項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計文檔

/項目組織介紹眾所皆知，項目管理的三大主要任務(wù)就是：支配、組織和限制。在這三大任務(wù)中，組織是其中的核心和鈕帶。所以要使一個項目獲得成功，良好、高效的組織環(huán)境是成功的第一要素。據(jù)統(tǒng)計，在我們軟件開發(fā)項目中，項目失敗有一個很主要的緣由就是由于項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，責(zé)任分工不明確，組織運作效率不高等造成的。項目管理要在有限的時間、空間和預(yù)算范圍內(nèi)將大量物資、設(shè)備和人力組織在一起，按支配實施項目目標，必需建立合理的項目組織。項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則（1）.目的性原則項目組織機構(gòu)設(shè)置的根本目的，是為了產(chǎn)生組織功能實現(xiàn)項目目標。從這一根本目的動身，就應(yīng)因目標設(shè)事，因事設(shè)崗，因職責(zé)定權(quán)力。（2）.精于高效大多數(shù)項目組織是一個臨時性組織，項目結(jié)束后就要解散，因此，項目組織應(yīng)精干高效，力求一專多能，一人多職，應(yīng)著眼于運用和學(xué)習(xí)熬煉相結(jié)合，以提高人員素養(yǎng)。（3）.項目組織和企業(yè)組織一體化原則項目組織往往是企業(yè)組織的有機組成部分，企業(yè)是它的母體，項目組織是由企業(yè)組建的，項目管理人員來自企業(yè)，項目組織解體后，其人員仍回企業(yè)，所以項目的組織形式和企業(yè)的組織形式密切有關(guān)。常見的項目組織結(jié)構(gòu)類型項目組織結(jié)構(gòu)類型的選擇對不同的項目，應(yīng)依據(jù)項目詳細目標、任務(wù)條件、項目環(huán)境等因素進行分析、比較，設(shè)計或選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)形式。一般來說，部門限制式(職能式)的組織結(jié)構(gòu)適用于項目規(guī)模小、專業(yè)面窄、以技術(shù)為重點的項目；假如一個組織經(jīng)常有多個類似的、大型的、重要的、困難的項目，應(yīng)接受項目式的組織結(jié)構(gòu)；假如一個組織經(jīng)常有多個內(nèi)容差別較大、技術(shù)困難、要求利用多個職能部門資源時，比較適合選擇矩陣式組織結(jié)構(gòu)。下圖為影響項目組織類型選擇的因素比照表。大型軟件項目的組織類型選擇大型軟件項目的特點對于大型應(yīng)用軟件開發(fā)項目，如中國移動的BI系統(tǒng)，中國電信的BSS系統(tǒng)，中國移動的BOSS系統(tǒng)、中國聯(lián)通的運營支撐系統(tǒng)等，尤其是中國移動BI項目。都有幾個特殊明顯的特征：（1）、需求不確定性，客戶早期對項目的認知比較低，不同用戶對項目目標有不同看法，對項目的人員投入較少。（2）、應(yīng)用目前國際先進新技術(shù)多：數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)(DataWarehouse)、多維分析（OnLineAnalysisProcess）、數(shù)據(jù)挖掘（DataMining）、系統(tǒng)穩(wěn)定性要求高。（3）、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)困難、工作量大、風(fēng)險大、項目周期長、投資效益周期長。（4）、項目規(guī)模大，涉及的項目干系人多，如湖北移動經(jīng)營分析系統(tǒng)項目相關(guān)的項目有：湖北移動經(jīng)營分析系統(tǒng)和BOSS系統(tǒng)接口項目，新疆移動BI工程項目、青海移動BI工程項目，湖北移動BOSS擴容改造項目，湖北移動經(jīng)營分析系統(tǒng)系統(tǒng)集成項目，硬件廠商，中間件供應(yīng)商，客戶各部門單位。（5）、項目組人數(shù)多且流淌性大，新員工較多，技術(shù)風(fēng)險大。（6）、項目時間緊迫。大型軟件項目組織類型的選擇依據(jù)自身項目的特點，在大型軟件開發(fā)項目中一般都有用戶需求不明確，技術(shù)日新月異，時間緊迫（一般是限定工期）、困難度高等特點。要完成項目的目標。這就要求項目組織要能高效運作，對外部需求要能做出快速響應(yīng)，對關(guān)健問題要能精確決策。所以項目型組織是優(yōu)先選擇。大型軟件項目的組織設(shè)計項目組織類型選擇完了以后，只能說是從理論上選定了一個組織的方向，但并不能馬

