突破了單純依靠“頂頭上司”進行垂直指揮的限制方式，替代了部分的生產(chǎn)調(diào)度工作，有利于快速、有效地實現(xiàn)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和協(xié)作。4、取得的效果實行生產(chǎn)組織一貫制管理，大大縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，市場反應(yīng)實力明顯提高，市場快速反應(yīng)機制得以建立。支配到當(dāng)年年底鋼鐵產(chǎn)品實施按周交貨的合同比例達到30%，而截至當(dāng)年9月底，該公司按周交貨的綜合實施合同比例已達到23%。并且，按周交貨方式在線材、冷軋汽車板和家電板、熱軋集裝箱板和管線鋼等產(chǎn)品領(lǐng)域也得以實現(xiàn)。當(dāng)年9月12日，廣東格蘭仕企業(yè)(集團)向?qū)氫摴煞菥o急增訂一批電鍍鋅板，并要求在月底前交貨。公司銷售處、生產(chǎn)部接獲信息后，立刻啟動快速反應(yīng)體制，僅用9天時間即完成首批電鍍鋅板生產(chǎn)，公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)依據(jù)應(yīng)急小組聯(lián)絡(luò)單的要求，有序、快速地組織生產(chǎn)，至26日整批合同完成發(fā)貨，全過程僅用15天，比預(yù)定交貨期提前4天，和正常生產(chǎn)周期相比縮短了一半以上，而當(dāng)時行業(yè)平均交貨期為兩個月。三、馬鋼公司以生產(chǎn)流程一體化管理為方向的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造的先進閱歷介紹(一)實施生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造的背景1、實施生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造是馬鋼實施戰(zhàn)略發(fā)展的須要2001年馬鋼制定《2001—2O1O年發(fā)展綱要》，總體發(fā)展戰(zhàn)略是“做強鋼鐵主業(yè)，發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度”。在發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，馬鋼經(jīng)過三年的細心組織，技術(shù)改造和結(jié)構(gòu)調(diào)整得到全面發(fā)展，2004年鋼產(chǎn)量突破800萬噸，基本具備l000萬噸的生產(chǎn)規(guī)模；擁有了國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流的冷熱軋薄板、彩涂板、鍍鋅板、H型鋼、高速線材、高速棒材和車輪輪箍等生產(chǎn)線；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，主導(dǎo)產(chǎn)品全面升級換代，形成了以“冷熱軋薄板、H型鋼、優(yōu)硬線(棒)和高速車輪”為主導(dǎo)產(chǎn)品的新的“板、型、線、輪”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)顯著改善。馬鋼在探討做強鋼鐵主業(yè)時深刻相識到，對于馬鋼這樣的老廠，技術(shù)裝備水平的提高，僅是做強了“硬件”，要真正做強鋼鐵主業(yè)，還須要有和市場、現(xiàn)代裝備水平相適應(yīng)的管理和生產(chǎn)組織流程。為此公司在《發(fā)展綱要》中明確提出了改革企業(yè)管理和生產(chǎn)組織流程，按專業(yè)化和物流方向組成若干生產(chǎn)總廠，作為成本中心，并在總廠內(nèi)實行作業(yè)長制，使生產(chǎn)組織管理扁平化。因此，實施生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造是實現(xiàn)馬鋼發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟。2、是建立市場快速反應(yīng)機制和適應(yīng)市場競爭的須要馬鋼技術(shù)改造和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整完成后，產(chǎn)品大致分為兩類，一類是可以培育成為核心競爭力的產(chǎn)品，包括冷、熱軋薄板、H型鋼、車輪、專用高線和棒材等；另一類是屬于低成本競爭的產(chǎn)品，包括中板、一般棒材、中型材、帶鋼等。