2017江蘇自考人力資源05963績效管理復(fù)習(xí)資料

績效管理第一章績效管理概述第一節(jié)績效和績效管理一、績效的概念與特性（一）不同學(xué)科視角下的績效管理學(xué)，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為了能夠達(dá)到其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，包括個人績效和組織績效。經(jīng)濟(jì)學(xué)，績效和薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾。社會學(xué)，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。（二）目前關(guān)于績效的幾種觀點(diǎn).結(jié)果績效論，績效就是結(jié)果，將績效解釋成“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”。代表人：伯納丁、凱恩。.行為績效論，績效就是行為，將績效解釋成“工作行為”或“過程”。代表人：墨菲、坎貝爾。另外，鮑曼和莫托維德羅提出了任務(wù)績效和周邊績效。.統(tǒng)一績效論，績效是結(jié)果和行為的統(tǒng)一體，把績效理解包括“工作結(jié)果”和“工作行為”。>績效，是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完成或卓越地完成所負(fù)責(zé)任，而達(dá)到的不同階段成果，以及在實現(xiàn)過程中的行為表現(xiàn)。（三）績效的特性.多因性，是指員工或組織績效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素而是受制于主客觀多種因素。?一個員工的工作績效是激勵、能力水平和環(huán)境因素相互作用的結(jié)果。.多維性，是指對于績效的評價與分析應(yīng)該從多個角度和方面進(jìn)行，這樣才能得到有關(guān)績效的真實評價。?績效評價時應(yīng)綜合考慮員工的工作能力、工作態(tài)度和工作績效三個方面。.動態(tài)性，是指績效不是一成不變的，由于員工的激勵狀態(tài)、技能水平和環(huán)境因素的變化，績效也是會改變的。二、績效管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)（一）績效管理的內(nèi)涵>績效管理，是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高組織績效水平。（二）績效管理的特點(diǎn).目標(biāo)導(dǎo)向（績效管理是一種目標(biāo)導(dǎo)向的管理方法）.強(qiáng)調(diào)發(fā)展（是一個強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過程）.以人為本（讓員工參與組織管理）.系統(tǒng)思維（是一個系統(tǒng)，不是簡單的步驟）.注重溝通（在績效管理中起著決定性的作用）三、績效管理的目的和作用（一）績效管理的目的.戰(zhàn)略目的.管理目的.開發(fā)目的.信息傳遞目的.組織維持目的.檔案記錄目的（二）績效管理的作用.對企業(yè)的作用①奠定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)；②增強(qiáng)企業(yè)計劃管理的有效性；③提供企業(yè)價值創(chuàng)造循環(huán)的動力；④建設(shè)企業(yè)文化的有效工具。.對員工的作用①使員工獲得工作狀況及業(yè)績反饋;②提高員工工作效率；③促進(jìn)員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。.對管理者的作用①幫助管理者實現(xiàn)管理目標(biāo)；②提高管理者的管理技能；③節(jié)約管理者的時間。四、績效管理的典型模式（一）“德能勤績”式（二）“檢查評比”式（三）“共同參與”式（四）“自我管理”式第二節(jié)績效管理的發(fā)展歷程一、國外績效管理發(fā)展歷史（一）績效管理思想的演變.觀點(diǎn)一績效管理是管理組織績效的系統(tǒng).觀點(diǎn)二績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng).觀點(diǎn)三績效管理是組織績效管理和雇員績效管理相結(jié)合的體系（二）績效管理應(yīng)用的發(fā)展.成本績效管理時期.財務(wù)績效管理時期.績效管理創(chuàng)新時期二、中國績效管理發(fā)展歷史.第一階段：獎勤罰懶（20世紀(jì)60、70年代）.第二階段：主觀評價（20世紀(jì)70年代末至80年代中期）.第三階段：德能勤績（20世紀(jì)80年代至90年代初）.第四階段：科學(xué)考核（20世紀(jì)90年代中期至今）第三節(jié)績效管理的體系一、績效管理的基本流程.績效計劃.績效實施.績效評價.績效應(yīng)用.績效改進(jìn)二、績效管理的關(guān)鍵決策.評價什么（評價指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值）.評價周期.誰來評價（評價主體）.評價方法.評價結(jié)果運(yùn)用三、各級管理者的角色和職責(zé)（一）人力資源部的角色和職責(zé)（二）高層管理者的角色和職責(zé)（三）一線經(jīng)理的角色和職責(zé)（四）主管人員的角色職責(zé)（五）員工的角色和職責(zé)四、優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特征.績效管理發(fā)生作用的機(jī)制是通過恰當(dāng)?shù)募顧C(jī)制，激發(fā)員工主動性、積極性，以充分利用組織的內(nèi)部資源并提高員工的能力素質(zhì)，最大限度地提升個人績效，從而促進(jìn)部門和組織績效提升。.建立激勵機(jī)制要考慮企業(yè)員工的成熟度，正激勵和負(fù)激勵要平衡使用，不能走極端。.是站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的絕度來設(shè)計的，績效管理不僅促進(jìn)了組織和個人績效的提升，而且績效管理還能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致。.站在提高組織和個人績效的角度來設(shè)計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作的一個環(huán)節(jié)，績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績效工作的重要環(huán)節(jié)。.