2021年內蒙古自治區(qū)烏海市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理知識點匯總（含答案）

2021年內蒙古自治區(qū)烏海市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理知識點匯總（含答案）學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.自由現金儲備、留存借貸能力、廠房設備的余力、定型的但尚未推出的新產品等因素，決定著企業(yè)競爭對手的()。

A.快速反應能力B.成長能力C.適應變化的能力D.持久力

2.下列各項中，屬于風險管理委員會職責的是()。A.組織協調全面風險管理日常工作

B.督導企業(yè)風險管理文化的培育

C.審議風險管理策略和重大風險管理解決方案

D.批準重大決策的風險評估報告

3.戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問題，主要是外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析。下列不屬于外部環(huán)境分析的是（）

A.宏觀環(huán)境分析B.競爭環(huán)境分析C.產業(yè)環(huán)境分析D.企業(yè)核心能力分析

4.下列各項中，屬于處于起步階段的企業(yè)可以選擇的財務戰(zhàn)略是()。

A.采用高股利政策以吸引投資者

B.通過債務籌資籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金

C.采用權益融資籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金

D.通過不斷進行債務重組增加資金安排的靈活性

5.在風險評估系圖中，風險對企業(yè)所產生的影響是影響風險評級的重要參數，另一個影響風險評級的重要參數是()。A.應對風險措施的成本B.風險發(fā)生的可能性C.企業(yè)對風險的偏好D.企業(yè)對風險的承受能力

6.如今的電動汽車市場“百家爭鳴”，消費者在購買時需要權衡價格、續(xù)航里程、充電時間及購買補貼等很多因素。各個企業(yè)不同的產品方案、技術種類使得消費者往往難以做出購買決策，最終采取觀望的態(tài)度。上述案例體現了新興產業(yè)發(fā)展障礙中的（）。

A.被替代品的反應B.首次購買者C.顧客的困惑與等待觀望D.技術的不確定性

7.獨立董事是獨立于（），不具有任何可能會有重大干擾的關系，從而能夠不受約束地進行獨立判斷。

A.管理層B.債權人C.債務人D.生產者

8.甲公司正在考慮調整財務職能。甲公司管理層希望調整后的財務職能有利于降低成本，有效地為集團安排借款，以及較易控制集團中各子公司的財務活動。根據以上要求，最適合甲公司財務職能的安排是（）。

A.分散的財務職能

B.集中的財務職能

C.權力下放的財務職能

D.跨國財務職能

9.內部控制規(guī)范的基本要求是在治理結構、機構設置及權責分配、業(yè)務流程等方面形成互相制約、互相監(jiān)督的機制，同時兼顧運營效率。這體現的是內部控制的()。

A.全面性原則B.重要性原則C.制衡性原則D.成本效益原則

10.在一個設計適當的內部控制結構中，可以由同一人負責的是（）。

A.接受和保管支票，并批準注銷客戶應收賬款

B.審核付款憑證，同時簽發(fā)支票

C.保管現金，編制銀行存款余額調節(jié)表

D.簽發(fā)支票，同時保管原始憑證

11.下列不適宜跨國公司采用控制程度高的對外直接投資的情形是（）。

A.母國與東道國社會文化差異大B.東道國的管制寬松C.公司擁有的技術水平高D.公司的國際經營經驗豐富

12.某企業(yè)通過對價值鏈分析，發(fā)現自己在企業(yè)信息化上落后競爭對手，因此決定在這方面加大投入，這屬于價值鏈中()。

A.人力資源管理B.企業(yè)基礎設施C.技術開發(fā)D.采購管理

13.甲公司需要提高其市場份額，董事會決定先進行環(huán)境分析，經過討論決定將分析的重點集中在企業(yè)資源、能力方面，這屬于（）。

A.外部環(huán)境分析B.內部環(huán)境分析C.宏觀環(huán)境分析D.行業(yè)環(huán)境分析

14.購買價超出管理者的資金來源，而且此次收購的大多數資金是由其他投資人提供的收購方式是指（）。

A.管理層購出B.杠桿收購C.管理層購入D.分拆

15.中國神華集團有限責任公司(簡稱神華集團)是于l995年10月經國務院批準設立的國有獨資公司，是中央直管國有重要骨干企業(yè)，是以煤炭為基礎，電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產運銷一條龍經營的特大型能源企業(yè)。神華集團采用的公司層戰(zhàn)略屬于（）。

A.非相關多元化戰(zhàn)略

B.密集型成長戰(zhàn)略

C.相關多元化戰(zhàn)略

D.一體化戰(zhàn)略

16.下列關于保險的說法中，錯誤的是()。

A.商業(yè)財產險主要指由于火災、爆炸、暴風雨及其他風險因素造成的直接損失

B.汽車物理損失險主要指汽車的物理損害和失竊

C.內陸航運險主要指通過內陸、水路運輸的貨物損失及對他人的責任

D.人壽保險主要指向雇員提供醫(yī)療費用給付的團體醫(yī)療費用保險

17.某銀行為了減少顧客等待的時間，提高銀行效率并為顧客創(chuàng)造價值，開發(fā)了一種叫號系統，這種系統能使客戶知道自己的等待時間并提示他們要辦理業(yè)務的柜臺號。根據以上信息，從價值鏈分析的角度可以判斷這個活動屬于()。

A.服務B.采購管理C.技術開發(fā)D.企業(yè)基礎設施建設

18.甲公司是國內一家雨傘生產企業(yè)，用料及工藝制作都十分考究，制作的雨傘在國內十分受歡迎，但是出口到美國的雨傘就是銷不動；而東南亞一些國家的企業(yè)銷往美國大量的花式繁多的紙傘在美國卻大受歡迎。因為，美國人是在下雨的時候才臨時買一把傘，等到這場雨停了，這把傘的壽命也就結束，就近扔進垃圾箱。如果用PEST分析，這是屬于（）的影響。