基于這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場定位，馬鋼確定了產(chǎn)品差異化和低成本相結(jié)合的競爭策略。這種競爭策略和生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了沖突：一是市場競爭要求企業(yè)對市場信息作出快速、快捷的反應(yīng)。馬鋼原有的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，成本中心多，生產(chǎn)線過長(見圖1)，在對市場信息傳遞過程中，存在信息失真的問題。干脆面對市場的只是幾個成材廠和銷售部門，更多的成本中心難以真實地感受到市場，同時由于廠際關(guān)系多，工藝邊界多，對市場的需求進行生產(chǎn)支配調(diào)整，往往須要多個部門協(xié)調(diào)才行，導(dǎo)致部分生產(chǎn)支配調(diào)整不能適應(yīng)市場變更，品種兌現(xiàn)率受到影響。第第三燒結(jié)廠第四煉鐵廠第一煉鋼廠熱軋板廠冷軋板廠彩涂板廠料廠其次燒結(jié)廠其次煉鐵廠第三煉鐵廠第三煉鋼廠其次煉鋼廠H型鋼廠高線廠其次軋鋼廠車輪公司港務(wù)原料廠圖1圖1：再造前鋼鐵主業(yè)生產(chǎn)流程示意圖二是低成本策略的執(zhí)行須要貫徹公司系統(tǒng)思想。馬鋼經(jīng)過多年挖潛，降低成本的難度逐步增加，一些成本項目的降低不僅僅局限于某個單一的生產(chǎn)流程，須要從系統(tǒng)的角度進行考慮，涉及到產(chǎn)量、指標(biāo)、品種、質(zhì)量等方面的管理，須要生產(chǎn)流程、工藝結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的全面優(yōu)化。要處理好產(chǎn)量規(guī)模和品種質(zhì)量的關(guān)系，須要把穩(wěn)定生產(chǎn)和改善品種質(zhì)量擺到更加重要的位置來抓，既不能單純地追求高產(chǎn)影響品種質(zhì)量，也不能過分地強調(diào)品種質(zhì)量犧牲規(guī)模效益，而是要通過系統(tǒng)優(yōu)化，尋求到兩者之間的最佳平衡點，把規(guī)模增長和品種質(zhì)量統(tǒng)一到經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益的提升上來。而各成本中心以本工序利益為中心的思想嚴峻，工序之間成本管理沖突突出，不利于系統(tǒng)管理思想的貫徹。三是在差異化競爭方面，培育核心產(chǎn)品須要進一步完善技術(shù)創(chuàng)新體系和運作機制。3、是全面推行作業(yè)長制、加強企業(yè)內(nèi)部管理的須要2001年馬鋼起先引進寶鋼以作業(yè)長制為中心的基層管理模式，首先在冷熱軋薄板生產(chǎn)線試點，隨后在全公司內(nèi)推行。馬鋼全面推廣作業(yè)長制是為了基層管理進一步適應(yīng)流程管理的模式和規(guī)律，是加強管理夯實基礎(chǔ)工作、全面提高公司現(xiàn)代化生產(chǎn)線駕馭實力的須要。作業(yè)長制要求實行“五制”配套，即“以作業(yè)長制為中心，以支配值為目標(biāo)，以點檢定修為重點，以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為準(zhǔn)繩，以自主管理為基礎(chǔ)”，形成管理重心下移、權(quán)力委讓、工序聽從、自我了結(jié)。作業(yè)長和全體員工的留意力已不再集中于“上司、活動、任務(wù)”，而是關(guān)注生產(chǎn)的結(jié)果，關(guān)注整個生產(chǎn)過程，關(guān)注顧客的需求。馬鋼在原有的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)下，點檢定修模式還有待進一步探究；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)體系不夠健全，成本管理模式還不夠科學(xué)，自主管理及創(chuàng)新氛圍不夠深厚等，影響了作業(yè)長制作用的發(fā)揮。這些和生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)都有關(guān)聯(lián)，須要對原有生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)進行再造，對各生產(chǎn)主線廠實行集權(quán)管理、集中指揮、統(tǒng)一經(jīng)營，各生產(chǎn)主線廠只負責(zé)抓好生產(chǎn)、帶好隊伍、降低成本、跟蹤行業(yè)先進技術(shù)水平，并依據(jù)總體設(shè)計、分步到位的方法落實公司各項管理制度。