系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件，具體包括：企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對較高，公司企業(yè)文化健康，公司發(fā)展戰(zhàn)略清晰，組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略，崗位權(quán)責(zé)明晰，薪酬體系能實現(xiàn)公平目標(biāo)和激勵作用，公司預(yù)算核算體系完備。.系統(tǒng)的績效管理需要公司具備較強(qiáng)的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理有一定的認(rèn)識，注重績效輔導(dǎo)和績效溝通環(huán)節(jié)。.績效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質(zhì)有效的辦法，有相對科學(xué)的方法來設(shè)定組織的績效目標(biāo)，能得到員工的理解和接受。.績效管理注重管理者和員工的互動及責(zé)任分擔(dān)，建立有效的激勵機(jī)制激發(fā)員工提高工作積極主動性，激勵員工自我培養(yǎng)、開發(fā)、提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提升個人和組織績效。.體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新并保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。第四節(jié)績效管理的誤區(qū)一、績效管理的認(rèn)識誤區(qū)（一）將績效管理等同于績效考核.績效考核的概念績效考核，又稱績效考評、績效評估或績效評價，是指根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，對員工個人或小組的工作狀態(tài)及結(jié)果進(jìn)行考核與評價，并對結(jié)果進(jìn)行反饋的過程。.績效考核與績效管理的聯(lián)系與區(qū)別績效考核是績效管理的一個重要組成部分或一個重要環(huán)節(jié)。.實現(xiàn)績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)化四個條件：（1）實行戰(zhàn)略管理；（2）形成合理的組織體系；（3）擁有扎實的管理基礎(chǔ)工作；（4）具備績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。（二）決策者對績效管理重視不夠（三）管理者認(rèn)為績效管理只是管理者單方面的事情（四）員工對績效缺乏理解二、績效管理的實踐問題（一）人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明（二）績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)（三）績效指標(biāo)缺乏科學(xué)性（四）過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效（五）忽視績效面談和績效反饋（六）績效評估結(jié)果沒能得到切實的運(yùn)用第二章績效管理的基礎(chǔ)第一節(jié)績效管理的一般理論基礎(chǔ)一、控制論主要思想20世紀(jì)30年代到40年代形成伺服機(jī)構(gòu)理論（即自動控制理論），控制論在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生；1948年諾伯特?維納發(fā)表《控制論一關(guān)于在動物和機(jī)中控制和通訊的科學(xué)》，控制論滲透到自然科學(xué)和社會科學(xué)領(lǐng)域?？刂普撜J(rèn)為，無論是自動機(jī)器還是神經(jīng)系統(tǒng)等都可以看作是一個自動控制系統(tǒng)。反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。對績效管理的影響績效管理是一個控制系統(tǒng)。首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的控制?？刂普搶冃Ч芾碜钪匾淖饔帽憩F(xiàn)為：通過控制活動能提供用來調(diào)整目標(biāo)與手段的反饋信息，在具有既定目標(biāo)和既定的達(dá)到目標(biāo)計劃的情況下，控制職能包含著度量實際情況，把他們同標(biāo)準(zhǔn)對比，傳出能用來協(xié)調(diào)組織活動，使之集中于正確方向并有利于達(dá)到動態(tài)平衡的信息。企業(yè)組織目標(biāo)的實現(xiàn)必須依賴反饋控制原理，不斷將企業(yè)目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果與既定目標(biāo)相比對并調(diào)整企業(yè)組織活動不脫離原目標(biāo)方向，這就是績效管理能夠控制企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基本依據(jù)。二、系統(tǒng)論主要思想卡斯特在《系統(tǒng)理論和管理》中提出，認(rèn)為應(yīng)該以系統(tǒng)為基礎(chǔ)來研究管理，強(qiáng)調(diào)任何組織都是由若干子系統(tǒng)所構(gòu)成。企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)可劃分為戰(zhàn)略子系統(tǒng)、協(xié)調(diào)子系統(tǒng)和作業(yè)子系統(tǒng)等。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。首先把企業(yè)看成是一個大的系統(tǒng)，企業(yè)管理由許多子系統(tǒng)組成，其次企業(yè)組織是一個開放系統(tǒng)，同周圍環(huán)境不斷的進(jìn)行信息、能量和物質(zhì)交流；三，管理必須從企業(yè)組織整體出發(fā)考慮和評價問題?！酒髽I(yè)是一個大的系統(tǒng)，人力資源管理系統(tǒng)是二級系統(tǒng)，績效管理是三級系統(tǒng)】對績效管理的影響系統(tǒng)論具有集合性、層次性和相關(guān)性，對績效管理有著不同的影響。系統(tǒng)論對績效管理的影響主要體現(xiàn)在：①有助于我們從完整、系統(tǒng)、全面的角度分析和研究績效管理；②有助于我們研究績效管理各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系及相互影響；③有助于我們從戰(zhàn)略的角度對績效管理進(jìn)行全面研究，準(zhǔn)確定位績效管理在企業(yè)整體中的位置及企業(yè)總體目標(biāo)的關(guān)系。