A.經濟因素B.技術因素C.社會和文化因素D.政治和法律因素

19.如果企業(yè)處于“減損型現金剩余”，下列有關

財務戰(zhàn)略說法正確的是（）。

A.高速增長是暫時的，應通過借款來籌集資金

B.首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報率

C.首選戰(zhàn)略是利用剩余現金加速增長

D.如果盈利能力低是整個行業(yè)衰退引起的，應選擇盡快出售以減少損失

20.將企業(yè)的內部控制情況告知股東的責任應由（）來承擔。

A.審計委員會

B.董事會

C.CEO

D.財務經理

二、多選題(20題)21.下列關于企業(yè)業(yè)績衡量不同觀點的表述中，正確的有（）。

A.股東觀認為，應該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標

B.股東觀認為，應當采用基于會計的方法衡量業(yè)績

C.利益相關者觀認為，企業(yè)是為所有利益相關者的利益而存在的

D.利益相關者觀認為，應當采用基于市場的方法衡量業(yè)績

22.下列屬于風險評估步驟的有（）。

A.風險辨識B.風險分析C.風險評價D.風險應對

23.第

35

題

面對不明朗的經濟環(huán)境，丁公司管理層年初在公司內各部f-J錆U定實施了開源節(jié)流的具體措施。為定期考察相關措施的績效是否符合管理層的預期，及其在各部門的運作和顧客服務等方面是否與公司的戰(zhàn)略目標相符，丁公司管理層可以采用的評價方法有（）。

A.SWOT分析B.預算控制C.平衡計分卡的業(yè)績衡量D.蒙特卡羅模擬法

24.管理者被認為是公司倒閉的最為關鍵的因素，主要原因有（）。

A.管理者的積極性、素質以及管理技能會影響管理者對公司進行管理的方式

B.許多管理者個人的性格特征強烈地影響著公司的業(yè)績

C.企業(yè)的總體環(huán)境也會影響到企業(yè)的持續(xù)經營

D.企業(yè)和企業(yè)利益相關者之問的互動

25.下列選項中，屬于鉆石模型中的生產要素的有（）

A.地理位置B.非技術工人C.交通等基礎設施D.相關與支持性產業(yè)

26.某空調生產企業(yè)在判斷行業(yè)生命周期所處階段時，調查了許多指標，包括消費者的態(tài)度、市場增長率、新加入競爭對手數量，以下屬于行業(yè)生命周期所處階段的判斷指標的有（）。

A.生產成本

B.產品品種

C.需求增長率

D.市場份額

27.下列有關組織文化與組織設計間關系的陳述，不正確的有（）。

A.組織的規(guī)范化有利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化

B.個人績效評估體系有利于培養(yǎng)員工的合作精神

C.以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值

D.管理層次越多，越有利于培養(yǎng)員工的自主性和主動性

28.下列屬于權力與職權區(qū)別的有（）。

A.權力的影響力在各個方面，而職權沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下

B.受制權力的人不一定能夠接受這種權力，而職權一般能夠被下屬接受

C.權力來自各個方面，而職權包含在企業(yè)指定的職位或功能之內

D.權力很容易確定，而職權很難識別和標榜

29.下列關于影響企業(yè)市場增加值的因素的敘述中正確的有（）。

A.提高投資資本回報率有助于增加企業(yè)市場增加值

B.資本成本增加會減少企業(yè)的市場增加值

C.降低增長率會減少企業(yè)的市場增加值

D.提高增長率會增加企業(yè)的市場增加值

30.根據《企業(yè)內部控制應用指引第17號——內部信息傳遞》的相關要求，下列說法中正確的有（）。

A.企業(yè)應當拓寬內部報告渠道，通過落實獎勵措施等多種有效方式，廣泛收集合理化建議

B.企業(yè)應當制定嚴格的內部報告保密制度，防止泄露商業(yè)秘密

C.企業(yè)設計內部報告指標體系時，應當關注企業(yè)以前的情況

D.企業(yè)內部各管理層級均應當指定專人負責內部報告工作，重要信息應及時上報

31.甲公司是我國六大稀土開采提煉企業(yè)之一。與其他五家稀土開采提煉企業(yè)相比，甲公司具有一定的經營優(yōu)勢，包括：(1)稀土地質儲量大，可選性好，易開采；(2)稀土破碎和磨粉等稀土開采提煉設備全部從國外進口；(3)擁有博士學位的高級工程師占技術人員的比例達到26％；(4)稀土礦水陸交通及通訊工具十分方便。與國內其他五家稀土開采提煉企業(yè)相比，可以使甲公司獲得競爭優(yōu)勢的資源有（）。

A.先進的稀土開采提煉設備B.優(yōu)越的地理位置C.豐富的稀土資源D.擁有大批高級技術人員

32.下列各項中，可以申請管理命令的有()。A.A.公司本身B.公司董事C.債權人D.債務人

33.某大型集團公司為強化擔保業(yè)務內部控制，制定了擔保業(yè)務內部控制制度。在該制度規(guī)定的下列內容中。符合內部控制要求的有()。

A.重大對外擔保業(yè)務由集團公司總經理審批

B.被擔保人要求變更擔保事項的，公司應當重新履行評估與審批程序

C.對外擔保業(yè)務應當指定專人進行跟蹤分析，密切關注擔保項目的進展情況

D.嚴禁子公司自行對外擔?；蛘咦庸局g提供互保

34.下列各項中，影響企業(yè)價值創(chuàng)造的因素包括（）。

A.投資資本回報率B.資本成本C.增長率D.經營資本

35.風險理財過去被認為是公司財務管理的一部分，現在則認為其在很多情況下超出了公司財務管理的范疇，在風險理財中，常用的衍生產品有（）

A.遠期合約B.期貨C.期權D.互換交易

36.甲公司為企業(yè)的發(fā)展制定了一個目標，為此需要對公司的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，其中在對內部因素進行分析時，需要考慮的內容包括()。

A.組織資源B.研發(fā)能力C.營銷能力D.有形資源

37.處于成熟階段的財務戰(zhàn)略要點有（）。

A.擴大負債籌資的比例B.借債并回購股票C.提高股利支付率D.首次公開發(fā)行股票(IP0)

38.