4、是適應(yīng)現(xiàn)代鋼鐵生產(chǎn)技術(shù)特點的須要鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)有其自身特點：多分廠聯(lián)合制造生產(chǎn)，產(chǎn)品制造須要經(jīng)過多分廠聯(lián)合制造才能交貨；大規(guī)模定制生產(chǎn)，爐次、澆次、軋次的組織要有規(guī)模定制，并要遵守困難工藝約束；生產(chǎn)條件嚴格，如嚴格的物料、能源需求和生產(chǎn)準(zhǔn)備等。馬鋼在技術(shù)改造和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整完成后，大量的先進、優(yōu)化的“界面”技術(shù)得到利用，如薄板坯連鑄連軋流程、多維物質(zhì)流運行和信息化、智能化限制技術(shù)，以及多條生產(chǎn)線實現(xiàn)了“紅送”等，使原來的廠際概念更趨于模糊化，人為劃分廠區(qū)只會帶來更多的管理環(huán)節(jié)，和生產(chǎn)不相適應(yīng)。例如以薄板坯連鑄連軋[以下簡稱CSP]生產(chǎn)線到冷軋生產(chǎn)線的工藝流程為：BF--鐵水預(yù)處理--轉(zhuǎn)爐冶煉--LF、RH精煉--CSP--熱軋卷(熱軋商品卷)--冷軋卷，工藝路途長而困難，涉及單位廣，工序間產(chǎn)品屬性關(guān)聯(lián)性很強，工序保障要求特殊剛性，制造流程設(shè)計特殊緊湊，物流和信息流要求高度統(tǒng)一、暢通，對冷、熱軋薄板產(chǎn)品制造提出了一體化限制的要求。按煉鋼廠、熱軋板廠、冷軋板廠劃分在實際生產(chǎn)過程中存在許多弊端，將完整的流程人為割裂開來，難以實現(xiàn)流程內(nèi)各工序之間生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量最優(yōu)化。為進一步提高技術(shù)裝備水平的作用，固化技術(shù)改造和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整成果，促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，馬鋼管理層抓住發(fā)展的有利時機，確定對生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和再造，以實現(xiàn)鋼鐵生產(chǎn)流程一體化管理。(二)主要做法1、確立方案設(shè)計指導(dǎo)原則馬鋼對全部生產(chǎn)制造流程進行分析后，組織人員到各大鋼鐵企業(yè)進行調(diào)研，確定了以下設(shè)計指導(dǎo)原則。（1）支撐馬鋼競爭策略。馬鋼的競爭策略是差異化和低成本相結(jié)合，生產(chǎn)組織再造的設(shè)計緊緊圍繞這個中心，使再造后的組織結(jié)構(gòu)有利于實施這一競爭策略，依據(jù)有利于生產(chǎn)作業(yè)的指揮，提高生產(chǎn)反應(yīng)速度，有利于產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量的提高，縮短產(chǎn)品制造周期，降低產(chǎn)品制造成原來設(shè)計生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)。保證能集中精力打造馬鋼品牌，同時能在完整的生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)效益最大化。（2）從最終產(chǎn)品逆生產(chǎn)制造依次逐級發(fā)出指令，后一生產(chǎn)工序依據(jù)前一生產(chǎn)工序的具體要求組織生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)流程的前后協(xié)調(diào)和物料的適時供應(yīng)。（3）從實現(xiàn)物流和資金信息流的同步運動動身，在完成流程的同時完成價值流程的核算。（4）適應(yīng)現(xiàn)代鋼鐵制造企業(yè)的方向。21世紀(jì)隨著新的煉鋼、煉鐵、成品加工工藝、環(huán)境愛惜技術(shù)不斷涌現(xiàn)，鋼鐵企業(yè)進一步向裝備大型化、連續(xù)化、緊湊化、自動智能化方向發(fā)展。馬鋼的技術(shù)改造和結(jié)構(gòu)調(diào)整的完成在硬件上達到了這一要求，在生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造的設(shè)計過程中也充分貫徹這種發(fā)展方向，以實現(xiàn)一體化管理為目標(biāo)。