在系統(tǒng)論的影響下，績效管理具有的新特征：整體性、集合性、相關(guān)性、目的性、環(huán)境適應(yīng)性。三、信息論主要思想20世紀(jì)20年代，申農(nóng)和維納從通信和控制的角度提出了信息的概念。從通信的角度，信息是人們對事物的不確定性的減少或消除；從控制的角度，信息是控制系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)解活動時，與外界相互作用、相互交換的內(nèi)容。信息論認(rèn)為，現(xiàn)代化的企業(yè)是一個復(fù)雜的大系統(tǒng)。在整個系統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中貫穿著兩種流動：一種是人力、物力、財力的流動，另一種是隨之產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)、資料、指標(biāo)、圖紙、報表等信息的流動。對績效管理的影響.績效管理過程是一個信息過程，影響表現(xiàn)為：.績效結(jié)果與目標(biāo)信息的比對過程（績效管理對信息的要求，可以歸結(jié)為及時、準(zhǔn)確、適用、經(jīng)濟(jì)）；①過程監(jiān)控中的績效信息的反饋過程（績效管理系統(tǒng)的一個基本要求就是信息反饋）；②績效信息在績效管理者和被管理者之間的信息溝通過程（信息論的基本原理在績效管理的應(yīng)用有助于在績效管理中形成一種信息優(yōu)勢）。第二節(jié)績效管理的直接理論基礎(chǔ)一、目標(biāo)管理理論（三）基本思想20世紀(jì)50年代，彼得?德魯克在《管理實踐》書中提出了目標(biāo)管理理論，即“目標(biāo)管理及自我控制”。目標(biāo)用來作為管理制度的基礎(chǔ)，是“目標(biāo)管理與自我控制”、“成果按實現(xiàn)目標(biāo)所作貢獻(xiàn)來評價”，這就是德魯克目標(biāo)管理的中心思想?；舅枷耄浩髽I(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行指導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。③每個管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我控制，自我指揮，而不是由他的上級來指揮和控制。⑤企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行評估和獎懲也是依據(jù)這些目標(biāo)進(jìn)行的。（四）與績效管理的關(guān)系績效管理的過程尤其是績效計劃階段包含目標(biāo)管理。20世紀(jì)80年代曾經(jīng)進(jìn)入以“目標(biāo)管理”為核心的時期。采用目標(biāo)管理的方式進(jìn)行績效管理最核心的內(nèi)容是：如何制定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并科學(xué)地對目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價。目標(biāo)管理的實施離不開績效管理。在目標(biāo)管理的實施過程中，績效管理是必不可少的環(huán)節(jié)，只有通過績效管理，才能評估目標(biāo)的進(jìn)展情況，并制定相應(yīng)措施，行使管理的控制職能，促使個人目標(biāo)的完成，從而實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)管理的要求和效果。進(jìn)行目標(biāo)管理就必然進(jìn)行績效管理，目標(biāo)管理為績效管理提供可行性論證。二、目標(biāo)設(shè)置理論（五）基本思想：美國馬里蘭大學(xué)愛德溫?洛克和休斯于1967年提出“目標(biāo)設(shè)置理論”，認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對照，及時進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實現(xiàn)目標(biāo)。它探討了目標(biāo)具體性、挑戰(zhàn)性和績效反饋的激勵作用。目標(biāo)設(shè)置理論指出明確的目標(biāo)能提高績效，一旦接受了困難的目標(biāo)，會比接受容易的目標(biāo)帶來更高的績效，反饋比無反饋帶來更高的績效。目標(biāo)激勵：就是使需要轉(zhuǎn)化為動機(jī)，再由動機(jī)支配行動以達(dá)成目標(biāo)的過程。目標(biāo)設(shè)置理論與目標(biāo)管理理論對比：兩者都提倡具體的目標(biāo)和績效反饋；不同之處在于參與的問題：目標(biāo)管理極力主張參與，運(yùn)用參與的主要好處在于，它引導(dǎo)員工建立更困難的目標(biāo)，而目標(biāo)設(shè)置理論表示給下屬指定目標(biāo)效果一樣好。（六）與績效管理的關(guān)系中心思想：目標(biāo)的明確性和目標(biāo)實現(xiàn)的難度會對組織的績效產(chǎn)生重要影響。另外還有其他一些重要的因素產(chǎn)生影響，包括：對目標(biāo)的承諾、反饋、自我效能感、任務(wù)策略、滿意感等。高績效循環(huán)模型：綜合的目標(biāo)設(shè)定模型。三、激勵理論（七）基本思想激勵理論是行為科學(xué)的核心理論，又是管理心理學(xué)、組織行為學(xué)的重要內(nèi)容；是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)。早期的激勵理論研究是對于“需要”的研究，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的就是馬斯洛需要層次論，即生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。激勵理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個過程，即需要通過制定一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。激勵理論分類：①需要激勵模式（馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論）②動機(jī)一目標(biāo)激勵模式（弗魯姆期望理論，激勵力二期望值*效價）③權(quán)衡激勵模式（亞當(dāng)斯公平理論）④強(qiáng)化激勵理論（斯金納強(qiáng)化理論，運(yùn)用注意：第一要按照員工的不同需要，采用不同的強(qiáng)化物；第二，及時的信息反饋；第三，獎懲結(jié)合，以正強(qiáng)化為主。）