第

27

題

對經營風險和財務風險描述中錯誤的是（）。

39.A公司是－家電腦生產商，其在生產電腦的過程中需要有各種原材料。在生產CPU等比較重要的硬件時，為了防止供貨中斷，其原材料采購自幾家質量較好的企業(yè)；對于－些比較普通的硬件，如鍵盤等，則該公司會將整個鍵盤的生產授權給－個供應商，而不是自己進行生產。從資料可以看出，該公司采用的貨源策略包括（）。

A.單－貨源策略B.多貨源策略C.由供應商負責交付－個完整的子部件D.以上都是

40.預算是－個多目標的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應用，下列屬于預算與預算控制目的的有（）。

A.交流思想和計劃B.建立控制系統C.提供績效評估手段D.激勵員工提高業(yè)績

三、簡答題(10題)41.針對卓越家電生產企業(yè)實施的戰(zhàn)略變革，簡要提出變革管理的措施

42.甲公司是一家以生產干巾和紙巾而發(fā)展起來的企業(yè)，經過20多年的發(fā)展，該企業(yè)已經在家庭生活用紙方面(包括紙尿褲)，成為國內該行業(yè)的老大，年銷售額達百億人民幣。雖然該行業(yè)是高度競爭的行業(yè)，但該企業(yè)憑借著“傳統渠道”優(yōu)勢——即在終端銷售點(如小賣部)，全國有35萬家，龐大的銷售隊伍，達1萬人，加上產品質量比競爭對手好，所以該企業(yè)每年增長率都達30%以上，遠遠高于其他競爭對手。這家企業(yè)擁有一個比較好的管理隊伍。由于家庭生活用紙屬手快速消費品，該企業(yè)擁有寬裕的現金流，凈現金流達幾十億元。該企業(yè)近期改變以前單一經營領域的理念，通過資本市場運作，控股一家食品企業(yè)，該企業(yè)以生產果凍、薯片等這類小食品為主。在購買的當天，該公司的股票立即下跌了12%，振蕩幅度超過20%。許多投資者認為“一家生產紙巾的企業(yè)，怎么能管理好生產食品的企業(yè)。技術完全不相干”“會給消費者認為，一邊從口入，一邊從屁股出，，等議論。但該企業(yè)老總非常有信心，因為企業(yè)擁有各種優(yōu)勢可支持食品行業(yè)的發(fā)展，且食品的品牌與原有品牌一樣，還是原來公司生產。在第=年，該食品企業(yè)銷售額上漲了50%。同時該企業(yè)也購買了一家化妝品生產企業(yè)，主要生產洗手液、洗發(fā)水、沐浴露及女士化妝品，幾年以來，該化妝品企業(yè)一直虧損。該企業(yè)另外建立了一套班子來進行管理，以解決問題。

要求：

通過以上案例，請回答以下題：

(1)企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型有哪幾種?

(2)上述企業(yè)的多元化屬于哪一種戰(zhàn)略類型?

(3)簡述企業(yè)多元化的原因。

43.八佰伴曾是日本最為成功的超級市場，在20世紀90年代全盛時期，八佰伴在全球16個國家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚名。l997年9月，八佰伴宣布破產，向法院申請“公司更生法”保護，當時八佰伴的負債額達到l613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產案。在調查中發(fā)現，導致八佰伴破產的致命原因有三：

第一，八佰伴低估經營非核心業(yè)務的風險，在急速成長過程中，八佰伴逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而發(fā)展地產、飲食、食品加工和娛樂等輔業(yè)。然而，隨著金融風暴的沖擊，集團的這些輔業(yè)變成了負資產，這些輔業(yè)都為八佰伴帶來了沉重的負擔。

第二，八佰伴低估了擴張業(yè)務的風險，1990年至l996年短短6年間，八佰伴在中國內地的零售點由零擴展到50多家，在擴展的過程中，它明顯地低估了擴張業(yè)務的風險，加上八佰伴當時遇上國家宏觀調控，為了實現集團主席的夢想，只好通過信貸維持擴張。面對較預期差的回報及不斷擴大的資金需求，八佰伴最終陷入難以自拔的困境。

第三，八佰伴也低估了開發(fā)海外新興市場的風險。由于Et本市場零售業(yè)飽和，強大競爭對手林立，八佰伴采取了積極開發(fā)海外市場的戰(zhàn)略，但卻低估了開發(fā)新興市場的風險。1972年八佰伴將巴西視為第一海外市場，但當時的巴西經濟動蕩，最后慘淡收場。20世紀90年代初，八佰伴開始進入中國市場，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國消費者當時還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國消費能力還處于比較低的水平，加上遇到中國宏觀調控和國內合資伙伴已核準資金不能如期到位等問題，引致資金回報率不斷下落，辛苦經營了十多年的八佰伴終于以清盤結束業(yè)務。

要求：

結合上述資料，簡述企業(yè)倒閉的不同類型及其原因。

44.前幾年，我國空調行業(yè)開發(fā)的商用空調的核心技術還要依賴進口，現在我國某著名家電產品生產企業(yè)——A公司進行自主開發(fā)，已掌握了商用空調的核心技術。目前已開發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風管式等6大系列100多種款式新穎、功能齊備的空調產品，僅變頻中央空調就擁有10項達到國際領先水平的專利技術，在國內市場上十分暢銷，市場占有率不斷提高。它同時擁有混合渦旋變頻技術，室內機獨特的壓力傳感器控制技術，實現了高效節(jié)能。該公司的風管式系列空調采用了世界上先進的可自由彎曲的管道送風，出風口根據房間的環(huán)境可自由地選擇出風口的數量及安裝位置，并可充分考慮房間的負荷及房間的調溫均衡，實現了比較完美的舒適感。嵌入式商用機具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點，具有世界上先進的“三維螺旋風葉”式風扇，代表了嵌入式空調發(fā)展的新趨勢，具有靜音運轉、循環(huán)風量強勁等特點，人體在這種空調環(huán)境中倍感舒適溫馨。據國家商務部商業(yè)信息中心對全國38個城市近2000家商場的權威監(jiān)測報表顯示，A公司已在國內空調行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場上還處于領先地位。該公司取得如此成績，是與其采取的市場策略密切相關的。1997年該公司以“變頻”為賣點，以差異化營銷策略，成功推出“變頻空調”，并通過差異化的外形和色彩，以及品牌運作，迅速奠定了自身在空調市場的高檔、高質的形象?！皟r格差異化”也使眾多消費者對其優(yōu)秀品質深信不疑。隨著國內空調市場競爭日趨激烈，A公司從2001年3月開始進行了大規(guī)模的降價行動，降幅達到30％。降價使得市場占有率迅速上升，形成了低價高質的品牌差異化。在此基礎上，A公司推出“支持北京申奧”活動：將銷售額的1％捐出用于北京申奧，并承諾申奧成功則無償贊助一批商用空調用于奧運場館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚品牌，引起了廣大消費者的關注，促進了銷售量的繼續(xù)提升。除此之外，A公司還始終牢記“質量第一”的企業(yè)生存之道，對產品的生產采取了極為苛刻的質量標準。該公司每年花費大量的資金用于生產一線員工的培訓，不斷提高一線員工的質量意識和技能，從源頭上嚴把質量關。同時，對生產的每批空調都進行抽檢，以確保產品能夠符合相應的質量標準和使用性能。要求：(1)A公司取得如此成績，與其采取的市場策略密切相關，請說明該公司采取的策略涉及到市場營銷組合的哪些方面?(2)從質量管理的角度而言，該公司為了保證和提高產品質量而支付的成本包括哪些?