上生硬的運用到項目中。這里就須要對項目組織進行合理的設(shè)計了。特殊對于參和人數(shù)和參和方都比較多的項目，項目組織設(shè)計的優(yōu)劣，干脆影響到項目的進度、費用和質(zhì)量。乃至項目的成功和否。在大型軟件項目組織設(shè)計中，例如，在湖北移動BI項目組織設(shè)計中，我們充分結(jié)合了該項目的管理特點（詳見附件二）。基于此我們要考慮以下幾個原則：

1、組織結(jié)構(gòu)扁平化原則，以利于項目組內(nèi)的相互溝通；

2、組織劃分要專業(yè)化原則，以利于技術(shù)問題的解決；

3、組織設(shè)計靈敏性原則，以利于人員的正常流淌；

3、整體組織和內(nèi)部組織相結(jié)合原則，以利于統(tǒng)籌兼顧。在大型應(yīng)用軟件開發(fā)項目組織設(shè)計中，我們首先要從整體考慮項目組織的組成，然后再重點考慮項目內(nèi)部組織的結(jié)構(gòu)。從整體上考慮，可分分為若干個按項目小組，如：用戶代表組，管理組、開發(fā)組、質(zhì)量保證組、支持組等。如下圖所示：

*用戶組中一般包括：用戶方的項目經(jīng)理、用戶方技術(shù)工程師、最終運用用戶、詢問顧問等。如下圖所示：

圖四：用戶組角色組成圖說明：在較大型的軟件開發(fā)項目中，用戶一般都會聘請一些有閱歷的詢問顧問，以供應(yīng)項目指導(dǎo)。詢問顧問包括技術(shù)顧問和管理顧問。如在2002年福建移動和江蘇移動的BOSS項目中，就請了HP作為該項目的詢問顧問。*管理組中一般包括：高層經(jīng)理（或項目總監(jiān)）、項目經(jīng)理、項目管理人員等。如下圖如示：

例如：2003年，中國移動公司的BI項目中，開發(fā)組中的小組設(shè)置就是在架構(gòu)師的統(tǒng)一規(guī)劃下，編碼實現(xiàn)分為四個開發(fā)小組：數(shù)據(jù)倉庫小組、聯(lián)機分析小組、數(shù)據(jù)挖掘小組、元數(shù)據(jù)開發(fā)小組。*質(zhì)量保證組一般包括：測試經(jīng)理、QA經(jīng)理、測試員等。如下圖如示：

那么，從項目實際運作的角度來考慮，項目組織更多指項目實施方的組織，在項目實施方組織結(jié)構(gòu)必需包含項目組內(nèi)部的管理層次和工作的匯報關(guān)系等信息，即我們通常所說的項目內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖。如下圖所示：

圖九：項目內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成后，相當于人的一個基本骨架基本形成。緊接著還必需為項目組織中各種角色的崗位職責(zé)進行清楚描述，這樣才能構(gòu)成一個完整的機體。在軟件項目中，主要角色和職責(zé)描述如下：高層經(jīng)理：