（八）與績效管理的關(guān)系激勵理論對績效管理的實施有指導(dǎo)作用：（1）需要激勵模式下，員工低層次需要滿足后，高層次需要表現(xiàn)為希望知道自己績效水平如何，希望自己的工作成績得到企業(yè)的認(rèn)可，超越自我實現(xiàn)價值，這些通過績效管理才能實現(xiàn)，員工具有期待績效管理的內(nèi)心愿望；（1）動機(jī)一一目標(biāo)激勵模式下，我們在進(jìn)行績效管理，制定績效目標(biāo)時，既不宜低，也不宜高，目標(biāo)制定要適度；（3）權(quán)衡激勵模式下，績效目標(biāo)事先溝通且可衡量，績效管理體系嚴(yán)密，評估更能使員工感到公平，激發(fā)員工潛能；（4）績效評估結(jié)果的運(yùn)用本身就是以績效為基準(zhǔn)的正強(qiáng)化，負(fù)強(qiáng)化過程。四、成本效益理論（九）主要思想成本與收益理論主要內(nèi)容：管理活動是一種價值產(chǎn)出，任何一項管理職能存在的意義在于此項管理活動正在或者即將為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，即現(xiàn)實收益和潛在收益之和大于管理職能本能的成本。是一種量入為出的經(jīng)濟(jì)理念，前提是追求效用的最大化。（十）與績效管理的關(guān)系成本收益理論具有：自利性、經(jīng)濟(jì)性、計算性特征。其對績效管理的指導(dǎo)意義體現(xiàn)在：第一，就員工而言，配合績效管理與抵觸績效管理均可看作是員工與企業(yè)雙方博弈時的不同決策，企業(yè)依據(jù)不同決策給與不同收益，員工能預(yù)見到的收益最大化應(yīng)該是支持績效管理。第二，就企業(yè)而言，績效管理本身所發(fā)生的的直接成本與機(jī)會成本之和應(yīng)該小于績效管理多帶來的現(xiàn)實收益與潛在收益之和，只有這樣，企業(yè)才存在實施績效管理的經(jīng)濟(jì)學(xué)理由。五、組織公平感理論（十^一）基本思想組織公平感是組織或單位內(nèi)人們對與個人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受。組織中的公平分為兩個層面：第一層面為組織公平的客觀狀態(tài)；第二層面為組織公平感，即在組織中成員對組織公平的主觀感受。員工的組織公平感主要來自三個方面：分配公平感、程序公平感和互動公平感。.分配公平感，是指員工對組織報酬的分配結(jié)果是否公平的感受。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出了著名的公平理論即社會比較理論。影響員工公平感的因素主要來自兩個方面：一方面是基于實際績效的績效評估結(jié)果，涉及員工與自我投入的比較，即衡量評估結(jié)果是否與自己的付出相平衡；另一方面是基于績效評估后員工所得的薪酬和晉升，涉及員工與他人或組織標(biāo)準(zhǔn)的比較，即個人得到的獎懲與他人或組織標(biāo)準(zhǔn)相比是否平衡。.程序公平感，是指員工對用于做報酬決策的方法（即程序）是否公平的感受。萊文瑟爾提出了程序公平的六個標(biāo)準(zhǔn)：（1）一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時間應(yīng)保持一致性；（2）避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應(yīng)該拋棄個人的私利和偏見；（3）準(zhǔn)確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息；（4）可修正規(guī)則，即決策應(yīng)有可修正的機(jī)會；（5）代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益；（6）道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。在績效評估過程中，影響人們對評估過程公平性的認(rèn)識有五個過程性因素：一是在進(jìn)行評估之前要得到雇員的建議，在評估過程中也要要求采用雇員的建議；二是在評估過程中存在著雙向交流；三是雇員有能力對評估過程或評估結(jié)果提出質(zhì)疑或反駁；四是評估者熟悉雇員的工作；五是采用的標(biāo)準(zhǔn)前后保持一致。.互動公平感，互動公平也稱人際關(guān)系公平，指的是個人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量。分為兩種：一是人際公平，主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時，權(quán)威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴(yán)、是否尊重對方等；另一種是信息公平，主要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即要給當(dāng)事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結(jié)果?；庸礁幸环矫媸艿娇冃Ч芾磉^程中管理者與員工人際關(guān)系的影響；另一方面受到管理者與員工之間工作關(guān)系的影響。（十二）與績效管理的關(guān)系員工在績效管理過程中所體驗到的公平感受影響著考評系統(tǒng)的運(yùn)行效果，為使績效考評系統(tǒng)更為科學(xué)、合理，結(jié)合績效管理過程中影響公平感的因素，企業(yè)應(yīng)注意三項原則、建立相應(yīng)的六大機(jī)制。績效考評系統(tǒng)的原則：公平解釋原則；平等對話原則；相對穩(wěn)定原則?？冃Э荚u系統(tǒng)的建立機(jī)制：員工參與機(jī)制、自我評定機(jī)制、反饋機(jī)制、申訴機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、績效信息收集系統(tǒng)。六、權(quán)變理論（十三）主要思想?20世紀(jì)60-70年代初在經(jīng)驗主義學(xué)派基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的管理理論。70年代以來權(quán)變理論在美國興起，受到廣泛重視。?權(quán)變理論就是一種管理取決于所處環(huán)境狀況的理論。權(quán)變理論認(rèn)為，每個組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法，即：在管理實踐中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變的、普適的管理方法。