45.2013年初，某公司總經理在公司全體員工大會上表示本年度是該公司的內部控制建設年，因此他明確表示以下幾點：第一，內部控制將是該企業(yè)的一個長期目標；第二，只要有了完善的內部控制，該公司的所有經營目標都將得到實現；第三。企業(yè)內部控制建設將完全依賴于公司高層管理人員；第四，為了提高效率，對于出現的內部控制缺陷直接向同級管理層報告即可，無需向上級領導層報告。

要求：

(1)根據我國《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，指出內部控制的目標和控制要素。

(2)根據內部控制的相關理念，對該總經理上述四點說法逐一進行分析，分別指出每一說法是否正確并說明原因。

46.A公司和B公司的相關借款利率如下表所示：A公司想以浮動利率借人資金，B公司想以固定利率借入資金。假設進行利率互換的總收益A公司和B公司各享有50％，A公司可以按照以LIBOR為基礎的可變利率向8公司支付利息。要求：計算利率互換進行后A公司及B公司支付的利率和節(jié)約的籌資成本。

47.2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理，簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經發(fā)展成為集團企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個產品經營單位只埋頭生產，整個集團的五大類、近千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年，H集團開始了事業(yè)部制的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產業(yè)發(fā)展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業(yè)部，實行開發(fā)、生產、銷售、服務一體化，事業(yè)部自主權的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經營中主動出擊，快速反應。

H集團副總裁陳先生描述道：實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產品有次品，找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文比、經營方針等戰(zhàn)略問題。要求：

(1)簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結構類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。

(2)簡要分析H集團后來實行事業(yè)部制組織結構之所以是適宜的，并取得成功的原因。

48.筒述識別戰(zhàn)略控制成功關鍵因素的意義。

49.強盛公司是一家體育用品公司，通過其在國內的530家店鋪銷售多種高質量的運動服和運動鞋。強盛公司所有商品都由各店鋪提供詳細的產品要求，然后由總部集中訂購。訂單通過郵寄方式發(fā)給供應商，并用美元結算。強盛公司采用直線職能制進行管理。公司總部按經營需要設置有相應職能部門。然后再按照地區(qū)(例如東北區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)等)，設置區(qū)域職能部門負責人，每名區(qū)域負責人負責領導該區(qū)域內各省市相應職能團隊的建設和運行。匯報工作也按照每條職能線匯報到公司總部的職能部門。以營銷部門為例，由總部的營銷部直接管理，在各地區(qū)設立相應的營銷大區(qū)經理，再由該營銷大區(qū)經理領導運營各個省市的營銷團隊和一些共享服務團隊。各個營銷團隊負責當地營銷網絡的建設、維護，營銷計劃與執(zhí)行，定期向營銷大區(qū)經理匯報工作，再由營銷大區(qū)經理反饋給公司總部營銷部。在各地區(qū)所屬省份，同時設置了省級營銷經理，但是省級營銷經理大多數負責協調省市級的營銷團隊運轉和制定省市級的營銷計劃，他們可以對省市級的營銷職能部門提出工作要求，卻對具體實施解決方案的省市級的營銷職能部門沒有直接的管理權。華北區(qū)域新任營銷大區(qū)經理熊大到任一個月就對H省省級營銷經理王強提出了很多想法，其中包括對H省的營銷網絡建設及提升的意見。王強對此并不認同，認為熊大剛剛上任，對具體情況并不了解。所提意見與H省營銷網絡的現狀并不相符，也未充分考慮H省市場競爭情況。但熊大態(tài)度很強硬，因為華北區(qū)的營銷事務都由熊大管理，由熊大向總部匯報，王強沒有直接的管理權力。由于王強的不配合，熊大在H省的計劃無法貫徹實施。而熊大也不甘示弱，當王強安排H省的營銷團隊給當地某大客戶提供特定服務時，熊大表示堅決反對，說該服務項目沒有通過總部的審核，不符合公司營銷計劃統一的要求，不可以在一個省內單獨實施這樣的營銷特定服務。這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時有發(fā)生，B省省級營銷經理李天也對熊大的管理方式表示不滿，認為影響了他在當地的戰(zhàn)略部署和實施。于是王強和李天將這樣的事件匯報給公司總部，希望能夠有一套新的組織架構來解決營銷團隊的問題。最近有新聞報道稱，強盛公司在國內獨家代理的某防輻射服裝，因其生產中使用的一種化學藥品，在陽光下暴曬時間過長會釋放毒煙。公司管理層正對此事進行調查。2008年，中國承辦了奧運會，引發(fā)體育消費熱情。強盛公司借助全民參與奧運的運動熱情，通過向銀行借款等方式籌集大筆資金，借助一系列的商業(yè)贊助和營銷：實現高速增長，店鋪數量激增至1500家。擴張速度加快，管理水平卻沒有得到相應提高，同時趕上消費人群驟降帶來的行業(yè)低谷，抗風險能力明顯下降。庫存居高不下。銀行還款壓力劇增，不得不進行清倉甩賣，大規(guī)模關店。要求：(1)簡要分析強盛公司可能面臨的風險類型，并列舉可以采取的風險應對策略。(2)依據《企業(yè)內部控制應用指引第1號——組織架構》，簡要分析強盛公司營銷團隊需要關注的組織架構風險。

50.如果公司要想進行風險管理，高層比較注重風險管理成本，請您向高層詳細介紹一下風險管理成本。

四、綜合題(3題)51.