2、制定生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造方案對于鋼鐵生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的選擇，目前大多數(shù)鋼鐵企業(yè)基本上和馬鋼原有生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)大同小異，僅有像寶鋼這樣總體規(guī)劃建設(shè)的企業(yè)才依據(jù)煉鐵、煉鋼、軋鋼等工序為基礎(chǔ)設(shè)立總廠。在進行方案選擇時馬鋼沒有依據(jù)寶鋼的模式，而是結(jié)合馬鋼的實際狀況，按煉鐵、鋼軋兩個系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以產(chǎn)品線為制造單元設(shè)立總廠，制定生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的再造方案。（1）總體方案依據(jù)鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)的特點，將整個主線生產(chǎn)單位劃分為煉鐵和鋼軋兩大系統(tǒng)，依據(jù)地理位置因素，煉鐵系統(tǒng)設(shè)立2個總廠，鋼軋系統(tǒng)以產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，設(shè)立3個鋼軋總廠(如圖2)。第三鋼軋總廠第一煉鐵總廠第三鋼軋總廠第一煉鐵總廠其次鋼軋總廠第一鋼軋總廠其次煉鐵總廠第三燒結(jié)廠第四煉鐵廠第一煉鋼廠熱軋板廠冷軋板廠彩涂板廠料廠其次燒結(jié)廠其次煉鐵廠第三煉鐵廠其次煉鋼廠H型鋼廠高線廠其次軋鋼廠車輪公司第三煉鋼廠港務(wù)原料廠圖2：再造后鋼鐵主業(yè)生產(chǎn)流程示意圖一是對生產(chǎn)總廠實行集中一貫制管理，由公司集中指揮，統(tǒng)一經(jīng)營。生產(chǎn)總廠是生產(chǎn)性質(zhì)單位，不賜予對外經(jīng)營權(quán)，是公司的成本中心。主要管理權(quán)力、決策職能和經(jīng)營業(yè)務(wù)集中在公司。各生產(chǎn)總廠的職能是：負責(zé)組織生產(chǎn)；改善經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)；帶好隊伍。二是建立市場化、專業(yè)化協(xié)作體系各廠原來的生產(chǎn)幫助單位要盡可能地依據(jù)區(qū)域進行優(yōu)化配置。通過外協(xié)能夠擔(dān)當(dāng)?shù)囊宦山唤o協(xié)力單位擔(dān)當(dāng)。三是實行工序聽從簡化橫向分工，縮短和簡化管理鏈；上工序聽從下工序，一般工序聽從核心工序，幫助工序聽從主體工序。鋼鐵主業(yè)實現(xiàn)四層管理模式：第一層，公司層面擁有一套完備、精簡、高效的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，對鋼鐵主體實行集中一貫管理；其次層，總廠層面按生產(chǎn)流程的特點和規(guī)律進行整合，逐步形成若干個生產(chǎn)制造總廠；第三層，總廠下設(shè)立若干分廠；第四層，分廠下設(shè)若干作業(yè)區(qū)。以車間為單位的“管理塊”向按生產(chǎn)工藝流程或業(yè)務(wù)流程設(shè)置作業(yè)區(qū)組織形式的“管理鏈”轉(zhuǎn)變；由廠、車間的管理重心向基層管理者——作業(yè)長(區(qū))下移的轉(zhuǎn)變；生產(chǎn)和生產(chǎn)區(qū)域、生產(chǎn)和生產(chǎn)點檢檢修不同業(yè)務(wù)(專業(yè))由上級指揮、協(xié)調(diào)向由作業(yè)長(區(qū))干脆工序聽從、橫向協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變。基層管理模式整體得到優(yōu)化。這樣形成以下具有自身特點的產(chǎn)品線(見圖2)：第一煉鐵總廠——其次鋼軋總廠，以普線和中型材生產(chǎn)為主；其次煉鐵總廠——第一鋼軋總廠，以熱、冷軋薄板生產(chǎn)為主；其次煉鐵總廠——第三鋼軋總廠，以H型鋼和優(yōu)質(zhì)線、棒材生產(chǎn)為主；其次煉鐵總廠——第一鋼軋總廠——車輪公司，以車輪生產(chǎn)為主。