成功的關(guān)鍵在于對組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應(yīng)變策略。是以系統(tǒng)觀點(diǎn)為理論依據(jù)，其中心思想是：第一，企業(yè)組織是社會大系統(tǒng)中的一個開放型的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響。第二，組織的活動是在不斷變動的條件下以反饋形式趨向組織目標(biāo)的過程。第三，管理的功效體現(xiàn)在管理活動和組織的各要素相互作用的過程中。（十四）對績效管理的影響績效管理體系的設(shè)計必須建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，并隨著環(huán)境變化適時調(diào)整，具體如下：第一，在績效評估的方法選擇上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，避免績效管理工作的簡單化和一般化，根據(jù)權(quán)變理論，企業(yè)在選用自己的績效評估方法時，首先要弄清自身的內(nèi)外環(huán)境，應(yīng)用該方法的其他企業(yè)有何可借鑒的地方，分析該方法發(fā)揮作用的前提條件，才能加以變通，使之在本企業(yè)中真正被有效的運(yùn)用。第二，在績效管理體系的設(shè)計上，應(yīng)注意和不同的企業(yè)文化環(huán)境相結(jié)合。根據(jù)權(quán)變理論，績效管理體系在設(shè)計時一定要綜合考慮多方面的因素。第三節(jié)績效管理的管理根基一、組織文化含義：組織文化，通常是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值觀和行為方式，簡單來說，組織文化通常表現(xiàn)為人們已經(jīng)習(xí)慣了的行為方式。類型：（1）長期導(dǎo)向的文化；（2）開放溝通的文化；（3）關(guān)心員工成長的文化；（4）關(guān)注結(jié)果還是關(guān)注過程。組織文化對績效管理的影響.漠不關(guān)心的人力資源文化（1）既不關(guān)心員工個人，又不關(guān)心他們的工作績效；（2）一般不會進(jìn)行績效考核；（3）如果沒有其他文化配合，推行考核制度是不現(xiàn)實的。.嚴(yán)厲的人力資源文化（1）無視員工的個人與家庭狀況，向員工提出過高的績效要求；（2）在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上實施強(qiáng)硬的績效管理和評估制度；（3）強(qiáng)調(diào)員工要像自己承諾的那樣干出成績；（4）不僅不顧評估初級階段擬訂的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)變得越來越難以實現(xiàn)，還將進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)那些不實際的工作目標(biāo)；（5）使人們尤其是被評估的人對目標(biāo)的制定和修訂感到緊張和擔(dān)憂。.富有愛心的人力資源文化（1）通過明確的機(jī)制或制度高度體現(xiàn)對員工的關(guān)懷；（2）具有充分的理由施行評估，因為這項制度與其說是評估，倒不如說是討論員工進(jìn)一步的發(fā)展；（3）不會對員工提出過高的績效標(biāo)準(zhǔn)；（4）會給人以家長式的感覺；（5）會注意不讓員工超負(fù)荷工作。.一體化的人力資源文化（1）非常重視員工以及他們的績效，是一種非家長制的關(guān)心，對員工個人學(xué)習(xí)、成長及其價值實現(xiàn)的由衷尊重；（2）非常重視組織針對市場和競爭環(huán)境而實施績效管理；（3）績效管理和評估制度對績效目標(biāo)、工作任務(wù)和學(xué)習(xí)都很重要，如通過實施培訓(xùn)發(fā)展計劃；（4）把員工和他們的績效融入日常管理之中。>績效管理對組織文化的影響（1）強(qiáng)化作用；（2）構(gòu)建作用。二、工作分析含義：工作分析又稱職位分析、崗位分析或職務(wù)分析，工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報收集手段，提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織進(jìn)行改善管理效率。工作分析要素.工作分析的主體：是指誰在工作分析實踐中承擔(dān)主要的具體操作實務(wù)和信息的收集等工作，即來進(jìn)行工作分析的人。（1）工作分析小組（專家組）；（2）工作分析對象的直接領(lǐng)導(dǎo)（崗位任職者的直接主管）；（3）工作任職者（最關(guān)鍵的主體）.工作分析的客體：是指工作分析的基本對象，即工作崗位。（1）工作名稱的分析；（2）工作任務(wù)的分析；（3）工作職責(zé)分析；（4）工作關(guān)系分析；（5）工作強(qiáng)度和工作環(huán)境分析；（6）工作對員工的知識、技能及體力、心理素質(zhì)等條件的需求分析。.工作分析內(nèi)容：是進(jìn)行工作分析的一個最重要和最基本的要素，是工作分析人員進(jìn)行工作分析的依據(jù)?！?W1H”即：做什么（What）、為什么做（Why）、誰來做（Who）、何時做（When）、在哪里做（Where）、為誰做（forWhom）;如何做（How）。工作分析的原則（1）科學(xué)原則；（2）系統(tǒng)原則；（3）動態(tài)原則；（4）目的原則；（5）參與原則；（6）經(jīng)濟(jì)原則；（7）崗位原則；（8）應(yīng)用原則。工作分析對人力資源管理的意義.工作分析為人力資源規(guī)劃提供了可靠的依據(jù)；.工作分析對人員的招聘、選拔與調(diào)整具有指導(dǎo)作用；.工作分析有利于人員培訓(xùn)與開發(fā)工作的進(jìn)行；.工作分析為績效考核和晉升提供了客觀標(biāo)準(zhǔn)；.工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度；.工作分析有利于職業(yè)生涯規(guī)劃和管理。>工作分析對績效管理環(huán)節(jié)的作用?工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，具體表現(xiàn)：.職位描述是績效目標(biāo)評估指標(biāo)的來源；.職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系；.工作崗位的工作特點(diǎn)決定了績效管理的方式。