第

47

題

在A公司創(chuàng)新過程中，下述四個描述中哪一個最接近他們的創(chuàng)新策略（）。

52.摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個新的工業(yè)領域，有的l0年還開創(chuàng)兩個。成立80年來，發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業(yè)，并長時間在各個領域中找不到對手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機的品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機的細分發(fā)展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了l02％，手機發(fā)貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機產業(yè)已經朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

資料二：手機消費者在手機廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能、特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是

讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反復復無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對于那些經常更換手機的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業(yè)文化里，消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統的開發(fā)上，從而導致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內部產品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統設備和手機終端兩塊業(yè)務，似乎是一項“不可能完成的任務”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環(huán)節(jié)?！币螅?/p>

(1)簡述產品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實施該戰(zhàn)略的主要原因；

(2)簡述企業(yè)文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡述橫向分工組織結構的基本類型；

(4)摩托羅拉應該采用何種橫向分工組織結構以及該結構的特點和適用情形；

(5)簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應性匹配的四種類型，并簡要分析摩托羅拉應該選擇哪種匹配方式以及應該采取的行動；

(6)簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。

53.簡要分析甲公司走內生增長道路的應用條件。

參考答案

1.A競爭對手對其他公司的行動迅速作出反應的能力如何?或立即發(fā)動進攻的能力如何?這將由下述因素決定：自由現金儲備、留存借貸能力、廠房設備的余力、定型的但尚未推出的新產品。

2.C風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：(1)提交全面風險管理年度報告;(2)審議風險管理策略和重大風險管理解決方案;(3)審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告;(4)審議內部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計綜合報告;(5)審議風險管理組織機構設置及其職責方案;(6)辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。選項A和選項D是企業(yè)董事會的職責，選項B由總經理或者總經理委托的高級管理人員負責。

3.D選項A、B、C不合題意，外部環(huán)境分析可以從企業(yè)所面對的宏觀環(huán)境、產業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境幾個方面展開，內部環(huán)境分析可以從企業(yè)資源分析、企業(yè)能力分析、企業(yè)核心能力分析等幾個方面展開；

選項D符合題意，屬于內部環(huán)境分析；

綜上，本題應選D。

4.C解析：處于起步階段的企業(yè)，盡量使用權益籌資，避免債務籌資，一般不支付股利。

5.B參見教材229頁圖9-1，橫軸表示的是風險發(fā)生的可能性，縱軸表示的是風險產生的影響。

【試題點評】本題考核“對主要風險的評估”。

6.C選項A不符合題意，本題中不涉及被替代品的內容表述。選項B、D屬于新興產業(yè)內部結構的共同特征，而不是發(fā)展障礙。選項C符合題意，本題案例主要描述了顧客在面對不同的產品方案、技術種類時產生的困惑以及最終采取的觀望態(tài)度。綜上，本題應選C。

7.A【答案】A

【解析】獨立董事是獨立于管理層，不具有任何可能會有重大干擾的關系，從而能夠不受約束地進行獨立判斷。董事會中大部分成員應當是獨立董事。

8.B集中財務職能的優(yōu)點：①一個集中的部門可以通過開展大規(guī)模的交易降低成本；②企業(yè)沒有必要在整個集團將財務技能進行重復操作，這意味著一個訓練有素的中央部門可以形成一個高技能團隊；③企業(yè)可安排大量的必要借款，與小規(guī)模借款相比，利率會更優(yōu)惠；④企業(yè)內剩余資金的大量存款將比小數額存款吸引更高的利率；⑤通過集中的財務部門，企業(yè)可以有效地控制其外幣風險，因為只有集中才能夠充分了解企業(yè)整體的風險暴露情況；⑥一個由企業(yè)總部開展的完整的對沖政策也更有效，而不是各個經營單位做自己的對沖；⑦企業(yè)更容易控制沒有地域分散的財務活動。

9.CC【解析】制衡性原則，是指內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。所以選項C是正確的。

10.D簽發(fā)支票，同時保管原始憑證屬于相容職務，選項D正確。

11.A【答案】A

【解析】如果目標國家的社會文化和本國文化差異較大，則最好先采取出口模式或契約模式進入，以避免由于文化的沖突造成的摩擦成本。

12.B企業(yè)的基礎設施指企業(yè)的組織結構、慣例、控制系統以及文化等活動，所以選項B正確。

13.B【解析】本題考核戰(zhàn)略分析的相關知識。內部環(huán)境的分析集中在企業(yè)資源、企業(yè)能力方面。

14.B【答案】B

【解析】杠桿收購是指購買價超出管理者的資金來源，而且此次收購的大多數資金是由其他投資人提供的。

15.C神華集團屬于高度多元化的公司，各業(yè)務間存在聯系，所以該公司采取的是相關多元化戰(zhàn)略。

16.DD【解析】本題考核保險的主要類型。醫(yī)療保險主要指向雇員提供醫(yī)療費用給付的團體醫(yī)療費用保險，所以，選項D的說法錯誤。

17.CC【解析】該銀行為了減少顧客等待的時間，提高銀行效率并為顧客創(chuàng)造價值，開發(fā)了一種叫號系統，這種活動屬于技術開發(fā)。

18.C制作精細的雨傘在美國沒有被當地的文化接納，也沒有符合當地人的消費心理，因此這屬于社會和文化因素，所以選項C正確。

19.B【答案】B

【解析】選項A屬于創(chuàng)造價值型現金短缺的戰(zhàn)略；選項c是創(chuàng)造價值型現金剩余的財務戰(zhàn)略；選項D是減損價值型現金短缺的財務戰(zhàn)略。

20.B董事會是股東會或企業(yè)職工股東大會這一權力機關的業(yè)務執(zhí)行機關，負責公司或企業(yè)業(yè)務經營活動的指揮與管理，對公司股東會或企業(yè)股東大會負責并報告工作。企業(yè)董事會應維持完善的內部控制系統，以保護股東投資及公司資產，應將企業(yè)業(yè)績及內部控制情況告知股東。

21.AC本題考核企業(yè)業(yè)績衡量的不同觀點。股東觀認為，應當采用基于市場的方法衡量業(yè)績，所以選項B的說法不正確；利益相關者觀涉及更為復雜的衡量問題，不－定是基于市場的方法，所以選項D的說法不正確。