（2）方案實施面臨的問題上述生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造方案實施將會面臨以下問題：一是生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的再造，總廠管理幅度增加，總廠的實力駕馭受到考驗。二是多年的運作，每個生產(chǎn)組織都形成了具有自身特色的管理特點和模式，打破原有的體制，在新建立的組織內(nèi)達到融合，使設(shè)計的初衷得到實現(xiàn)，這是方案選擇須要重點考慮的問題之一。三是各利益主體是否能正確理解再造的理念，消退抵制心情，打破舊的平衡，建立新的平衡，也是方案選擇不行回避的問題。針對這些問題，在方案實施過程中要實行適當(dāng)?shù)囊?guī)避措施。3、加強宣揚，有支配、分階段實施（1）加強宣揚，達成共識，消退抵制心情一是加強宣揚工作。成立指導(dǎo)小組，加強宣揚工作，通過內(nèi)部新聞媒體(電視臺、報紙、馬鋼網(wǎng)站等)宣揚生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造的管理理念，充分取得各級員工的理解和支持。二是調(diào)整管理心理。開展針對總廠整合必要性的探討，包括廠級領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)管理人員，使大家充分相識到推行生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)整合是公司適應(yīng)、參和競爭的須要，符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，符合公司利益。三是讓各級員工參和。在組織結(jié)構(gòu)再造起先就承諾不讓一個員工下崗，精簡下來的員工有支配地支配到正在建設(shè)的新區(qū)相應(yīng)的崗位，或進行培訓(xùn)后轉(zhuǎn)崗。因此在資料收集、信息處理、方案評估、信息反饋過程中，各層次的員工主動參和，經(jīng)上下多次民主集中探討，形成總廠機構(gòu)基本框架，擬訂“機構(gòu)編制的方案”和“再造整合期間人員分流措施”，使公司上下對這次生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造達成共識。（2）鐵前試行，分步實施依據(jù)預(yù)先設(shè)計好的模式，首先對鐵前系統(tǒng)進行整合。2004年撤消了馬鋼股份公司其次燒結(jié)廠、第一煉鐵廠、其次煉鐵廠，成建制重組成立“馬鋼股份公司第一煉鐵總廠”；撤消馬鋼股份公司第三燒結(jié)廠、第四煉鐵廠，成建制重組成立“馬鋼股份公司其次煉鐵總廠”。鐵前系統(tǒng)實施再造經(jīng)過1年多時間的實踐，生產(chǎn)平穩(wěn)過渡，呈現(xiàn)很好的上升勢頭，實現(xiàn)了資源平衡、工序聽從、流程順暢、效益優(yōu)先的一體化組產(chǎn)模式，統(tǒng)一調(diào)度指揮，使工藝連接更加緊密，最大限度地優(yōu)化生產(chǎn)組織，提高生產(chǎn)水平。在鐵前系統(tǒng)實踐的成功基礎(chǔ)上，馬鋼對煉鋼、軋鋼進行了再造：撤消馬鋼第一煉鋼廠、熱軋板廠、冷軋板廠，成立第一鋼軋總廠；撤消其次煉鋼廠、其次軋鋼廠，設(shè)立其次鋼軋總廠；撤消第三煉鋼廠、高速線材廠、H型鋼廠，設(shè)立第三鋼軋總廠；車輪分公司更名為車輪公司(如圖2)?？倧S作為公司產(chǎn)品制造的二級單位，在馬鋼股份公司領(lǐng)導(dǎo)下，指揮本廠的生產(chǎn)、調(diào)度、保障設(shè)備運行、供應(yīng)在線技術(shù)質(zhì)量保障、進行貫標(biāo)、考核等企業(yè)管理以及人力資源管理。依據(jù)精干高效的原則，配置總廠(中心)黨政領(lǐng)導(dǎo)班子，總廠設(shè)總廠廠長、黨委(總支)書記、副廠職若干名。在鐵前試行階段，馬鋼進行了深人細致的調(diào)研和分析，總堅固施過程中好的做法，堅決了再造的方向，并對方案微小環(huán)節(jié)進行了完善，為鋼軋系統(tǒng)再造供應(yīng)改進的方向。（3）進行二級整合。理順運行機制為了貫徹公司生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造的意圖，在條件成熟的狀況下，公司對生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的再造實行行政“確定”的方式，在公司層面上對總廠的整合組織機構(gòu)、職能和黨組織及人事配置進行了一次性支配和實施。要求在規(guī)定的時間內(nèi)到位。對總廠內(nèi)部的整合在保證生產(chǎn)穩(wěn)定的狀況下，依據(jù)公司的總體看法由各總廠自行組織。