第三章基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系第一節(jié)戰(zhàn)略及其相關(guān)概念一、戰(zhàn)略的相關(guān)理論.戰(zhàn)略的定義?1938年，管理學(xué)家切斯特巴納德出版了《經(jīng)理的職能》一書。在對影響企業(yè)經(jīng)營的各種因素的分析中提出了戰(zhàn)略因素的構(gòu)想，被認(rèn)為是首開企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究之先河。.目標(biāo)+手段，代表人物：詹姆斯?布萊恩\阿爾弗雷德.D.錢德勒\肯尼斯.R?安德魯斯即：一是確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；二是尋找確定實施這種目標(biāo)的手段。.問題+問題解決方案，即：一是尋找一個企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題；二是找到解決這些問題的方法。.基于核心能力普拉哈拉德和哈默爾①核心能力，是指促成組織為客戶提供獨(dú)特價值與利益的技能和技術(shù)的組合。②從核心能力的角度出發(fā)定義戰(zhàn)略：一是尋找一個企業(yè)的核心能力；二是根據(jù)尋找出來的這種核心能力，確定企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向；三是基于這種核心能力發(fā)展出與競爭對手競爭的手段。.差異化的選擇與定位邁克爾?波特即：一是戰(zhàn)略是與眾不同的；二是確定一個企業(yè)的位置或者定位。戰(zhàn)略管理理論的流派1956年，美國學(xué)者伊戈爾?安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略研究的著作《公司戰(zhàn)略》，提出了“戰(zhàn)略四要素”說，認(rèn)為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效應(yīng)和競爭優(yōu)勢。這本著作成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點(diǎn)。1988年，在《戰(zhàn)略歷程》一書中，亨利明茨伯格和布魯斯?阿爾斯特蘭德、約瑟夫?蘭佩爾，將各種戰(zhàn)略管理理論分為10個學(xué)派，其后還有核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派沒有在《戰(zhàn)略歷程》中提到，而是在20實際90年代異軍突起。①設(shè)計學(xué)派②計劃學(xué)派③定位學(xué)派④企業(yè)家學(xué)派⑤認(rèn)知學(xué)派⑥學(xué)習(xí)學(xué)派⑦權(quán)力學(xué)派⑧文化學(xué)派⑨環(huán)境學(xué)派⑩結(jié)構(gòu)學(xué)派核心能力學(xué)派戰(zhàn)略學(xué)派二、戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理的涵義戰(zhàn)略性人力資源管理，是以資源戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過動態(tài)協(xié)同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，并達(dá)成組織目標(biāo)的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)：在管理理念上，認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。在管理內(nèi)容上，重點(diǎn)是開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極、主動、創(chuàng)造性的開展工作。在管理形式上，強(qiáng)調(diào)整體開發(fā)，要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，不斷培訓(xùn)，不斷調(diào)整職位，充分發(fā)揮個人才能。在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值。在管理手段上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計算機(jī)自動生成結(jié)果，及時準(zhǔn)確地提供決策依據(jù)。在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業(yè)的計劃與決策。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別戰(zhàn)略性人力資源管理指的是組織為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計劃和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分；傳統(tǒng)人事管理則指為完成組織任務(wù)，對組織中涉及人與事的關(guān)系進(jìn)行專門化管理，使人與事達(dá)到良好的匹配。兩者區(qū)別：.戰(zhàn)略性人力資源管理以“人”為核心，視人為“資本”，強(qiáng)調(diào)一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，屬“服務(wù)中心”，管理的出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會效益之目的。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種“工具”。強(qiáng)調(diào)事的單一方面的靜態(tài)控制和管理，屬“權(quán)力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。.戰(zhàn)略性人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。.戰(zhàn)略性人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。.在具體職能方面，戰(zhàn)略性人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理也有著明顯的區(qū)別。.戰(zhàn)略性人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實現(xiàn)的。傳統(tǒng)人事管理基本是單兵作戰(zhàn)。.