22.ABC【答案】ABC

【解析】風險評估包括風險辨識、風險分析、風險評價三個步驟。

23.BC本題考核對戰(zhàn)略控制方法的理解。戰(zhàn)略控制方法包括預算控制、企業(yè)業(yè)績衡量指標、平衡計分卡的業(yè)績衡量方法、統計分析與專題報告，所以正確答案是BC。參見教材142-148頁。

【試題點評】本題考核“戰(zhàn)略控制方法”。

24.AB管理者被認為是公司倒閉的最為關鍵的因素：①管理者的積極性、素質及管理技能會影響管理者對公司進行管理的方式；②不僅僅只有管理層的素質和管理技能會影響公司的生存機會。有許多管理者個人的性格特征強烈地影響著公司的業(yè)績；③管理者在某種程度上相對于企業(yè)家來說冒險精神要少一些，但這并不意味著有管理者領導的公司能夠制定出更加安全的戰(zhàn)略。

25.ABC選項A、B、C符合題意，鉆石模型中的生產要素可以分為初級生產要素和高級生產要素，初級生產要素是指天然資源、氣候、地理位置、非技術工人、資金等，高級生產要素則是指現代通信、信息、交通等基礎設施，受過高等教育的人力、研究機構等；

選項D不符合題意，相關與支持性產業(yè)是鉆石模型4要素之一。

綜上，本題應選ABC。

26.BCD判斷行業(yè)處于生命周期所處階段的主要指標有：市場份額、需求增長率、產品品種、競爭者數量等。

27.ABC組織文化是指控制組織內行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。簡單地說，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化與組織設計的關系：①組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化；②組織的管理層次。管理層次較少、組織結構趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵員工的自主決斷；③集權程度。集權程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化；④招聘制度。員工的多樣化程度低、以內部招聘為主的組織傾向于擁有強調穩(wěn)定性和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值；⑤績效評估體系。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強調個人績效的評估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。

28.ABCABC【解析】本題考核權力與戰(zhàn)略過程。權力與職權的區(qū)別：第一，權力的影響力在各個方面；而職權沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下。第二，受制權力的人不一定能夠接受這種權力；而職權一般能夠被下屬接受。第三，權力來自各個方面；而職權包含在企業(yè)指定的職位或功能之內。第四，權力很難識別和標榜；而職權在企業(yè)的組織結構圖上很容易確定。

29.AB市場增加值=[(投資資本回報率一資本成本)x投資資本]／(資本成本一增長率)，從公式可以看出，在投資資本不變的情況下。企業(yè)市場增加值受“投資資本回報率”、“資本成本”和“增長率”等三個因素的影響。投資資本回報率與市場增加值是同方向變化的，該指標的提高有助于增加企業(yè)的市場增加值。資本成本增加，分子會減小，分母會增大，從而市場增加值會減少。增長率的變化對于市場增加值的影響比較復雜。增長率是分母的減項，提高增長率對市場增加值的影響，要看分子是正值還是負值。當“投資資本回報率一資本成本”為正值時，提高增長率使市場增加值變大；當“投資資本回報率一資本成本”為負值時，提高增長率使市場增加值變小。因此，高增長率的公司也可能損害股東價值，低增長率的公司也可以創(chuàng)造價值。

30.ABD企業(yè)設計內部報告指標體系時，應當關注企業(yè)成本費用預算的執(zhí)行情況，所以選項C不正確。

31.BC【答案】BC

【解析】可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的資源的判斷標準如下：①資源的稀缺性；②資源的不可模仿性；③資源的不可替代性；④資源的持久性。選項A和選項D屬于可以被模仿或復制的資源，不能獲得競爭優(yōu)勢；選項B屬于不可被模仿的資源，能夠幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢；選項C屬于持久的資源，能夠幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

32.ABC解析：公司、及其董事或債權人可申請管理命令。一般由法院或債權人指派管理人，公司將繼續(xù)交易，同時實施恢復計劃以挽救公司，或為債權人取得比立即清算更好的回報。

33.BCD重大擔保業(yè)務，應當報經董事會或類似權力機構批準，選項A錯誤。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握擔保業(yè)務內部控制的要求與措施。

34.ABC影響企業(yè)市場增加值的因素有以下三個:第一，投資資本回報率。第二，資本成本。第三，增長率。

35.ABCD選項A、B、C、D均符合題意，衍生產品是其價值決定于一種或多種基礎資產或指數的金融合約。常用衍生產品包括：遠期合約、互換交易、期貨、期權等。

綜上，本題應選ABCD。

36.ABCDABCD【解析】企業(yè)資源屬于企業(yè)內部環(huán)境因素分析的一部分。企業(yè)資源包括有形資源、無形資源和組織資源，企業(yè)能力包括研發(fā)能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力，所以選項A、B、C、D都正確。

37.ABC【答案】ABC

【解析】處于成熟階段的財務戰(zhàn)略要點：(1)資本結構：由于經營風險降低，應當擴大負債籌資的比例；(2)資本留存收益兼顧負債籌資；(3)股利政策：提高股利支付率或用多余現金回購股票。

38.AD低經營風險與高財務風險是一種可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配。因此A選項錯誤；高經營風險與高財務風險的搭配因找不到債權人而無法實現，因此D選項錯誤。

39.BC【解析】本題考核貨源策略的類型。對于生產CPU等比較重要的硬件時，其原材料采購來自幾家企業(yè)，這屬于多貨源策略；對于－些比較普通的硬件，如鍵盤等，該公司會將整個鍵盤的生產授權給－個供應商，這屬于由供應商負責交付－個完整的子部件。因此正確答案是選項B、C。

40.ABCD本題考核預算與預算控制的目的。預算與預算控制的目的主要有：(1)強迫計劃；(2)交流思想和計劃；(3)協調活動；(4)資源分配；(5)提供責任計算框架；(6)授權；(7)建立控制系統；(8)提供績效評估手段；(9)激勵員工提高業(yè)績。

41.變革管理的措施：

對于組織結構調整問題：某些工作流程可能需要重新設計，需要對矩陣上縱向和橫向的權力、責任及匯報線作出清晰劃分，對于難以清晰劃分的事項可以建立溝通協調機制鼓勵沖突領域的對話。