2審核批準項目實施支配；

2負責(zé)項目實施過程中的重大事務(wù)的決策；

2依據(jù)項目過程中的進度、質(zhì)量、技術(shù)、資源、風(fēng)險等實行宏觀監(jiān)控；

2協(xié)調(diào)項目組織中各相關(guān)方的工作關(guān)系。項目經(jīng)理：

2依據(jù)項目進展及工作要求整合工作支配，并監(jiān)督實施，限制進度；

2協(xié)調(diào)項目組內(nèi)人員的分工合作，資源支配；

2向公司匯報項目狀況，提出建議及改進措施；

2和用戶進行有效的溝通協(xié)調(diào)，并爭取關(guān)健用戶的支持。軟件架構(gòu)師：

2負責(zé)用戶需求匯總和分析；

2負責(zé)系統(tǒng)總體設(shè)計；

2指導(dǎo)設(shè)計師的詳細設(shè)計；

2協(xié)作系統(tǒng)的集成測試。測試小組：

2負責(zé)支配和實施對軟件的單獨系統(tǒng)測試，以確定其軟件產(chǎn)品是否滿足其需求；質(zhì)量小組：

2負責(zé)支配和實施項目的質(zhì)量保證活動，以確保軟件開發(fā)活動遵循軟件過程規(guī)程和標準。配置經(jīng)理：

2負責(zé)支配、協(xié)調(diào)和實施項目的正規(guī)配置管理活動。系統(tǒng)工程師：

2負責(zé)說明系統(tǒng)需求，支配系統(tǒng)需求到硬件、軟件和其他部件，規(guī)格說明硬件、軟件和其他部件之間的接口，并監(jiān)督這些部件的設(shè)計和開發(fā)，以確保符合規(guī)格?？蛻舸恚?/p>

2負責(zé)項目原始需求的收集；

2參和需求評審和需求變更限制；

2負責(zé)系統(tǒng)確認測試的實施。注：在中型、小型的軟件項目組織中，部分角色可以兼任，但是SQA和系統(tǒng)測試小組應(yīng)保持其獨立運行。SQA組（質(zhì)量小組）可越過項目經(jīng)理向高層經(jīng)理干脆進行報告；測試小組也可不依靠軟件開發(fā)人員，來支配和準備系統(tǒng)驗收測試用例以及測試規(guī)程。另外，角色種類還要依據(jù)詳細項目而定，例如在有的軟件開發(fā)項目中，還有設(shè)置有產(chǎn)品經(jīng)理角色。軟件項目生命周期及參和角色軟件開發(fā)項目中，有幾種常見的生命周期模型，如瀑布模型、增量模型，螺旋模型、原型開發(fā)、倒V模型等。不同生命周期的應(yīng)用要依據(jù)項目所處的環(huán)境而定。在本文中，將以倒V模型為例進行說明。倒V模型按軟件生命周期共分為10個階段，分別為：需求搜集；需求分析；系統(tǒng)分析；概要設(shè)計；詳細設(shè)計；編碼和單元測試；組件測試；集成測試；系統(tǒng)測試；驗收。示例圖如下：從上圖中可以出倒V型圖中的左邊活務(wù)和右邊活務(wù)是有著一種對應(yīng)關(guān)系，也即左邊的輸出為右邊的輸入條件。從投入產(chǎn)出角度來分析，左邊為投入，右邊為產(chǎn)出。整個過程就構(gòu)成了一個完整的生命周期模型圖。項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，首先依靠于軟件項目各階段的活動類型及參和人員。下面就將各階段的主要活動，及所需角色歸類如下：

表二：軟件開發(fā)周期和角色比照表從上面的表格中，我們可以清楚的看出，軟件開發(fā)中不同角色分工是不一樣的。對于一個軟件開發(fā)項目來說，前四個階段是至關(guān)重要的，所以總體架構(gòu)師CSA一般都要參加，在第四、五、六階段一般程序員參加較多，在后面測試階段測試員參加較多。從整體來看PM和CSA是項目中的兩個重要角色，在項目前和項目收尾時都有參加。這也正體現(xiàn)了軟件開發(fā)過程中開頭和收尾是兩個限制重點。項目經(jīng)理（PM）和總體架構(gòu)師（CSA）的職責(zé)區(qū)分作為軟件項目管理中的兩個重要角色PM和CSA兩者缺一不行。從管理上應(yīng)當是CSA聽從PM的領(lǐng)導(dǎo)，CSA應(yīng)當給PM供應(yīng)技術(shù)支持。從技術(shù)上來說，CSA是項目的總負責(zé)，同時CSA也行使部分管理權(quán)力，如對開發(fā)小組長的管理。CSA可以理解為技術(shù)經(jīng)理的角色。但PM和CSA在軟件項目實施過程當中原委分工如何呢？我們將用下面一個表格進行說明。