戰(zhàn)略性人力資源管理價值的體現(xiàn)是通過提升員工能力和組織績效來實現(xiàn)的，而提升員工能力與組織績效要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略。需重點(diǎn)思考如何提煉和塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化、制定個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，特別關(guān)注對企業(yè)人力資源的深入開發(fā)。傳統(tǒng)人事管理價值的體現(xiàn)主要是規(guī)劃性及嚴(yán)格性，只停留在事物的表層。.戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，側(cè)重變革管理和人本管理，屬預(yù)警示管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然。傳統(tǒng)人事管理側(cè)重于規(guī)范管理和事務(wù)管理，屬事后管理。戰(zhàn)略性人力資源管理的傳導(dǎo)途徑：企業(yè)的整體戰(zhàn)略-人力資源管理部門一確立相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略-制定合適的人力資源政策-員工需求得到滿足-員工滿意度提高-生產(chǎn)率/服務(wù)提高-客戶滿意和忠誠-企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。三、戰(zhàn)略性績效管理（一）戰(zhàn)略性績效管理的涵義戰(zhàn)略性績效管理，是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方法進(jìn)行績效評價，并輔以相應(yīng)激勵機(jī)制的一種管理制度，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進(jìn)行監(jiān)控的體系。其內(nèi)容包括：一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動；二是依據(jù)相關(guān)績效管理制度，對每一個績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對經(jīng)營團(tuán)隊或責(zé)任人進(jìn)行績效評價，并根據(jù)評價結(jié)果對其進(jìn)行價值分配。（二）戰(zhàn)略與績效管理的脫節(jié)部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻未能實現(xiàn)，根本原因即：戰(zhàn)略與績效管理相脫節(jié)，即戰(zhàn)略的制定和實施未有效融入績效管理中，形成一體化的戰(zhàn)略性績效管理體系。.觀念上的誤區(qū)；.戰(zhàn)略自身的空洞性；.部門間的目標(biāo)沖突。（三）使戰(zhàn)略性績效管理成為現(xiàn)實.建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系；.上下結(jié)合制定公司戰(zhàn)略；.戰(zhàn)略實施過程的適時績效考核評價；.多指標(biāo)半透明的評價方式。第二節(jié)績效管理的環(huán)境分析一、影響績效的個體和環(huán)境因素分析個體因素：坎貝爾劃分為先決條件（性格、能力）和直接決定因素（知識、技能和動機(jī)）。環(huán)境因素：個人增強(qiáng)因素（促進(jìn)因素）和系統(tǒng)約束因素（制約因素）二、績效管理的組織環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略第四節(jié)企業(yè)管理者對人性的認(rèn)識第五節(jié)企業(yè)的治理機(jī)構(gòu)第六節(jié)企業(yè)的動力機(jī)制第七節(jié)企業(yè)規(guī)模：主要有企業(yè)的從業(yè)人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等考察指標(biāo)，分為大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)。④大中型企業(yè)中，績效管理的主要作用：一是提高企業(yè)整體的績效水平，使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)得更為順利；二是用于對員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不合適的員工。⑤大中型企業(yè)，績效管理體系的有效運(yùn)作需要其他管理體系的支持與合作，與績效管理體系密切的管理體系有：職位管理體系（工作分析的任務(wù)之一）預(yù)算管理體系（主要與財務(wù)評估指標(biāo)的設(shè)定有關(guān)）③管理信息體系（績效管理體系對企業(yè)的管理信息體系有較強(qiáng)的依賴性）第八節(jié)企業(yè)文化（七）企業(yè)文化對績效管理的重要性體現(xiàn)：首先，組織文化和價值觀會細(xì)分為員工的行為標(biāo)準(zhǔn)，該行為標(biāo)準(zhǔn)就是用來規(guī)范員工績效的精神準(zhǔn)則和行為指導(dǎo)。其次，提供員工溝通平臺，創(chuàng)建非正式交流空間。再次，促進(jìn)統(tǒng)一價值觀的行程，營造相互信任的文化氛圍。（八）羅賓斯認(rèn)為，企業(yè)文化是組織成員的共同價值觀體系，它使企業(yè)獨(dú)具特色，區(qū)別于其他企業(yè)。其關(guān)鍵特征有：（1）創(chuàng)新與冒險；（2）注意細(xì)節(jié)；（3）結(jié)果導(dǎo)向；（4）人際導(dǎo)向；（5）團(tuán)隊定向；（6）進(jìn)取心；（7）穩(wěn)定性。第九節(jié)組織結(jié)構(gòu)高效靈活的組織結(jié)構(gòu)能夠調(diào)動員工的主動性、積極性，促進(jìn)組織的授權(quán)、創(chuàng)新，促進(jìn)組織內(nèi)有效的溝通和技術(shù)分享，主要表現(xiàn)在：（1）職位設(shè)計方面；（2）從高聳到扁平化組織。第十節(jié)績效管理在人力資源管理中的地位一、績效管理的戰(zhàn)略地位（一）確定企業(yè)的核心競爭力（二）利用績效管理構(gòu)建核心競爭力的提升系統(tǒng)需注意的問題：（1）確定績效考核計劃時要注意從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，企業(yè)的核心能力是指企業(yè)在一個特定時期的核心能力，是綜合運(yùn)用各種能力的知識，由很多競爭力要素相互作用而形成的。