對于經驗問題：可以開展員工培訓，引入新的工作方法，鼓勵個人和團隊創(chuàng)新，也可以考慮從外部聘請有經驗的人員。

對于績效評估問題：加強員工溝通，某些績效評估標準需要重新設計，還可以設計一些獎勵和激勵機制來鼓勵個人參與。

42.(1)多元化有兩種：相關多元化和非相關多元化。相關多元化也稱同心多元化，是指企業(yè)以現有業(yè)務為基礎進入相關產業(yè)的戰(zhàn)略。非相關多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進入與當前產業(yè)不相關的產業(yè)的戰(zhàn)略。

(2)該企業(yè)采用的是非相關多元化，該企業(yè)原有的業(yè)務是生產干巾和紙巾，而現在投資于食品、化妝品行業(yè)，它們都與干巾和紙巾不相關，所以屬于非相關多元化。

(3)多元化已經成為日益常見的經營戰(zhàn)略，采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因。④在現有產品或市場中持續(xù)經營并不能達到目標。這一點可通過差距分析來予以證明。當前行業(yè)令人不滿，原因可能是產品衰退而導致回報率低，或同一領域中的技術創(chuàng)新機會很少，或行業(yè)缺少靈活性；②企業(yè)以前由于在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。企業(yè)是喜歡將多余的資金投入業(yè)務以外的領域還是尋找多元化機會，取決于可取得的相對回報率和管理層的偏好(管理層必須在使通過保持儲備金的流動性而產生的內部靈活性與多元化產生的外部靈活性之間達成平衡)；③與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。

43.

企業(yè)倒閉的不同類型企業(yè)倒閉的原因分析不成功的創(chuàng)業(yè)公司這種類型的公司管理者缺乏管理經驗和行業(yè)經驗，這是一個典型的初始缺

陷，、管理者沒有意識到公司經營計劃中一些有必要考慮的問題。不合適的管理

導致控制機制的不健全增長雄心過大的公司這種類型的倒閉的最初缺陷是管理者對公司產品的需求過度高估，盡管這些管理者不但經驗豐富，而且能力也很強。過度高估是這種類型的倒閉的特征極端迅速擴張的公司公司領導的最初缺陷是他們對公司前期成功的反映。管理人員被勝利沖昏了頭腦，并陷入了極具危險性的盲目樂觀成熟的、沒有

迅速增長的公司這些公司的領導人缺乏積極性和決心。因此，缺乏靈活性的管理者和企業(yè)

家一直相信在過去取得過成功的戰(zhàn)略。由于對變化的漠不關心，他們沒有意識

到環(huán)境的逐漸改變。當競爭對手對環(huán)境的變化做出了反應時，對變化漠不關心

的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢總體環(huán)境聚集了一些企業(yè)倒閉的外部原因，這些外部原因包括經濟因素、技術因素、政治和社會因素以及與外國相關的因素。此外，公司的直接環(huán)境將影響公司業(yè)績。公司不斷地與其利益相關者進行互動。公司的利益相關者包括客戶、供應商、競爭對手、銀行、信貸機構以及股東。與利益相關者進行更密切的合作的可能性以及其他積極的信號增加了管理者的積極性。然而，毀滅性的競爭、意外以及與銀行、客戶、供貨商之間的緊張關系是公司增長的主要障礙。因此，公司與其直接環(huán)境之間的相互作用決定了公司是向一個積極的方向發(fā)展還是向一個消極的方向發(fā)展。更進一步來說，管理者或企業(yè)家的特征與公司的政策對公司具有更加重要的影響。

44.(1)A公司主要采取的是產品策略中的產品開發(fā)策略、價格策略中產品上市定價法中的撇脂定價法以及促銷策略。1997年該公司以“變頻”為賣點，以差異化營銷策略，成功推出“變頻空調”屬于產品開發(fā)策略。通過差異市場營銷策略，塑造本企業(yè)產品差異化的特點，例如外形、色彩等等。在產品差異化的基礎上，首先制定高價策略，形成高檔、高價的品牌形象，從而爭取到了消費者的信賴。隨著市場競爭的激烈，該公司又根據競爭情況，進行了降價，形成低價高質的品牌形象，使得市場占有率迅速上升。屬于撇脂定價法。A公司推出“支持北京申奧”活動：將銷售額的1％捐出用于北京申奧，并承諾申奧成功則無償贊助一批商用空調用于奧運場館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚品牌，引起了廣大消費者的關注，促進了銷售量的繼續(xù)提升。在增加銷量的同時樹立了企業(yè)良好的公眾形象。屬于促銷策略。(2)運行質量成本，是指企業(yè)為保證和提高產品質量而支付的一切費用以及因質量故障所造成的損失費用之和。它又分為四類，即企業(yè)內部損失成本、鑒定成本、預防成本和外部損失成本等。從質量管理的角度而言，該公司為了保證質量付出的成本主要有兩類：預防成本和鑒定成本。該公司每年花費大量的資金用于生產一線員工的培訓，不斷提高一線員工的質量意識和技能，這種支出屬于預防成本。預防成本指用于預防產生不合格品與故障等所需的各種費用。主要包括：質量計劃工作費用、質量教育培訓費用、新產品評審費用、工序控制費用、質量改進措施費用、質量審核費用、質量管理活動費用、質量獎勵費、專職質量管理人員的工資及其附加費等。該公司對生產的每批空調都進行抽檢，以確保產品能夠符合相應的質量標準和使用性能，這種支出屬于鑒定成本。鑒定成本是指評定產品是否滿足規(guī)定的質量水平所需要的費用。主要包括：進貨檢驗費用、工序檢驗費用、成品檢驗費用、質量審核費用、保持檢驗和試驗設備精確性的費用、試驗和檢驗損耗費用、存貨復試復驗費用、質量分級費用、檢驗儀器折舊費以及計量工具購置費等。

45.【答案】

(1)我國內部控制的目標包括：合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整；提高經營效率和效果；促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略。