總廠的管理機構(gòu)均按“一室一一處一會四部”設(shè)置，即辦公室、政治處、工會、設(shè)備保障部、生產(chǎn)安環(huán)部、技術(shù)質(zhì)量部、人力資源部。為了適應(yīng)新體制，各總廠依據(jù)公司改革總體設(shè)計目標(biāo)相繼進行了內(nèi)部管理機構(gòu)和生產(chǎn)作業(yè)組織的整合：一是穩(wěn)定生產(chǎn)經(jīng)營秩序各總廠強化內(nèi)部整合的宣揚教化活動，充分考慮員工的利益，在確定程度上保證政策的一貫性，尤其是激勵機制的穩(wěn)定。領(lǐng)導(dǎo)班子和生產(chǎn)隊伍快速穩(wěn)定連接，使職工隊伍思想穩(wěn)定，未出現(xiàn)大的波動和群體性事務(wù)，保持了二級管理層面的穩(wěn)定。二是統(tǒng)一生產(chǎn)指揮系統(tǒng)將原各單位調(diào)度室合并成一個調(diào)度室，按總廠指令統(tǒng)一指揮調(diào)度，同時提高信息傳遞的簡捷快速。三是穩(wěn)妥推動機構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化，管理機構(gòu)剛好調(diào)整到位各總廠按公司規(guī)定的“一室一處一會四部”設(shè)置管理機構(gòu)，對原來各單位的管理機構(gòu)不是簡潔的合并同類項，而是進一步優(yōu)化整合內(nèi)部組織機構(gòu)，使其設(shè)置科學(xué)合理，符合實際須要，滿意生產(chǎn)要求。例如其次煉鐵總廠首先將原來兩個廠機關(guān)科室由18個合并重組為“四部一室一處一會”，即生產(chǎn)安環(huán)部、設(shè)備保障部、技術(shù)質(zhì)量部、人力資源部、辦公室、政治處、工會，使部門的管理職能在整合中得到優(yōu)化，削減了交叉和分割；其次對車間一級基層組織機構(gòu)也進行了大規(guī)模的重組整合，將車間先從l1個削減到7個再精簡到4個，經(jīng)過兩輪大規(guī)模的整合，車間削減了7個，定員削減了1200多人，在冊職工人數(shù)削減了709人，科級管理人員削減了13人。四是貫徹系統(tǒng)思想，理順運行機制新的生產(chǎn)組織系統(tǒng)促使總廠進一步形成全局最優(yōu)觀念。總廠把是否從全局最優(yōu)的角度開展各項工作作為衡量各項工作好壞的一項重要標(biāo)準(zhǔn)。進一步深化工序聽從的觀念。簡化橫向分工，縮短和簡化管理鏈。強化一般工序聽從核心工序，幫助工序聽從主體工序，地位由工序位置確定等觀念?？倧S適時統(tǒng)一整合經(jīng)濟責(zé)任制考核方法和各項規(guī)章制度、管理制度的統(tǒng)一，為今后的文化融合，形成統(tǒng)一的總廠管理文化打下了基礎(chǔ)。(三)、協(xié)作生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造的措施加強配套措施改革針對生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)再造存在的制約因素，馬鋼加強了配套措施的改革。1、加強信息化建設(shè)。保證總廠模式的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)高效、順行實行總廠制后，各生產(chǎn)廠原有工藝裝備自動化程度參差不齊，各管理子系統(tǒng)整合不夠，封閉運行，不能做到企業(yè)內(nèi)部信息共享，制約了生產(chǎn)管理信息化的全面覆蓋，信息化建設(shè)任務(wù)特殊繁重，因此公司開發(fā)和實施了產(chǎn)品管理信息系統(tǒng)。P系統(tǒng)(L4)和成品庫管理系統(tǒng)(L3)，L4以SAP系統(tǒng)為平臺，L3接受定制開發(fā)。在系統(tǒng)中創(chuàng)建全部產(chǎn)品的技術(shù)主數(shù)據(jù)，運用自動采集和人工錄入相結(jié)合的方式，實現(xiàn)產(chǎn)成品信息的即時記錄、傳遞和統(tǒng)計；供應(yīng)各類產(chǎn)成品的生產(chǎn)技術(shù)質(zhì)量統(tǒng)計和入庫、出庫、庫存管理功能；實現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)操作、管理的全部功能。該系統(tǒng)的實施，基本實現(xiàn)了公司現(xiàn)有產(chǎn)成品的計量、庫存、質(zhì)量和銷售的一體化管理，使公司各類產(chǎn)成品的管理模式逐步統(tǒng)一，大幅提高產(chǎn)成品信息共享、庫存周轉(zhuǎn)、銷售業(yè)務(wù)等方面的管理和運行效率。