企業(yè)評估要反映這種要求，不僅要有定量指標(biāo)而且要有定性指標(biāo)，要能全面反映核心能力的要求。（2）企業(yè)核心能力的培養(yǎng)是一個從上到下的漸進(jìn)過程，只能在擁有運(yùn)用資源能力的基礎(chǔ)上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培養(yǎng)要從基礎(chǔ)的工作做起。設(shè)計績效管理計劃要通盤考慮。（3）外部環(huán)境對企業(yè)核心能力的要求會有所變化，故企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)要隨企業(yè)外部環(huán)境的變化及自身的發(fā)展需求而改變，不同的時期有不同的標(biāo)準(zhǔn)。（三）績效管理與多元主體.企業(yè)組織需要績效管理（1）績效管理是企業(yè)實施其戰(zhàn)略的載體；（2）績效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具；（3）績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)；（4）績效管理是提升企業(yè)管理的手段。.企業(yè)管理層需要績效管理.企業(yè)員工需要績效管理二、績效管理與人力資源管理體系（一）人力資源管理體系績效管理系統(tǒng)與其他人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系.針對績效管理，工作分析主要收集三個方面的信息：職位資格、職位責(zé)任和職位標(biāo)準(zhǔn)。.針對績效管理，職位評估主要從三大要素評價職位等級：職位責(zé)任大小、職位責(zé)任范圍和職位責(zé)任程度。.針對績效管理，薪酬評估著重在關(guān)于固定收入、浮動收入、福利體系（福利收益與工作體驗）三大模塊上，兌現(xiàn)員工對績效目標(biāo)貢獻(xiàn)的獎勵，這是進(jìn)行績效循環(huán)的基本保障。.績效管理還與人員招聘有密切的關(guān)系。（二）績效管理的定位.績效管理與工作設(shè)計及工作分析.績效管理與招募甄選.績效管理與培訓(xùn)開發(fā).績效管理與職位變動及解聘退休.績效管理與薪酬福利第四章績效計劃第一節(jié)績效計劃概述一、績效計劃的概念從“名詞”角度看，績效計劃是評價期間內(nèi)關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；從“動詞”角度看，績效計劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就評價期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過程。即績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。績效計劃管理體系包括四個階段：績效計劃的制定；績效計劃的實施；績效計劃實施效果的反饋；績效計劃的修正，以及四個階段后提出新的績效計劃。二、績效計劃的主體.人力資源管理專業(yè)人員.直接上級.員工本人三、績效計劃的制定流程.績效計劃的準(zhǔn)備為了使績效計劃的確定取得預(yù)期的效果，事先必須準(zhǔn)備好相應(yīng)的信息，這些信息分為三個類型：①關(guān)于企業(yè)的信息：保證在績效計劃制定溝通的時候員工和上級都已經(jīng)熟悉并且認(rèn)同本企業(yè)的目標(biāo)。關(guān)于部門的信息：每個部門的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的整體目標(biāo)逐級分解而來，并且應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的目標(biāo)方向保持一致。關(guān)于個人的信息：包括兩個方面內(nèi)容，一是工作描述信息，二是上一個績效期的評估結(jié)果。.績效標(biāo)準(zhǔn)的確定績效標(biāo)準(zhǔn)是制定績效計劃的基礎(chǔ)，必須確定各個崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)（工作標(biāo)準(zhǔn)）。.績效目標(biāo)的確定階段根據(jù)組織的、部門的具體目標(biāo)來選擇不同的目標(biāo)類型，有利于更好的完成既定目標(biāo)。.績效計劃的溝通績效計劃的溝通階段是整個績效計劃的核心階段。績效計劃會議是績效計劃制定過程中進(jìn)行溝通的一種普遍方式。.績效計劃的審定和確認(rèn)。此過程應(yīng)注意兩點(diǎn)：第一，在績效計劃過程結(jié)束時，管理人員和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答幾個問題，以確認(rèn)雙方是否達(dá)成了共識。第二，當(dāng)績效計劃結(jié)束時，應(yīng)達(dá)到以下結(jié)果。四、績效計劃的制定原則1.與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則；2.突出重點(diǎn)原則；3.可行性原則；4.全員參與原則；5.足夠激勵原則；6.客觀公正原則；7.綜合平衡原則；8.職位特色原則。五、績效計劃的產(chǎn)出?績效計劃及評估表格的主要組成要素：（1）被評估者信息；（2）評估者信息；（3）關(guān)鍵職責(zé)；（4）績效計劃及評估內(nèi)容；（5）權(quán)重；（6）指標(biāo)值的設(shè)定；（7）績效評估周期；（8）能力發(fā)展計劃。六、績效計劃管理中存在的問題.績效計劃制定中的問題.績效計劃實施過程中的問題.績效計劃實施效果反饋中的問題.績效計劃修正中的問題第二節(jié)績效目標(biāo)的確定＞績效目標(biāo)，是對員工在績效評價期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，績效目標(biāo)的設(shè)定其實就是對員工進(jìn)行績效評價時的參照系。績效目標(biāo)的制定必須考量兩個要素：一是部門戰(zhàn)略規(guī)劃；二是往年的績效目標(biāo)和結(jié)果。.績效目標(biāo)的重要性.為員工提供行動指南，有利于員工進(jìn)行自我管理；.有助于員工了解自己的工作在組織中的價值；.為績效實施和績效評價提供主要的依據(jù)。.績效目標(biāo)的組成.績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，規(guī)定員工在績效評價期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情。包括績效項目和績效指標(biāo)