內部控制的五大要素包括：內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督。

(2)該總經理的四點說法都不正確。

①內部控制是一個實現目標的程序及方法，而其本身并非目標，該總經理將內部控制作為公司一個長期目標是錯誤的。

②內部控制只提供合理保證，而非絕對保證，該總經理認為所有經營目標都將實現是假設內部控制將提供絕對保證，所以是錯誤的。

③內部控制要由企業(yè)中各級人員實施與配合，該總經理將公司內部控制建設全部歸于高級管理人員，忽略了其他員工的參與和配合，所以是錯誤的。

④內部控制缺陷應向上級領導層報告，上級領導層可以是高級管理層、審計委員會或董事會。內部控制系統必須接受監(jiān)察。因此，對于出現的內部控制缺陷直接向同級管理層報告，無需向上級領導層報告的說法錯誤。

46.可以看出，質量差幅的差額為0．9％，雙方各受益50％，所以A公司最終的利息費用凈值為LIBOR-0．25％，8公司的利息費用凈值為5．75％，A公司的現金流就是5．00％一(LIBOR=0．25％)一5．25％=LIBOR，即從B公司得到5．250,4的利率，8公司的現金流是LIBOR+0．50％一5．75％=LIBOR-5．25％，即從A公司得到LIBOR的利率，向A公司支付5．25％的利率，可以用下表表示：

47.【答案】

(1)創(chuàng)業(yè)時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①公司當時是中小型企業(yè)；②公司產品品種比較單一；③管理權力高度集中，便于公司最高層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。

(2)H集團后來實行事業(yè)部制組織結構之所以

是適宜的，并取得成功，其原因有：①集團的產品種類多；②集團所面臨的市場環(huán)境變化快；③集團高層擺脫了具體管理事務，集中精力于戰(zhàn)略問題；④集團是一家強調適應性的大型聯合性公司；⑤集團能夠組織高度的專業(yè)化生產，從而提高了生產效率。

48.【答案】

識別成功關鍵因素的意義：

(1)識別成功關鍵因素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；(2)傳統的預算控制可能使報告的成本與標準成本存在差異。而成功關鍵因素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業(yè)績指標；

(3)成功關鍵因素能夠保證管理層定期收到有關企業(yè)的關鍵信息，以指導信息系統的發(fā)展；(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績進行內部對比或者與競爭對手比較。

49.(1)根據上述信息，強盛公司面臨的風險包括：①市場風險中的匯率風險。公司因用美元進行采購而面臨外匯風險。②運營風險。公司在國內獨家代理的某防輻射服裝存在的安全問題，可能損害公司聲譽，影響其產品的銷售。擴張速度加快，管理水平卻沒有得到相應提高，同時趕上消費人群驟降帶來的行業(yè)低谷，抗風險能力明顯下降。庫存居高不下，銀行還款壓力劇增，不得不進行清倉甩賣，大規(guī)模關店。③戰(zhàn)略風險。2008年，借助全民參與奧運的運動熱情，通過一系列的商業(yè)贊助和營銷，實現高速增長，店鋪數量激增至1500家，沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。④財務風險。向銀行借人大筆資金，還款壓力劇增。一般情況下，對戰(zhàn)略、財務、運營風險，可采取風險承擔、風險規(guī)避、風險轉換、風險控制等方法。對能夠通過保險、期貨、對沖等金融手段進行理財的風險，可以采用風險轉移、風險對沖、風險補償等方法。(2)依據《企業(yè)內部控制應用指引第1號——組織架構》，強盛公司營銷團隊所需關注的組織架構的主要風險是：內部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下?！笆〖墵I銷經理大多數負責協調省市級的營銷團隊運轉和制定省市級的營銷計劃，他們可以對省市級的營銷職能部門提出工作要求，卻對具體實施解決方案的省市級的營銷職能部門沒有直接的管理權”“華北區(qū)域新任營銷大區(qū)經理熊大到任一個月就對H省省級營銷經理王強提出了很多想法，其中包括對H省的營銷網絡建設及提升的意見。王強對此并不認同，認為熊大剛剛上任，對具體情況并不了解”“當王強安排H省的營銷團隊給當地某大客戶提供特定服務時，熊大表示堅決反對”“這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時有發(fā)生”因此，強盛公司需要從設計與運行兩個方面對組織架構進行改進。

50.風險管理成本是指在風險管理過程中發(fā)生的成本是公司經營成本的一部分主要有以下兩種分類：一是以風險為基點的分類包括：預防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預防成本是指為了防止風險的發(fā)生而在組織內部采取目標制定、跟蹤監(jiān)督、事項識別和應對防范措施所花費的成本費用以及因此增加了控制和管理環(huán)節(jié)而降低了業(yè)務效率所造成的直接、間接損失。糾正成本是指發(fā)現了風險苗頭而對其實施檢查、追究、處置、復原所花費的成本費用。糾正成本是預防成本的追加和補充。懲治成本是指當風險發(fā)生且對組織內部和外部(包括對社會)造成了現實危害因而對其進行處理、處罰、整治而支付的成本費用。損失成本是風險發(fā)生后對企業(yè)帶來的直接的、間接的、有形的、無形的、經濟的、社會的、短期的、長遠的、現實的和潛在的經濟損失。這種損失有的可以準確確認和計量有的則難以準確計算。二是以風險管理為基點的分類包括：進入成本、維持成本、評估成本和處置成本。進入成本是為建立風險管理能力而付出的代價。這種成本主要是為了技術、工具以及訓練而發(fā)生的。維持成本是為了有效維持組織風險管理的能力保持風險程序在最新狀態(tài)而發(fā)生的成本。評估成本是在風險管理過程中對事項識別、風險評估發(fā)生的成本包括在風險辨識討論會或訪談中所消耗的時間與資源、執(zhí)行風險評估與分析、參加風險審查以及撰寫風險報告等而付出的代價。處置成本涵蓋執(zhí)行風險管理計劃的行動成本這些行動原本不在項目計劃中但被認為是必要的以便切實地應付被辨識出的風險。風險管理成本是指在風險管理過程中發(fā)生的成本,是公司經營成本的一部分,主要有以下兩種分類：一是以風險為基點的分類,包括：預防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預防成本是指為了防止風險的發(fā)生,而在組織內部采取目標制定、跟蹤監(jiān)督、事項識別和應對防范措施所花費的成本費用,以及因此增加了控制和管理環(huán)節(jié)而降低了業(yè)務效率所造成的直接、間接損失。糾正成本是指發(fā)現了風險苗頭而對其實施檢查、追究、處置、復原所花費的成本費用。糾正成本是預防成本的追加和補充。懲治成本是指當