大型軟件項目的公司組織體系和項目組織建設(shè)（一）、公司項目管理組織體系任何項目組織的有效實施均離不開公司組織的支持體系。就湖北移動BI項目的組織建設(shè)和管理，和公司的組織體系的設(shè)置相關(guān)緊密。我公司的項目管理組織體系為：項目管理部以分管領(lǐng)導(dǎo)為核心，項目管理部經(jīng)理及項目經(jīng)理、項目信息管理員、項目成本管理員組成。

A、詳細組織支持體系分工和職責(zé)如下：

1．項目分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)項目經(jīng)理任命，項目基準支配變更的審批。

2．項目管理部經(jīng)理

2.1執(zhí)行行業(yè)公司內(nèi)各項目的詳細工作：由銷售經(jīng)理發(fā)起銷售項目的立項，合同簽訂后經(jīng)項目分管領(lǐng)導(dǎo)批示實施項目立項，確定項目經(jīng)理的項目立項工作并報送公司運營管理中心審批備案；

2.2監(jiān)督項目經(jīng)理、項目管理部成員的日常各項工作；（審核周報、月報等工作，剛好協(xié)調(diào)項目實施出現(xiàn)的問題，發(fā)覺異樣狀況要剛好處理并向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報）

2.3對外溝通工作，建立和保持對外接口，上、下級信息承上啟下溝通；

2.4員工溝通工作，要深化項目，同項目成員溝通，了解員工心態(tài)，做好項目成員的思想工作，幫助解答員工在工作上的困惑和難題，營造健康主動工作氛圍；

2.5項目管理中的臨時事務(wù)，對工作中非程序化的突發(fā)必要工作。

3．項目經(jīng)理

3.1項目經(jīng)理在接受該項目7日內(nèi)，編寫項目信息即項目章程、項目管理實施規(guī)范細則，送信息管理接口人員抄送有關(guān)人員，并提請評審。

3.2項目經(jīng)理在完成項目章程、項目管理實施規(guī)范細則之后15日內(nèi)（是在評審?fù)ㄟ^后的15日內(nèi)），編寫項目實施支配（整個項目的里程碑支配及第一階段的詳細支配）和預(yù)算支配，（實施支配和預(yù)算支配均要評審）提交給公司項目管理接口人員抄送有關(guān)人員。（項目經(jīng)理要將各階段產(chǎn)生的文檔提交評審，如：概要設(shè)計、需求文檔、測試支配等，在此要明確哪類項目應(yīng)提交哪些文檔進行評審，全部評審要形成文檔，參和者要簽字并簽署看法。）

3.3在項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理按時提交項目進展周報（統(tǒng)一模板編寫）、項目月工作總結(jié)、項目理程碑總結(jié)報告，及項目問題管理報告、風(fēng)險管理報告等送項目管理部接口人員。

3.4項目經(jīng)理參加項目的績效評估。

3.5對于公司內(nèi)部的需求幫助一個工作日內(nèi)必需賜予反饋。

4．項目信息管理員

4.1進度信息管理

每周依據(jù)項目周報收集項目進度信息，匯總項目進度形成周管理匯報（可用甘特圖）；

4.1.2每月依據(jù)項目進度支配及實際進度狀況提交月項目進度報告；

4.1.3依據(jù)項目進度支配、項目里程碑總結(jié)報告供應(yīng)項目階段進度考核數(shù)據(jù)。

4.1.4對項目經(jīng)理供應(yīng)的信息按時、完整性等狀況在項目員工績效中評分。

4.2文檔管理

4.2.1對項目在不同階段所產(chǎn)生文檔進行歸檔，剛好放入公司KM庫。

4.2.2公司信息管理系統(tǒng)對信息中心接口及系統(tǒng)維護工作。

5．項目成本管理員

5.1每周依據(jù)項目周報信息統(tǒng)計項目人力資源成本及實際費用；

5.2每月依據(jù)周人力資源成本及實際費用匯總提交項目月人力資源成本實際費用狀況報告；

5.3依據(jù)項目資源支配、項目預(yù)算及實際人力資源成本、費用狀況，供應(yīng)項目階段成本考核數(shù)據(jù)。

5.4對項目經(jīng)理供應(yīng)的信息剛好、完整等狀況在項目員工績效中評分。完整的健全的公司項目管理組織體系，除了體現(xiàn)通暢的指揮載體之外，更重要的是明晰了接口關(guān)系和溝通通路，是各項目組織設(shè)計的基礎(chǔ)。（二）大型軟件項目組織建設(shè)在軟件開發(fā)項目中，項目經(jīng)理不但要有支配、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、交際、應(yīng)變的實力，還