2、進一步加強人力資源開發(fā)，滿意總廠模式的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)對復(fù)合型人才的須要總廠生產(chǎn)組織模式設(shè)立后，總廠內(nèi)部專業(yè)增多，對復(fù)合型人才的需求和培育已引起各總廠關(guān)注，復(fù)合型專業(yè)人才在以產(chǎn)品線為基礎(chǔ)的制造單元——總廠將會發(fā)揮更大的作用。人才開發(fā)管理進一步以“三支隊伍”建設(shè)為核心，建立全方位多層次的人才開發(fā)培育機制，近年來，馬鋼每年托付上海財大、南京高校、西安交大舉辦MBA教化，有支配地支配高級和中級管理人員到英國雷丁高校工商管理學(xué)院、清華高校經(jīng)濟管理學(xué)院、復(fù)旦高校管理學(xué)院接受EMBA教化或CEO班、CFO班教化培訓(xùn)。每年選送4—5名中高層管理者攻讀博士學(xué)位，先后有80多名管理人員到美、日、韓研修學(xué)習(xí)，所學(xué)專業(yè)涉及工商管理、財務(wù)管理、市場營銷、工程建設(shè)管理、環(huán)境工程、質(zhì)量認證、技術(shù)創(chuàng)新等多個領(lǐng)域。到目前為止，除大量的公司內(nèi)部培訓(xùn)外，公司外部培訓(xùn)已舉辦了中高層培訓(xùn)班20個。同時建立了馬鋼博士后科研工作站，依靠高技術(shù)人才研發(fā)高附加值產(chǎn)品，解決生產(chǎn)和建設(shè)中遇到的重大技術(shù)問題，培育并帶動一批高層次、復(fù)合性科技人才。3、整合和建設(shè)企業(yè)文化，創(chuàng)建新的和諧氛圍原來獨立的各廠整合成幾個總廠，由于各廠管理文化上的差異，造成了管理理念、管理方式和管理手段的差異，對問題的處理方式和認知也存在差別，簡潔產(chǎn)生管理沖突。各總廠在整合過程中一樣提倡以公司的管理文化，統(tǒng)一全體員工的行為。馬鋼在企業(yè)文化建設(shè)過程中，強調(diào)運用企業(yè)價值觀、企業(yè)精神來增加職工對企業(yè)的歸屬感和企業(yè)的凝合力，引導(dǎo)廣袤職工進一步解放思想、創(chuàng)新觀念，眼睛向內(nèi)、自我加壓，以創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)建的精神，實現(xiàn)企業(yè)管理的系統(tǒng)優(yōu)化和整體提高，發(fā)揮職工的主觀能動性，激發(fā)職工的主動性和創(chuàng)建性。實現(xiàn)“敬人、精業(yè)、共贏”的價值追求，為差異化、低成本策略的實施，創(chuàng)建和諧的氛圍。4、調(diào)整績效考核，強化系統(tǒng)思想在公司層面上適時統(tǒng)一并調(diào)整總廠經(jīng)濟責(zé)任制考核方法和各項規(guī)章制度。將對總廠的要求目標(biāo)以經(jīng)濟責(zé)任的方式進行考核，引導(dǎo)總廠貫徹公司的管理思想，同時從系統(tǒng)的角度來分析解決問題。在公司預(yù)算不變的前提下，統(tǒng)一鋼軋總廠成本考核模式，均實行考核“單位變動成本+可控費用總額”的方法；取消工序間產(chǎn)品內(nèi)結(jié)價，下達最終產(chǎn)品成本支配和工序成本指導(dǎo)支配，以最終產(chǎn)品成本的完成作為獎罰依據(jù)；簡化考核指標(biāo)，取消工序間質(zhì)量指標(biāo)，以最終產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)作為考核依據(jù)，并重新核定。5、調(diào)整部分管理職能，保證總廠模式的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)有效運作為了保證再造后的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)有效運行，馬鋼還對公司的部分職能進行了調(diào)整。(1)依據(jù)現(xiàn)代物流管理理念，成立倉儲配送中心，其基本職能為外購爐料的接收、倉儲、加工、配送、回收和廢鋼管理。原由爐料公司擔(dān)當(dāng)?shù)膶儆趥}儲配送方面的管理職能劃人倉儲配送中心，其擔(dān)當(dāng)?shù)墓九涞V領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室職能劃人生產(chǎn)部，爐料定額管理職能劃人市場部。(2)生產(chǎn)部新增外購爐料需求支配、爐料配送作業(yè)支配、公司配礦領(lǐng)導(dǎo)小組辦