必需具備較強的組織實力。組織，顧名思義就是將來自不同部門的人員有效的組織起來，為實現(xiàn)一個共同的目標而努力。但如何將項目成員組織起來，如何發(fā)揮他們的工作效率，如何增加團隊的凝合力等，是項目經(jīng)理必需考慮的問題。下面提幾點建議：1、“集中作戰(zhàn)室”原則

“集中作戰(zhàn)室”就是將項目組中最主要的成員全部或大部分集中到同一工作地點，例

如支配項目成員在同一座辦公樓或同一間辦公室，以增加團隊的實力。雖然現(xiàn)在通信技術(shù)和現(xiàn)代化辦公設(shè)施已先進到可以遠程辦公，管理層也完全可以遙控管理，但通常項目組人員的集中工作更簡潔使團隊成員全身心的投入到項目中來，比分散工作效率更高。另外，作為一個大型的軟件開發(fā)項目，里面涉及的人員很多、相互之間的溝通信息特殊之大，而且要剛好精確表達信息的最有效方法，就是面對面的溝通。所以在大型軟件開發(fā)項目中，選擇“集中作戰(zhàn)室”是特殊好的一種方法。另外，還可在作戰(zhàn)室顯著的位置掛上項目的“作戰(zhàn)圖”－項目進度支配，并且定期對支配進行更新，這樣不僅能讓全部成員都特殊清楚當前項目所處的狀態(tài)；而且也有利于讓管理者剛好發(fā)覺項目中的問題，并訂正偏差。2、建立嘉獎和表揚體系

在項目中，必需將員工的工作績效和嘉獎緊密聯(lián)系起來。以使得項目團隊成員將自己

的期望和項目的要求緊密結(jié)合，以達到團隊成員激勵的目的。大家多勞多得、賞罰分明。

這樣有利于團隊成員朝著一種主動向上方向發(fā)展，而且有利于在項目中形成優(yōu)勝劣汰、競爭和共享的氛圍。3、項目團隊活動建設(shè)

在軟件項目組中，由于需求不明確、技術(shù)日新月異、項目工期緊等客觀緣由，導(dǎo)致項目組每個成員壓力都很大，而且要經(jīng)常加班加點的工作。在這種高壓環(huán)境下工作久了，很簡潔給項目組成員一種壓抑感，甚至產(chǎn)生盡早脫離項目組的想法。在這種狀況下，項目經(jīng)理應(yīng)多和項目組成員進行面談，聽取他們在工作中存在的困難和困惹，幫助他們減輕思想壓力；并且定期組織一些業(yè)余活動。在關(guān)鍵里程碑完成的時候，進行總結(jié)和慶祝，對項目成員的士氣起到很大的鼓舞作用，對下一階段工作有序的開展也供應(yīng)幫助。如組織野外活動、卡拉OK、項目組聚餐，組織和客戶共同進行體育競賽等。這樣不僅有利于大家放松驚惶的心情；而且有利于小組之間的相互理解和支持，有利于增加團隊的凝合力和戰(zhàn)斗力。結(jié)束語：項目的組織是實施項目管理的一個基本手段，也是開展項目管理工作的基礎(chǔ)。在項目實戰(zhàn)中，沒有一模一樣的項目組織形式，項目管理者必需針對詳細的項目特點和實施要求，以及實施階段選擇合適的組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮主動的組織實力是至關(guān)重要。另外，還要清楚的設(shè)計出組織中各種角色的崗位職責(zé)，以便每個團隊成員都能在其崗、盡其才。并通過高效發(fā)揮團隊運作的能量，最終實現(xiàn)項目的目標。附件一：湖北移動BI項目背景介紹為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭環(huán)境，提升中國移動公司的核心競爭力，應(yīng)充分利用業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)產(chǎn)生的大量寶貴的數(shù)據(jù)資源，盡快建立移動經(jīng)營分析系統(tǒng)，實現(xiàn)對信息的智能化加工和處理，為市場經(jīng)營工作供應(yīng)剛好、精確、科學(xué)的決策依據(jù)。

中國移動經(jīng)營分析系統(tǒng)利用數(shù)據(jù)倉庫、聯(lián)機分析、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對客戶、帳務(wù)、計費、網(wǎng)管、客服等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行多層次、多角度、多種方式的統(tǒng)計分析和挖掘，揭示客戶、業(yè)務(wù)的內(nèi)在規(guī)律和發(fā)展趨勢，形成極具價值的戰(zhàn)略決策信息，使決策者能始終把握大局，從容應(yīng)對紛繁困難、快速多變的通信市場。

我公司中標湖北移動、青海移動、新疆移動的經(jīng)營分析系統(tǒng)軟件集成商。為了能夠簽訂并履行經(jīng)營分析系統(tǒng)的合同，占據(jù)移動BI市場，迫切須要一個比較成熟的經(jīng)營分析系統(tǒng)的核心產(chǎn)品和一批能夠開展軟件開發(fā)，以及工程實施的技術(shù)人才和業(yè)務(wù)人才。在如此大型項目的實施中，項目組織的構(gòu)建無疑將是項目得以順當達成目標的保障。

經(jīng)營分析系統(tǒng)作為電信運營商的核心支撐系統(tǒng)之一，我公司特殊須要數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用軟件產(chǎn)品積累方面有個新的突破，能夠為電信運營商供應(yīng)全面的IT支撐。

為此，我們設(shè)定了項目目標如下：

在2003年12月31日之前，建立一個經(jīng)營分析系統(tǒng)的通用運行平臺，包含完善的數(shù)據(jù)倉庫管理、完善的報表管理、完善的KPI指標管理，業(yè)務(wù)主題多維分析的管理。

以湖北移動的業(yè)務(wù)需求作為依據(jù)，進行軟件產(chǎn)品的開發(fā)和演進,為湖北移動、青海移動、新疆移動的工程服務(wù)供應(yīng)核心移動經(jīng)營分析系統(tǒng)產(chǎn)品。

積累產(chǎn)品研發(fā)的項目管理閱歷，培育高效的項目管理團隊和優(yōu)秀的項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、測試經(jīng)理等。

經(jīng)過項目成員的共同努力，在2003年10月25日，系統(tǒng)正式上線，進入試用階段。經(jīng)過2個月的試運行和不斷的優(yōu)化和完善，于2003年12月25日項目基本上達到預(yù)期目標，獲得客戶的認可和表揚，成功的完成了項目的建設(shè)。附件二：湖北移動BI項目管理的特點1．項目的組織結(jié)構(gòu)接受甲方（客戶）、乙方（我公司）共同組建項目組的方式進行，甲方派出一個項目經(jīng)理，乙方也任命一個項目經(jīng)理，雙方通過項目經(jīng)理來正式溝通和協(xié)調(diào)來制定項目支配，并解決項目執(zhí)行過程的問題。2．湖北移動的項目相關(guān)人對項目的組織結(jié)構(gòu)有不同看法，對矩陣式的組織結(jié)構(gòu)理解不夠，沒有給甲方項目經(jīng)理充分授權(quán)；乙方對項目管理的理解有比較深的相識，委任的項目經(jīng)理具有PMP認證，對項目管理有深刻理解和豐富的閱歷。3該項目有較多的相關(guān)項目，都對項目的建設(shè)產(chǎn)生很大的影響，須要這些相關(guān)項目的項目經(jīng)理經(jīng)常的溝通，削減看法的分歧，限制各種項目的質(zhì)量和進度。

4．項目對范圍的限制：通過2個多月的需求調(diào)研，并結(jié)合中國移動集團公司的相關(guān)規(guī)范，編寫了《湖北移動經(jīng)營分析系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》，該文檔詳細描述了項目的功能范圍、接口約定、性能要求等。5．項目支配的制定：項目組依據(jù)需求